Должностные права и обязанности руководителей

Должностные права и обязанности руководителя находятся в тес­ной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в про­цессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т. е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необ­ходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экс- пертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуни­кационная и социальная. Разберемся в содержании названных выше функций.

Административная функция является одной из наиболее значи­мых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «админи­стратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу.

Традиционно специалисты склонны разделять управленческий про­цесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функ­цию входит пять подфункций:

1) планирование, в процессе которого руководитель определяет эта­пы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;

2) организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности —распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;

3) кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения необходимым инструктажем и т. п.;

4) стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности;

5) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конеч­ных результатов деятельности организации, проведение ее необходи­мой корректировки.

В основе стратегической функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного ру­ководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов.

Экспертно-консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя:

1) в связи с реализацией им профессиональной компетентности;

2) в связи с действиями по оптимизации организационного процес­са, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;

3) в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного об­суждения результатов и др.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей пере­стройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным.

Осуществляя представительскую функцию, руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внут- риорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отноше­ния со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона представительства выра­жается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме этого, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т. е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей это деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива».

В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.

Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни орга­низации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию. Выполняя ее, руководитель создает в организации благо­приятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и фор­мирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В рамках рассмотренных функций для руководителя определены:

соответствующие права по решению возникающих вопросов само­стоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;

круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;

полномочия во внешних контрактах.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или^ иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значен] ние. Так, в период создания или перестройки организации прежде все J го нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию рам вития, принимающие ответственные решения и смело берущие на се(н риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новымЯ перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на реЦ шение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руко*т водители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы щ программы развития, а также руководители-администраторы, осущечУ ствляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую,| координирующую, контролирующую деятельность с помощыр прика-Hj зов, поощрений и наказаний.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет^ широкие возможности для развития личности, для принятия самостоя<4 тельных решений интересных и сложных проблем, а также престижна,! приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. Пря| этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную ! работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий,¹ организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выде-' лить три звена руководства: высшее, среднее и низшее.

Руководители высшего звена. Их основные задачи состоят в фор­мулировании миссии, ценностей и политики организации, основных ¹ стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными ор­ганами и главными контрагентами.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплано- вы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических способно­стей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, где первое лицо является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым об­легчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руково­дителем, или главным администратором, занимающим свою долж­ность на основании контракта с собственником (государством, акцио­нерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого ру­ководителя входят: организация работы в рамках, определяемых зако­нодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обу^ словленных рамках имуществом и средствами без специальной дове­ренности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, откры­тие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование ру­ководителей более низких уровней.

Руководители среднего звена (основных подразделений и пред­приятий, входящих в данную организацию). Они назначаются и осво­бождаются от должности первым руководителем или его заместителя­ми и несут перед ними ответственность за выполнение полученных за­даний и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подраз­делениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют теку­щий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию органи­зации и технологии производства, условий труда, соблюдению сани­тарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с пред­ложениями к руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных.

Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюро­кратизированную прослойку менеджеров, число представителей кото­рой неуклонно растет, увеличивая «этажность» управленческих струк­тур. Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежу­точных управленческих структур размер этого слоя менеджеров удает­ся сократить по численности на 30—40 %.

Руководители низшего звена (бригад, участков, групп и др.). Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответст­венность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повсе­дневного управления персоналом. В их обязанности входят: организа­ция и координация труда подчиненных; обеспечение условий для вы­полнения ими качественно и в срок производственных заданий; кон­троль за соблюдением трафика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, тех­нологической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содейст­вие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых ме­тодов работы.

Руководители низшего звена имеют право в установленном поряд-i ке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответу ственность, делать соответствующие представления руководству под^ разделений и организации.

По мнению западных специалистов, помимо официальных обязана ностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициалы| ные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работа никам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успЛ хам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. 1

Права, обязанности и ответственность руководителей всех уровней^ равно как и всего персонала, закрепляются в должностных инструкций ях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядо-j чить процесс распределения полномочий и добиться более эффектив­ной технологии управления в организации. * Должностная инструкция не только позволяет определить обязан­ности, права и ответственность персонала, но и оберегает его от вьк полнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотно­шений между руководителем и подчиненным ему работником. Кроме того, инструкция упорядочивает потоки информации в организации, формирует требования к должностям и порядку оценки работников. (Подробнее см. гл. 5.)

Однако инструкция не является неизменной, она должна и может совершенствоваться и корректироваться в соответствии с изменяющи­мися условиями деятельности.

Делегирование полномочий

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредст­венно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и об­щее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х it. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организаци­онных полномочий и ответственности».

Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей, образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответствен­ность по предварительной договоренности передаются отдельным ли­цам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит не только на офици­альной, но и большей частью на полуофициальной или даже не­официальной основе, и предполагает наличие благоприятного мо- рально-психологического климата в коллективе и взаимного дове­рия между руководителями и исполнителями. Делегированию пол­номочий предшествует значительная подготовительная работа, кото­рую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы оп­ределить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий макси­мальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких эта­жах управленческой структуры, где на практике реализуются прини­маемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих пе­ред организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и рис­ка, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую мат­рицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руково­дителю ориентировку в ситуации (рис. 11.1).

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периоди­ческим информированием руководителя; специального контроля в от­ношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем — вообще не де­легируются.

Отказаться от решения

Срочность решения

Рис. 11.1

Обычно делегируются следующие виды полномочий: решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых испол­нители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это по^ нимают; *

осуществление подготовительной работы (обобщение материала^' формулировка первичных выводов, написание различных проектов),* носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менеф дающей возможность продемонстрировать свои способности;

присутствие на различных мероприятиях информационного харак^ i тера, выступление с сообщениями, обмен опытом. <

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекаЦ тельной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания,* навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнори-J рование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс caSj мостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. при­водят к резкому ухудшению морально-психологического климата и< подрывают саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются: ре­шения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагаю­щих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, во­просов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчинен­ным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их даль­ше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой дея­тельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Делегировать

Установить срок решения и изучить возможность

Проблемы

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необ­ходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выпол­
нением, создаются инструкции, определяющие границы ответственно­сти подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими доку­ментами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена за­ранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые вы­годы.

Прежде всего делегирование полномочий приближает принятие ре­шений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распо­ряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально рас­пределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возмож­ных преемников, которые смогут их заменить при продвижении на­верх или уходе на пенсию.

Делегирование полномочий подчиненным позволяет: максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собст­венные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий как для руководителя, так и для исполни­теля. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию пол­номочий. Среди причин этого можно выделить следующие:

излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая време­ни для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;

непонимание важности проблемы делегирования полномочий и не­умение правильно определить объект для делегирования;

неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;

нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы мно­гие годы;

наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полно­мочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответст­венность можно выделить наиболее распространенные:

отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые при­дется нести ответственность;

недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработка вопросе; »

нехватка информации, ограничивающая возможность качественна выполнить задание;

формальный подход к делу со стороны руководителя, т. е. так на*| зываемое фиктивное делегирование — передача подчиненному тех|| полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом оп~; ределяется разумным сочетанием интересов организации или подраз-^ деления, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитыва­ются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стан­дартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупот-' ребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и ис­полнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанно-¹ стей и ответственности между ними, а также своевременным вознагра­ждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону про-⁴ цесса делегирования полномочий, например, первоочередным предос­тавлением необходимых материальных ресурсов, информации, прове­дением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предос­тавленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нару­шают.

При распределении управленческих полномочий в организации не­обходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходи­мо упомянуть.

1. Полномочия должны быть достаточными для достижения стоя­щих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем⁴ предос­тавляемых полномочий.

2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномо­чиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и в конечном счете сбалансированность всей систе­мы управления.

3. Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каж­дый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

4. Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда рав­номерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децен­трализации полномочий.

Степень централизации полномочий определяется следующими об­стоятельствами:

1) издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;

2) задачей обеспечения единства политики, проводимой в организа­ции;

3) размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее коорди­нировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению пре­имущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;

4) особенностями исторического развития и традициями на фирме;

5) характером и мировоззрением высших руководителей;

6) характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, дру­гие — наоборот, требуют ее;

7) динамикой бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть де­централизация управления;

8) наличием необходимых кадров;

9) внешними силами — государственное регулирование, особенно­сти налогообложения, действия профсоюзов и пр.

Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, кото­рые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они за­ключаются в следующем:

1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

2) в устранении дублирования управленческих функций, что приво­дит к существенной экономии соответствующих затрат (создание еди­ного заводоуправления с соответствующими функциональными под­разделениями — плановый, бухгалтерского учета и отчетности, марке­тинговый и пр.);

3) в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший круго­зор, опыт и знания.

Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачива­ется много времени на передачу информации из центра к исполните­лям, К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принима­ются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике не­эффективно.

В современных условиях значительного усложнения производст­венных и информационных процессов, увеличения числа и степени хо­зяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности ры­ночной конъюнктуры и т. п. возникла реальная потребность децентра­лизации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.

Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятель­ности. Прежде всего решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.

Краткие выводы по главе

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответствен­ность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентриро­ванные на том или ином уровне управления, определяются сложно­стью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и мо­рально-психологическим климатом в организации.

Многоуровневая система управления в организации рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные — реализуются посредством цепи команд от высшего руко­водства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по дости­жению целей организации.

Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например законами.

Передача заданий, полномочий и ответственности подчиненным осуществляется путем их делегирования. Однако оно редко бывает эф­фективным, если руководитель не придерживается принципа соответ­ствия объема делегированных полномочий объему возлагаемой ответ­ственности.

Права, обязанности и ответственность всех сотрудников организа­ции должны закрепляться в должностных инструкциях. Это позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добить­ся более эффективной технологии управления на всех уровнях.

Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоя­щих перед организацией, составления перечня полномочий, которые ре­ально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связан­ных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом оп­ределяется разумным сочетанием интересов как организации или под­разделения, так и руководителя и подчиненных.

Неравномерность распределения полномочий по различным «эта­жам» власти позволяет судить о развитии двух противоположных про­цессов управления. Первый связан с централизацией власти, вто­рой — с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.