Виды организационных культур

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности органи­зационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по не» скольким параметрам (см. § 1 данной главы).

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стои­мостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу со­ставляют внутренние ценности организации, направляющие деятель­ность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закры­тость — с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких пра­вил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и крите­риям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-пси­хологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и цен­ностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персо­налу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. praktikos — деятельный) культура основы­вается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывает­ся на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направ­ленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творче­скую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на ве­ре в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персона­ла к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат спо­собы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым орга­низациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному ус­пеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых со­трудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью харак­тера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько при­быль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, не­спешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где не­возможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого изг них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авто­ритета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организа­ции, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высо* кую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией ру­ководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет бы­стро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свой­ственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответствен­ности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет но­вовведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источни­ком власти здесь является должность, а не личные качества руководи­теля. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управ­лению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения про­блем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентно­сти, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из преды­дущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных це­лей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения ор­ганизации в управлении ею преобладает культура власти; стадию рос­та характеризует ролевая культура; стадию стабильного разви­тия — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочти­тельна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации являет­ся культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положе­ние, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды та­кой культуры:

1) культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гу­манных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менедже- ры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позво­ляют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

2) культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократичес­ким организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью);

3) культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интере­сов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебре­жение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой вкруг общения не допускают;

4) культура отрицании различий между полами. Эта культура от­вергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных разли­чий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязан­ности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

5) культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменя­ется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно при­влекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помо­щи и поддержке;

6) культура смышленых мачо. Внешне данная культура не приник мает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся про*; сто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конку* ренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работь^ фирмы. Несправляющихся наказывают и увольняют, причем иногда, женщины бывают более жестокими и беспощадными.

Имидж организации

Одной из форм проявления культуры организации являетсяее имидж, т. е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у кли* еитов, партнеров, общественности под воздействием результатов¹ деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа; предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.

Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией из­вестности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его ос» новой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и соци­альная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воз­действием обстоятельств, новой информации. Он создается целена­правленными усилиями и зависит от каждого работника.

Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, яв­ляется условием ее процветания.

Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз —» работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследо­вание общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка ана­литических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отноше­ний с потребителями, реклама, информационное воздействие на орга­ны власти и управления.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и офици­альная атрибутика — название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например завод «Калибр». Предметное на­звание содержит указание на вид деятельности — «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. На­пример, кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть назва­ния указывает на характер основной деятельности. Считается, что тре­тий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой ор­ганизацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнитель­ный отличительный признак в виде собственного наименования.

Выбор наименования организации — это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной об­ласти определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, им­перия и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подста­новке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, назва­ние казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».

Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного ро­да сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».

Третий принцип наименования организаций требует, с одной сто­роны, избегать употребления без надобности иностранные слова, осо­бенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внеш­неэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латин­ских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негатив­ных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появле­нию второго названия автомобиля «Жигули» — «Лада».

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмбле­ме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствую­щих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

Краткие выводы по главе

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обес­печения ее конкурентоспособности.

И действительно, высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое ка­чество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и

формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фа­сады зданий многих фирм, отделку офисов — и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку — и уже возникает желание купить товар.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формирова­нии высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу не­обходимо с умом. Прежде всего требуется определить, какой тип куль­туры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесто­ронне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно составить план преобразований организацион­ной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и зару­читься поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Со­трудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые⁴ принесет освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей, как носителей культуры, поддается изменению с большим трудом, не тер­пит над собою насилия. Поэтому с некоторыми членами организации приходится расставаться, а кого-то, разделяющего принципы новой культуры, привлекать со стороны.

Таким образом, деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается сторицей, т. е. уве­личением прибыли.

Глава 10 ВЛАСТЬ МЕНЕДЖЕРА

Основы власти

Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но та­кой взгляд можно оправдать только с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонен­том власти.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает спо­собность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их свой воле. Руководителю она позволя­ет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло ин­тересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе кон­фликты. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности. Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

1) власть существует у того, кто может ее использовать потенци­ально, т. е. она существует не только тогда, когда используется. На­пример, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет не­обходимости применять к нему имеющуюся у него власть;

2) власть является функцией взаимозависимости, т. е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у одного и меньше у другого;

3) власть не является абсолютной, т. е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть — это социальный по своей сути процесс. Теория власти строится на исследовании взаимодействия людей и групп в организа­ции. Прежде чем изучить принципы этого взаимодействия, следует уточнить, что самое общее разделение источников возникновения вла­сти предполагает, что власть может происходить из должности или из личности.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегиру­ется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, воз­награждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и предан­ного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формы проявления власти. Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Ис­полнитель верит, что руководитель может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности. В современном мире многие люди испытывают страх потерять работу, достаток или уважение окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкция­ми: увольнение, лишение премии, понижение в должности и др. Для рядовых исполнителей эти санкции носят чаще всего материальный характер (штраф, лишение премии и др.) или административный (вы­говор, публичное замечание и др.); для руководителей большее значе­ние имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное по­ложение, статут, авторитет. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

Практика показывает, что обращение к страху может стать эффек­тивным методом воздействия, если предлагаются конкретные меры, позволяющие понять, как подчиненным избежать неприятностей. В то же время необходимо учитывать, что руководители, находясь в зави­симости от своего персонала, клиентов, банков, государственных орга­низаций и других образований, не менее восприимчивы к влиянию че­рез страх, чем подчиненные.

Власть чаще используется там, где поведение отклоняется от уста­новленных нормативов. Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях; глав­ное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководи­телей официально регламентировались.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессоз­нательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной. Это обусловлено двумя обстоятельствами: 1) cipax заставляет подчи­няться только в определенных границах контроля, т. е. в условиях, ко­гда человеку можно указать на нарушение установленных правил по­ведения; 2) страх не создает у людей заинтересованности в результа­тах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, что было доказано историей развития человечества во все времена. Страх огра­ничивает инициативу, творчество и может даже привести к свертыва­нию работы. Особенно это замечание относится к руководителям, ко­торые несправедливо наказывают подчиненных, ослабляя тем самым свою власть.

В целом влияния через страх следует избегать, так как он разруша­ет доверительную, дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.

Другой формой проявления власти является вознаграждение. Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обе­щание вознаграждения — один из самых старых и эффективных спосо.- бов влияния на работников с цепью достижения общих или собствен­ных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный харак­тер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого человека индивидуально.

В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Основной проблемой для руко­водителя является правильное определение ценности предполагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор оптимальной возможности осуществить предложение с учетом ряда существующих на практике ограничений (размеры финансовых и других ресурсов, по­литика фирмы, трудовые соглашения, взаимоотношения в коллективе и др.).

В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения по служебной ле­стнице, премии, дополнительного отпуска и пр., подчиненный прила­гает те или иные усилия для выполнения указания. Власть вознаграж­дения — это один из самых давних и широко используемых источни­ков власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является дос­таточно эффективным способом влиять на людей, но руководители могут ослабить его силу, давая обещания поощрить за работу и не вы­полняя эти обещания или поощряя подчиненных, не выполнивших по­рученного задания.

Собственность на ресурсы. Основой власти является также собст­венность на ресурсы в самом широком смысле этого слова. Организа­ция для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, прежде всего материальных, таких, как сырье и материалы, рабочая си­ла, финансовые средства, оборудование, инструменты и т. п. Важность получения того или иного ресурса очевидна. Обычно в организациях существует напряженность с ресурсами, что связано с их объективной ограниченностью. Поэтому регулирование доступности к ресурсам об­разует источник власти. Однако материальные ресурсы могут количест­венно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, следо­вательно, как основа власти они являются ограниченными.

Другой весьма специфической формой ресурсов, позволяющих проявлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках ко­торых находятся требуемые ресурсы. При этом речь идет не только о существовании реальных связей у человека, но и о восприятии реаль­ности существования этих связей теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных ру­ководителей, к мнению которых последние зачастую прислушиваются. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию о се­бе легенд или слухов.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти ожесточенная борьба, а сама она в целях защиты может утаиваться или искажаться. Получае­мая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные ре­шения и осуществлять тем самым власть. Координация информацион­ных потоков и контроль над ними играют важную роль в формирова­нии власти руководителя.

В основе личной власти лежит добровольное подчинение одних людей другим. У такого подчинения может быть несколько причин. Рассмотрим их.

Экспертная власть (эталонная) предполагает способность руко­водителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также спе­циальных знаний.

Следует отличать экспертную власть от власти информации. Пер­вая связана с пониманием или способностью использовать данные, указывать окружающим пути решения тех или иных проблем, дости­жения поставленных целей и т. п. Здесь владение информацией носит активный характер, предполагает возможность не только сообщить ко­му-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой. Например, помощники или секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает, что они имеют экспертную власть, особенно в специальных отраслях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но принимать это решение будет руководитель или спе­циалист.

Следует понимать, что экспертная власть не связана жестко с опре­деленной должностью. Уровень экспертной власти определяется глав­ным образом тем, как руководитель способен показать свою компе­тентность, анализируя, оценивая и контролируя работу подчиненных.

У такого рода власти имеются и серьезные недостатки. Сегодня знания быстро устаревают и требуют постоянного обновления, что да­леко не всегда удается своевременно осуществить. Кроме того, слож­ность окружающего мира не исключает возможности получения не­объективной или неполной информации, с помощью которой нельзя будет достичь требуемых результатов, что, конечно, не способствует укреплению власти. Наконец, недостатком такой власти часто страда­ют молодые руководители, а ее применение ограничивается узкой спе­циализацией в знаниях.

Власть примера. Характеристики поведения и черты характера ру­ководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него. Власть примера обычно и формируется по мере отождествления подчиненными себя с руководителем, вплоть до подражания ему во всем.

Харизма — это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего. В представлении исполнителя его отно­шения с лидером строятся на равных, у них много общего, и исполни­тель надеется, что руководитель тоже уважает его. Ради возможности получить его одобрение, находиться рядом с ним и т. п. лишенные своего «Я», нуждающиеся во внешней поддержке люди готовы безого­ворочно выполнять требования руководителя.

Наиболее общие характеристики харизмы следующие:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею других;

2) внушительная внешность. Достойная и уверенная манера дер­жаться;

3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

4) способности к межличностному общению. Хорошие ораторские способности;

5) собранность и умение всегда владеть ситуацией.

Таким образом, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его личностная основа власти. Но данная власть непрочна, так как опирается главным образом на эмоции, которые, как известно, весьма переменчивы.

Право на власть. Законная власть во многом опирается на безого­ворочную уверенность исполнителя в том, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг подчиняться ему, так как подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна то­гда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в орга­низации. Руководитель распоряжается окружающими на основе долж­ностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и вправе ожидать, что они будут ис­полнены.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от лич­ности человека, который ее занимает, придает такой власти дополни­тельную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному че­ловеку, в данном случае не принимаются во внимание.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требова­ния соответствующего лица считается наиболее прочной основой вла­сти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, по­скольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесо­образно.

Наиболее яркий пример власти, основанной на традиции, является монархическая. Монарх может быть великим или весьма посредствен­ным, тираном или добряком — все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, в отличие от административной власти, не из-за боязни наказания, а потому что он — монарх.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

1. Значительно сократился разрыв в уровне образования и квалифи­кации между руководителями и подчиненными. Если прежде преобла­дание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчи­ненные могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, ор­ганизаторские способности или личный авторитет.

2. Вместо универсальных работников, так широко распространенных ранее, заменить которых было достаточно легко, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уни­кальной, квалификацией. Их уход может обернуться для организации серьезными неприятностями. Понятно, что над такими людьми невоз­можно властвовать преимущественно административными методами.

3. У большой части населения произошло реальное ослабление тра­диции послушания как основы власти. Это связано с многими внут­ренними и внешними причинами общественного развития. В России это является следствием неустойчивого экономического и политиче­ского положения страны.

4. Мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.