Виды управленческих структур

Видовая классификация управленческих структур, как и организа­ционных, зависит от тех же признаков и оснований.

Функциональная структура управления. Исторически первой структурой управления стала простая бесцеховая Из простой коопера­ции ремесленников, занятых однородным трудом или разными видами труда при изготовлении одного продукта (например, группа людей в одном помещении шьет одежду или несколько человек в разных поме­щениях работают, изготавливая карету или повозку), постоянно выде­ляется работник, в чьи обязанности входит не только труд портного, столяра или плотника, но еще и руководство совместными делами объединившихся ремесленников. Возникает такая структура управле­ния, при которой один руководитель приходится на 5—7 рядовых ис­полнителей. Она названа одноуровневой.

Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Если взять российский мелкооптовый рынок, где один удачливый «челнок» нанял 3—5 продавцов и руководит их действиями, поставля­ет товары для продажи, то становится ясно, что это та же простая бес­цеховая одноуровневая структура управления, пережиток далекой ра­бовладельческой и феодальной эпох.

Мануфактурный период развития промышленности в XVI—XVII вв. дал человечеству три основные ее формы: рассеянную (предпринима­тель с!супал и продавал продукт самостоятельных ремесленников, снабжая их сырьем, материалами и инструментами); смешанную (когда изготовление отдельных деталей продукции — товара — производи­лось на дому или в отдельном помещении, а сборка в централизован­ной мастерской); централизованную (наемные рабочие объединялись в одной мастерской, например ткачи, и др.). Управленческая структура мануфактур подготовила условия для перехода и оформления функ­циональной управленческой структуры.

В XVII—XVIII вв. возникли фабрики, как системы машин и меха­низмов, основанные уже не на ручном труде, а на работе машин. Структура управления включала управление цехами и участками, ста­ла двух-, а затем и трехуровневой; управляющий фабрикой — мастер цеха — начальник участка.

Полностью функциональная структура управления сформировалась тогда, когда завершился определенный этап внутрипроизводственного разделения труда. Так, в начале XIX в. в Англии начала работу первая ткацкая фабрика, насчитывавшая 200 станков. Рост количества произ­веденного полотна потребовал механизации и выделения в отдельный цех ситцепечатного, красильного и других производств. Возросли объ­емы поставок сырья, красителей, инструментов и т. д. Выделилась группа работников для транспортировки и продажи готовой продук­ции. Постепенно обозначились все функции машинного производства: снабжение, производство, сбыт, финансы, кадры и др. В соответствии с ними сформировалась не только управленческая структура по техни­ческим и технологическим операциям, но и функциональная в виде це­хов, участков, отделов, служб, управлений, корпусов и т. д.

Корпусная структура управления стала завершающей ступенью функциональной управленческой структуры. Она является четырех­уровневой: управляющий заводом — управляющий корпусом — на­чальник цеха — начальник участка. На каждом уровне управления по­степенно возникли структуры, обеспечивающие эффективность работы главных руководителей-единоначальников: заместитель, помощник, секретарь и др.

В современных условиях структура управления базируется на функциональных основах, т. е. предназначается для руководства опре­деленными видами работ.

Функциональная структура управления как базовая на основе мно­говекового опыта хозяйственной и иной деятельности людей вырабо­тала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Наемный труд дал формальное равенство управляющих и управляемых, что повлекло за собой закрепление за теми и другими определенных прав и обязанностей, оформленных впоследствии зако­нодательно.

Функциональная структура позволила:

1) провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;

2) сконцентрировать необходимые материальные, людские и фи­нансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических це­лей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управле­ние;

3) ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работниками. Опреде­лить нормы и нормативы их деятельности;

4) сформировать управленческие кадры, соответствующие выпол­няемым функциям различными частями организации — управление производством, поставками и сбытом, финансами, НИОКР и др.;

5) подготовить условия для дальнейшего развития частного произ­водства в условиях свободной конкуренции в различные формы моно­полистических объединений в ходе концентрации и централизации про­изводства и капитала и возникновения картелей, трестов, синдикатов и концернов — сырьевых, промышленных и финансовых монополий.

При всех своих качествах и свойствах функциональная управленче­ская структура не позволила решить управленческих проблем, возник­ших в середине XX в. Эволюционный период развития послепромыш- ленного переворота сменился невиданно быстрым процессом примене­ния фундаментальных и прикладных открытий и изобретений в про­мышленном производстве.

Предприятия, построенные по функциональному принципу управ­ления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур про­хождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий в связи с концентрацией и централизаци­ей производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце XIX — начале XX в., дополнился технической стороной дела.

Количественный рост предприятий и качественные изменения в технике привели к новому виду управленческих структур.

Дивизиональная управленческая структура. Такая структура управления представляет собой совокупность функциональных струк­тур, где управленческие функции разделились по принципу стратеги­ческой и оперативно-тактической деятельности. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фир­мы в области инвестиций, финансов, планирования научно-исследова­тельских работ, координацией действий нижестоящих структур управ­ления и контролем. В нижестоящих звеньях управления — отделениях, суботделениях и суперотделениях управленческая работа охватила те­кущую и оперативную деятельность.

В различных странах виды дивизиональных управленческих струк­тур создавались в зависимости от форм собственности, достигнутого уровня прогресса в науке и технике, национальных особенностей и других факторов.

В экономике СССР, кроме министерств и ведомств, в центре воз­никли новые структуры управления — управление всесоюзными про­мышленными объединениями, производственными объединениями, управление главками, комбинатами, трестами. Крупные промышлен­ные предприятия, например «АвтоВАЗ», создали обособленный аппа­рат управления, централизовавший все функциональное обслуживание производства.

Доперестроечный период в нашей стране характеризовался с 60—70-х гг. образованием управления на уровне народно-хозяйствен­ных комплексов (топливно-энергетический, машиностроительный, аг­ропромышленный, строительный и др.). Их органы управления полу­чили функции разработки инвестиционной и технической политики, решения вопросов внутрикомплексной кооперации, разработки норм и нормативов для всего комплекса.

Для централизованного управления в масштабах всей огромной страны вопрос о дивизиональной управленческой структуре приобрел особо важное значение во второй половине XX в. Однако все усилия сформировать управленческие структуры, объединяющие централизо­ванное, отраслевое, территориальное и местное управление, не дали желаемого результата. Отсутствие рыночного механизма и чрезмерная централизация затормозили открывшиеся возможности использования НТП. Вся эта громоздкая структура, где безвозвратно тонули техниче­ские и технологические открытия и изобретения в тысячах бюрократи­ческих увязках и согласований, была разрушена.

Но и сегодня в России новая структура не спешит воссоздаваться на качественно новом уровне. Декларируемые рыночные отношения действуют в этой области пока весьма ограничено.

В западных странах с развитой рыночной экономикой процесс об­разования дивизиональных управленческих структур также не был гладким и однозначным. Так, в США после Второй мировой войны начался быстрый рост конгломератов, управление которыми основыва­лось на централизации промышленного капитала в руках финансовых структур. Выросли гиганты промышленного производства в стране и за ее пределами. Управленческая структура в таких объединениях ока­залась многоступенчатой, подверженной внешнему влиянию гораздо в большей степени, чем в меньших по размерам, но более гибких струк­турах управления. Кризис начала 70-х годов XX в. подвел итог гигантомании и в США — конгломераты развалились.

Наиболее устойчивыми и приспособленными к финансовым потря­сениям и другим внешним катаклизмам оказались структуры управле­ния, где оптимально сочетались размеры управляемых предприятий и возможность своевременно обновлять технику и технологию производ­ства, а также структуру управления.

Быстрее всех приспособились к условиям рыночной конкуренции и отраслевым кризисам концерны. Пройдя стадию диверсификации, они образовали дивизиональную управленческую структуру (на базе функ­циональной), легко воспринимавшую все новейшие разработки НТП.

Дать структуру управления современными корпорациями непросто. Дело не только в ее сложности, но и в том, что она составляет ком­мерческую тайну и публикации о ней появляются с запозданием на 10—15 лет, когда в действительности эта структура уже значительно изменилась и устарела.

Однако приведем принципиальную схему управленческой структуры крупной корпорации. Она выглядит следующим образом: во главе управления крупных фирм находятся штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных подразделений, разрабатывающих вопросы стратеги­ческого планирования и инвестирования. В ней готовятся предложения по финансированию проектов, маркетинга и маркетинговых исследова­ний и др. В офисе главного руководителя сосредоточены управляющие высшего звена — совет директоров, правление акционеров и т. д. Здесь находят свое окончательное утверждение подготовленные штаб-квартирой и другими подразделениями решения;

ниже следуют суперотделения, значительная часть которых занята управленческой деятельностью за рубежом. Управляющие суперотде­лениями подчиняются высшему звену управления;

далее идут суботделения и отделения, которые имеют определен­ную самостоятельность в решении экономических и технико-техноло­гических вопросов, распоряжении ресурсами и резервами, планирова­нии поставок и сбыте, быстром изменении (исходя из спроса на мес­тах) вида и номенклатуры продукции, проведении издательской и дру­гих видов деятельности, обеспечении решения возникающих социаль­ных вопросов и т. д.;

и наконец, управление предприятиями среднего и мелкого бизнеса, работающими для удовлетворения производственных потребностей корпорации, например, в узлах и деталях, инструментах и комплек­тующих изделиях, подсобном, обслуживающем оборудовании, оснаст­ке и др. Потребность в таком виде производства достаточно велика. Так, современный пассажирский лайнер состоит почти из 300 тыс. на­именований узлов и деталей, произвести которые какому-либо одному предприятию технологически невозможно и экономически невыгодно.

Такая управленческая структура по сравнению с жесткой, функцио­нальной имеет ряд преимуществ:

высшее звено управления освобождено от текущего рутинного управления для решения стратегических задач и проблем, представи­тельства и общего контроля;

разработка основных направлений финансовой, производственной, сбытовой и научно-исследовательской деятельности определилась за специализированными отделами, отделениями и научно-исследова­тельскими организациями;

появилась возможность передать управление «на места», ближе к рынкам сбыта или источникам сырья, территориальным, продуктовым, проектным и другим отдельным предприятиям.

Однако вместе с преимуществами дивизиональная управленческая структура имеет и недостатки. Так, в ряде отделений существуют функ­ции, которые дублируются в других отделениях. Имеют место рост и удорожание управленческого аппарата. В ряде случаев руководители от­делений и суботделений вынуждены больше заниматься производствен­ными и сбытовыми вопросами и меньше — вопросами координации на­учно-исследовательской и опытно-конструкторской работы.

С начала 60-х гг. некоторые крупные организации под влиянием быстро изменяющихся внутренних и внешних условий (сложность применяемых машин и механизмов, стремительность развития новых технологий, изменение финансовой ситуации, обострение конкуренции и т. д.) начали создавать новые виды организационных, а следователь­но, и управленческих структур. Главными оказались вопросы о пре­одолении бюрократизма, ускорении процедуры выработки и принятия решений, гибкости и быстроте управления при изменении условий производства и сбыта продукции. Такие структуры получили название органических, или адаптивных (см. §5 гл. 6).

В конце 80 — начале 90-х гг. в нашей стране уделялось значитель­ное внимание созданию организационных форм управления целевыми комплексными программами отраслевого и межотраслевого характера. Они создавались как головные постоянно действующие организации по различного рода программам, так и временные организации с опре­деленными административными и экономическими полномочиями. Управленческие структуры этими организациями были призваны ре­шить ряд назревших проблем: преодолеть ведомственную разобщен­ность, изменить бюрократический стиль руководства, отойти от дирек­тивного планирования номенклатурных заданий и строго централизо­ванного распределения ресурсов и продукции. Народному хозяйству страны был нужен переход к рыночным отношениям и созданию структур управления, способных на основе управления финансами и кредитом, налогами и ценами распределять ресурсы и резервы так, как это делается в промышленно развитых странах мира.

Однако решить эти проблемы не удалось по целому ряду извест­ных обстоятельств. Финансовые потрясения, экономический кризис, структурные изменения управленческих организаций, ликвидация функциональных органов управления экономикой страны повлекли за собой длительный период застоя в промышленном производстве, по­дорвали экономическую основу структур управления наукой и техни­кой и, как следствие, привели к падению объемов производства, раз­рыву экономических связей, взаимным неплатежам, задержкам в вы­плате зарплаты и другим негативным последствиям.

Сегодня рыночные отношения требуют новых решений проблем управления, создания эффективных его форм и видов как в государст­венном, так и в частном секторах экономики.

Краткие выводы по главе

Каждая отрасль производства, каждое крупное объединение или предприятие имеет свои особенности в структуре управления. Одну структуру управления имеет Единая энергетическая система страны, другую — Управление ракетными войсками стратегического назначе­ния, третью — атомный ледокол или атомная электростанция и т. д. Перечислить все виды управления и особенности их структур невоз­можно. Вместе с тем типовыми, основополагающими управленческими структурами являются три главных вида: функциональная, дивизио- нальная и адаптивная. Их создание может быть эффективным лишь то­гда, когда они в состоянии решить конкретные управленческие задачи.

Перед отечественными менеджерами и учеными сейчас стоит слож­ная проблема исследования и практического применения структур управления на всех уровнях хозяйствования и во всех его звеньях. Для решения такой задачи необходимы теоретико-методологическая база, глубокое и основательное изучение возникших в народном хозяйстве страны новых управленческих отношений, анализ соответствия органи­зационных структур новых промышленных и производственных образо­ваний их управленческим структурам. Работа по совершенствованию структур управления должна вестись на высоком профессиональном уровне, регулярно, а в сложившейся обстановке и централизованно.

Глава 8