Функциональная и дивизиональная организационные структуры

Организационная структура — это внутренняя упорядочен*! ность, согласованность и взаимодействие отдельных частей едино^ го целого. Например, структура предприятия, учреждения, учебной го заведения, торговой фирмы и т. д.

Основой для образования структурных (составных) частей органич заций является предназначение самой организации и функции, кото-з рые выполняют ее составные элементы.

В общегосударственном масштабе сформировалась организацион-] ная структура, разделяющая единый народнохозяйственный комплекс» на отдельные крупные функциональные части — отрасли промышлен«| ности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и др. Внутр! отраслей также имеет место разделение. Например, в промышленно­сти — добывающая и обрабатывающая, в свою очередь каждая из этич крупных организаций разделяется по функциональному признаку н£) еще более дробные структуры. Так, обрабатывающая промышленность включает отрасли машиностроения, приборостроения, автомобиле­строения, авиационную промышленность, промышленность строитель­ных материалов, легкую и пищевую промышленность и др.

Организационная структура этих крупных функциональных частей народного хозяйства разделяется на промышленные и производствен­ные объединения, крупные, средние и мелкие предприятия. На самих! предприятиях в процессе внутрипроизводственного разделения труда! также сформировалась организационная структура, позволяющая от-| дельным частям этого предприятия выполнять главные его функции:] производить продукт, поставлять для этого сырье и материалы, обес-$ печивать сбыт произведенной продукции, вести НИОКР, работу с кад-> рами, управлять финансами и т. д. J

Функциональная организационная структура. Функциональный принцип формирования организационных структур имеет многовеко­вую историю развития, при этом каждый длительный период в жизни человеческого общества внес свои особенности в этот процесс.

В первобытно-общинном периоде организационная структура пред­ставляла собой род, племя и потом семью. Рабовладельческий период известен насильственной организацией труда в эргастериях и латифун­диях, при этом общество уже знало разделение труда между земледе­лием и скотоводством, ремеслом и торговлей, ведением крупных строительных работ. За отдельными людьми закреплялась функция управления хозяйственной или военной деятельностью.

Средневековый период дал обществу цехи, территориальное разме­жевание когда-то единого общества на феоды, помещичьи владения с трудом крепостных и полукрепостных крестьян и ремесленников.

Промышленная революция резко изменила жизнь и уклады народ­ного хозяйства ряда стран. Из простой кооперации (гетерогенной и ор­ганической) выросла капиталистическая кооперация, появились ману­фактуры, фабрики и заводы. Их организационная структура была под­чинена интересам и целям массового производства, реализации това­ров, финансовому обеспечению работы предприятий. Сотни и тысячи рабочих были объединены совместным трудом, и сразу же остро вста­ли вопросы оптимальной структуры управления крупными организа­циями.

На этом отрезке развития общества в основном сформировалась функциональная организационная структура, сохранившаяся до на­стоящего времени. Каждая составная часть организации выполняет свою функцию: плановый отдел планирует работу; производственный отдел выпускает продукцию; отдел снабжения поставляет сырье, мате­риалы, энергию и т. д.

При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или от­дельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные пра­ва и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

Теоретическое обоснование преимуществ функциональной органи­зационной структуры дал в начале XX в. немецкий ученый-социолог Макс Вебер. В менеджменте оно известно как принципы рациональ­ной бюрократии.

Сущность этих принципов сводится к следующему: четкое разделе­ние труда способствует появлению высококвалифицированных специа­листов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при ко­торой действия нижестоящего звена управления контролируются вы­шестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обя­занных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой долж­ности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работ­ника и его увольнение «строго по закону».

Такая организационная структура существует в принципе в боль­шинстве фирм, учреждений, отделов и отделений концернов, корпора­ций и др. Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело: рабочий — ста­нок или инструмент; финансист — формы учета, отчетности и движе­ние финансовых средств; торговый работник — потребности рынка и т. д. Функциональная структура способствует притоку кадров и про­движению по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и высоким профессионализмом.

Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть про­сто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процедура согласований, рассмотрений и окончатель­ного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр.

Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это ста­ло особо остро проявляться в процессе образования монополий и бы­стрых изменений характера производства в наш информационный век.

Традиционные, или классические, функциональные организацион­ные структуры перестали удовлетворять возросшие потребности со­временного промышленного и сельскохозяйственного производства, финансовых систем, сферы науки, образования, здравоохранения и др. Если средние по размерам предприятия строятся по-прежнему по тра­диционному принципу, то более крупные объединения содержат как элементы старой системы, так и новые формы организации своей дея­тельности.

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно но­вая организационная структура проявляется на крупных предприятиях - с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех­никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары. Она получила название дивизиональной организационной структуры (лат. divisio — разделение).

Разделение функций теперь не ограничивается только по классиче­скому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализировать­ся на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ас­сортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возник­новение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной про­дукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ве­дет к необходимости создавать территориальные структуры. Непред­сказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руко­водителей создания инновационной структуры, где специальные отде­лы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производст­ву новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структу­ризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распо­ряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полу­ченный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свобод­ны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут воз­никнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организа­ции может привести к полной утрате воздействия со стороны цен­тральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и за­дачам.

§ 5, Адаптивные структуры'

Функциональные (по основным видам работ) и дивизиональные (разделительная по основным направлениям деятельности) структуры организаций не остановились в своем развитии. Они модифицируются, совершенствуются, внутри них образуются новые структуры, предна­значающиеся для выполнения каких-либо отдельных, временных и ра­зовых задач, решить которые в имеющихся структурных рамках не представляется возможным.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, ко­торые по сравнению с классическими и дивизиональными лучше при­способлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили назва­ние органических, или адаптивных, структур*

Основным принципом построения таких структур является авто­номная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня крупные органи­зации используют два типа адаптивных структур: проектную и мат­ричную.

Проектная организация является временной структурой, создавае­мой для выполнения какой-либо конкретной задачи, например для раз­работки проекта реконструкции здания или структурных изменений самой организации, и др.

Члены такой проектной группы и ее руководитель привлекаются из самой организации и действуют в рамках сметы средств, отпущенных на разработку данного проекта. В установленные сроки работа должна быть сдана высшему руководству, а сотрудники возвращаются к вы­полнению работы, определенной им по прежней должности.

Проектные организации могут быть созданы и как постояннодейст- вующие структуры в рамках отраслей народного хозяйства или круп­нейшего предприятия (промышленного или производственного объе­динения). Работа здесь ведется над несколькими проектами и по мере их выполнения продолжается по новым заказам и заявкам от предпри­ятий.

В нашей стране проектные, научно-исследовательские и опыт­но-конструкторские работы и разработки велись в крупных научных центрах союзного, республиканского или отраслевого подчинения и финансировались из средств государственного бюджета. НИИ, КБ, центральные лаборатории и другие организации подобной структуры обеспечивали тесную связь науки с производством, давали определен­ный задел научных и проектных разработок, пригодных для использо­вания в производстве.

Такие структуры должны были не допускать диспропорций, отста­вания от передовой техники и технологии и перерасхода ресурсов. Од­нако жесткие рамки директивного планирования, чрезмерная центра­лизация управления ими не могли дать желаемого результата. Выпол­ненные качественно, своевременно и на высоком научно-техническом уровне работы зачастую останавливались на фазе внедрения их в про­изводство на предприятиях, не заинтересованных экономически в их использовании.

Успешно, быстро и эффективно новые разработки использовались преимущественно в отраслях оборонного комплекса, где действовала специальная структура — военная приемка. И, конечно, существовала угроза потери необходимого военного потенциала по сравнению с ве­роятным противником. Гражданское производство с его крупными промышленными объединениями, застывшей организационной струк­турой оказалось не восприимчивым к «ноу-хау». Отечественные моно­полии не знали условий рыночной конкуренции и не перестраивали свои структуры в соответствии с требованиями НТП.

В условиях перехода от национальной конкуренции в странах с развитой рыночной экономикой к острой международной конкуренции появилась необходимость в такой организационной структуре, которая позволила бы быстрее внедрять в производство новейшие технические и технологические достижения науки. Американские ученые считают, что если «Дженерал моторе», и в целом автомобильная промышлен­ность, дала образцы дивизиональной организационной структуры, то компьютерное производство и, в частности IBM, впервые эффективно использовало матричную структуру, базирующуюся на проектной и опытно-конструкторской.

Матричная организационная структура позволяет решать задачи интеграции различных видов работ и создает большое число коммуни­кационных каналов и центров принятия технических и технологических решений. Она объединяет целевые и комплексные группы специали­стов, автономные группы разработчиков, руководителей по отдельному виду продукта, информационные структуры и отдельных специалистов, типа «фиксеров» (т. е. наиболее опытных, с большими внешними связя­ми и «пробивных» работников, обеспечивающих быстрое продвижение разработок и реализацию новшеств в производство).

Матричная структура не является чем-то принципиально отличным от функциональной и продуктовой структур. Скорее всего она пред­ставляет собой комбинацию этих двух альтернатив. В этой связи ос­новной задачей, кроме финансирования и определения задач, выступа­ет поддержание равновесия между двумя структурами и разрешение возникающих между ними конфликтных ситуаций (выбор альтернатив между представленными научными разработками, проектами, конст­рукциями и др.). Главным арбитром в таких разногласиях раньше у нас были государственные приемные комиссии, а в условиях рын­ка — высшее руководство корпораций, концернов и крупных фирм.

В матричной организации имеет место двойное подчинение членов проектной группы: с одной стороны, руководителю проекта, с дру­гой— руководителю функционального отдела, выделившего данных специалистов в проектную группу. Такое положение руководителя проекта во многом зависит от того, какие полномочия ему дало выс­шее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации, как правило, от­вечают за общую организацию исследовательских работ и использова­ние выделенных для этого финансовых и материальных ресурсов. Они планируют и контролируют ход работ и разработок. Но и функцио­нальные руководители ведут необходимые наблюдения за успешной работой и при необходимости могут принимать решения, вплоть до за­крытия проекта.

Матричные, как и другие организационные структуры, также име­ют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Про­является групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхни­ми» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ.

Однако недостатки в работе многократно покрываются результата­ми их научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, от­крытий и изобретений, обеспечивающих успех в производстве и реа­лизации продуктов.

Рассмотренные нами организационные структуры могут служить лишь основой изучения структурных построений. В действительности их гораздо больше, и комбинации их многообразны. Особенно интен­сивно процесс изменения организационных структур пошел в связи с рыночными преобразованиями в нашей стране. Например, структуры таких, казалось бы незыблемых и стабильных организаций как учеб­ные заведения в последнее время вынуждены применять новшества и менять прежнюю застывшую структуру. В вузах появились ранее не* свойственные им и не имеющие прямого отношения к непосредствен­ной учебной работе коммерческие структуры, а также осуществляю­щие взаимосвязь по линии международного сотрудничества, собствен­ные опытно-конструкторские и проектные структуры и пр.

Краткие выводы во главе

Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры да­ют нам необходимые представления о сложном процессе взаимосвязи и взаимообусловленности процессов общественного и внутрипроизвод­ственного разделения труда, результатом которых и являются наилуч­шие способы совместной работы людей.

Человек, работник составляет основу организации, ее главную дви­жущую силу. Менеджер должен хорошо понимать, что все его дейст­вия, направленные на изменение вида или структуры организации, сталкиваются со сложившимися^ условиями, привычками, правилами и процедурами, характерными для работников данной организации. По­этому сломать устаревшую структуру сложно не только технически, но, что более важно, психологически.

Общественное производство, как постоянно изменяющаяся систе­ма, не терпит остановившихся в своем развитии организаций. Они должны быть эффективными и отвечать потребностям людей не толь­ко в самой организации, но и во внешней среде. Таким требованиям отвечают организации, в которых:

1) оптимально соотносятся количественные пропорции между ру­ководителями и исполнителями, между горизонтальными функцио­нальными отделами и всей иерархией управления, между количеством и качеством техники, технологии и объемом выпускаемой продукции или представляемых услуг, между финансовыми возможностями пред­приятия и уровнем оплаты сотрудников и др.;

2) создана отвечающая времени организационная структура, эконо­мически выгодная, а также планово эффективно и быстро вбирающая все новое и передовое, что дает современный научно-технический про­гресс;

3) основательно и серьезно проявляется забота о работниках орга­низации, охране их труда и здоровья, улучшении условий труда и от­дыха, а кроме того, проводятся мероприятия по охране окружающей среды и применению передовых и безотходных технологий;

4) введена система контроля качества товаров и услуг, ведется ра­бота по стандартизации и сертификации продукции, налажена система связи с рынком и другими структурами, от которых зависят финанси­рование, поставки и сбыт, другие важные стороны успешной деятель­ности.

Глава 7