Одномерные учения о лидерстве.

Известный ученый в области лидерства, Дуглас Мак Грегор,назвал предпосылки автократичного руководителя теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить им участвовать в планировании заданий, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Он развивает свою власть дальше, структурируя задания и, навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Теория “Y”.

Представление демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор называл их теорией “Y”:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражении.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организация, где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Демократичный руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом, и, заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями социального взаимодействия – в социальном взаимодействии, успехах в самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать все проблемы самостоятельно. Но он обязан создать атмосферу открытости и двустороннего общения, а сам играть направляющую роль.

Рисунок 1: Автократично-либеральный континуум стилей руководства.

Автократ Либерал Демократ

“X” “Y”

Одно из самых ранних исследований эффективности стиля лидерства было проведеноКуртом Левиным. Объектом исследования Левина были

10-летние мальчики. Они были разбиты на три группы и распределены по разным руководителям, исповедовавших автократичный, демократичный и либеральный стили руководства.

В своих исследованиях Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось большего объема выполнения работы, чем другие стили, однако, там присутствовала низкая мотивация и большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы.

По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем выполненной работы был самым низким, также самым низким было качество работ. В опросах дети выражали предпочтение демократичному руководству.

Эти исследования дали основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного стилей. Рэнсис Лайкертразработал альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Он считал, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Поэтому он руководителей групп с высокой и низкой производительностью классифицировал как:

1. сосредоточенные на работе (аналог теории “Х”);

2. сосредоточенные на человеке (аналог теории “Y”).

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. Его результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Позже, другими учеными было выявлено, что стиль, сосредоточенный на человеке, в некоторых ситуациях не всегда способствовал повышению производительности труда, а иногда давал отрицательные результаты.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил 4 базовых системы стиля лидерства. Он считал, что эти 4 системы помогут классифицировать поведение руководителей.

Лайкерт так описывает системы и руководителей, относящихся к этим системам:

Система 1 “Эксплуататорско- авторитарная” .

Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 “Благосклонно-авторитарная”.

Руководители этой системы могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, и в некоторых случаях, наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Система 3. “Консультативно-демократическая”.

Здесь руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненным. Важное решение принимается наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Рисунок 1: Стили лидерства Лайкерта.

Автократ Либерал Демократ

“X” “Y”

1 2 3 4

Система 4 “Основанная на участии”.

Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным, взаимоотношения между руководителем и подчиненным дружеские и взаимно доверительные, принятие решений централизовано.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными, что мотивировало повышение результатов работы.

Выводы Лайкерта и работы Мак Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако, многие руководители-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Причиной разочарования была ошибка в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Позже ученые обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе, как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях, то есть люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.