Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель Фидлераявилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношение между руководителем и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждения, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Он исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, и предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет руководителя, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными, и с кем им менее всего хотелось бы работать.

НПК –наименее предпочитаемый коллега.

Высокая	Мотивированные человеческими отношениями руководители работают эффективнее
НПК	Мотивированные задачей руководители работают эффективнее
Низкая
Взаимоот-ношения между руководи-телем и подчинен-ными	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Структура задачи	Структурирована	Не структурирована	Структурирована	Не структурирована
Должност-ные полномо-чия руководи-теля	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые

Рисунок 5: Как меняется стиль руководства в зависимости от ситуации.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации показано на рисунке. Модель также отображает, что отношение между руководителем членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех показателей могут охарактеризовать 8 потенциальных ситуаций.

Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как, руководители, ориентированные на человеческие отношения лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6. Причем в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из 8 потенциальных ситуаций, первая является наиболее благоприятной для руководителя, а ситуация 8 – наименее благоприятной, потому что должностные полномочия не велики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Этому есть логическое объяснение. Потенциальные преимущества, ориентированные на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятие решений, единство целей и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношение между руководителем и подчиненными уже хорошее. Следовательно, руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений.

В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, также руководства, основанного на принуждении и вознаграждении минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представиться возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения.

В большинстве случаев, исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать отрицательную реакцию исполнителей, и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, скорее всего расширят возможности руководителя оказывать влияние.

Как и все другие модели, модель Фидлера имеет свои недостатки и свои ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. Его работа подчеркивает важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуаций.

Подход «путь—цель» Митчела и Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие ~ производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного (подробно это рассмотрено в теме 5). По существу, подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненныхтаких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работуили на задачу.

Стиль поддержки мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простату обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation — Прим. научн. ред.), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений

Теория жизненного цикла.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали «теорией жизненного цикла», согласно которой, самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей, то есть не от возраста, а способности отдельных лиц и групп нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно Херси и Бланшару, понятие “зрелости” не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации, то есть в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень “зрелости” лица или группы. Он определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Высокая

Поведение, ориентированное на человеческие отношения	Участие в принятии решений   S3	Продажа   S2
S4   Делегирование	S1   Указания
Низкая	Поведение, ориентированное на задачу
	Высокая Умеренная Низкая   М4 М3 М2 М1
	Зрелый Зрелость исполнителя Незрелый

Рисунок 6: Стиль руководителя

На основании этой субъективной оценки, руководитель и определяет сравнительную “зрелость” конкретного лица или группы.

Как показано на рисунке, имеется 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню “зрелости” исполнителей: давать указания, продавать, участвовать, делегировать.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 – “продавать” – подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают среднем уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. То есть руководитель и подчиненные вместе принимают решение и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль эффективен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, то есть адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Также критики задавали вопрос смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.