Поведенческий подход к лидерству.
Обзор теорий лидерства.
Лидерство –это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.
При рассмотрении вопросов лидерства можно выделить самый важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером?
Только в середине XX века (в период с 1930 по 1950 гг.) было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на системной основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. На основе результатов этих исследований первоначально была выдвинута теория, которую назвали личностная теория лидерства (более известна как теория великих людей).
Согласно этой теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором качеств. Исследователи пытались определить эти качества, чтобы люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становились бы эффективными лидерами.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства, но, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению.
В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал:
1) изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты;
2) эффективные лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом;
3) в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.
Затем, на основании своих исследований, он делает вывод: человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Структура личных качеств руководителя должна соотносится с личными качествами, деятельностью и задачами подчиненных.
Подход к лидерству с позиции личных качеств оказался несостоятельным, что послужило толчком для развития поведенческого подхода к лидерству. Согласно этого подхода, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Но, несмотря на прогрессивность поведенческого подхода, его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства независимо от ситуации. Следовательно, эти два подхода не смогли выявить логического соотношения между личными качествами руководителя и эффективностью. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы:
1) потребности и личные качества подчиненных;
2) характер задания;
3) требования;
4) воздействия среды;
5) имеющаяся у руководителя информация.
Поведенческий подход к лидерству.
Важнейший вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.
С точки зрения управления, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Стиль руководства, характеризующий данного лидера, отражает степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота о человеческих отношениях, а также забота о выполнении задач.
Так как каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач, каждый управляющий – это уникальная личность, поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, хотя имеются две широко распространенные системы определения целей стиля руководства.
По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и демократичным (другая крайность, когда стиль сосредоточен на человеке).
Рисунок 1: Автократично-либеральный континуум стилей руководства.
Автократ Либерал Демократ
“X” “Y”
Одно из самых ранних исследований эффективности стиля лидерства было проведеноКуртом Левиным. Объектом исследования Левина были
10-летние мальчики. Они были разбиты на три группы и распределены по разным руководителям, исповедовавших автократичный, демократичный и либеральный стили руководства.
В своих исследованиях Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось большего объема выполнения работы, чем другие стили, однако, там присутствовала низкая мотивация и большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы.
По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем выполненной работы был самым низким, также самым низким было качество работ. В опросах дети выражали предпочтение демократичному руководству.
Эти исследования дали основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного стилей. Рэнсис Лайкертразработал альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Он считал, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Поэтому он руководителей групп с высокой и низкой производительностью классифицировал как:
1. сосредоточенные на работе (аналог теории “Х”);
2. сосредоточенные на человеке (аналог теории “Y”).
На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. Его результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Позже, другими учеными было выявлено, что стиль, сосредоточенный на человеке, в некоторых ситуациях не всегда способствовал повышению производительности труда, а иногда давал отрицательные результаты.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил 4 базовых системы стиля лидерства. Он считал, что эти 4 системы помогут классифицировать поведение руководителей.
Лайкерт так описывает системы и руководителей, относящихся к этим системам:
Система 1 “Эксплуататорско- авторитарная” .
Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 “Благосклонно-авторитарная”.
Руководители этой системы могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, и в некоторых случаях, наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.
Система 3. “Консультативно-демократическая”.
Здесь руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненным. Важное решение принимается наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Рисунок 1: Стили лидерства Лайкерта.
Автократ Либерал Демократ
“X” “Y”
1 2 3 4
Система 4 “Основанная на участии”.
Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным, взаимоотношения между руководителем и подчиненным дружеские и взаимно доверительные, принятие решений централизовано.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными, что мотивировало повышение результатов работы.
Выводы Лайкерта и работы Мак Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако, многие руководители-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Причиной разочарования была ошибка в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Позже ученые обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе, как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях, то есть люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.
Рисунок 5: Как меняется стиль руководства в зависимости от ситуации.
По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве.
Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации показано на рисунке. Модель также отображает, что отношение между руководителем членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех показателей могут охарактеризовать 8 потенциальных ситуаций.
Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как, руководители, ориентированные на человеческие отношения лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6. Причем в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.
Из 8 потенциальных ситуаций, первая является наиболее благоприятной для руководителя, а ситуация 8 – наименее благоприятной, потому что должностные полномочия не велики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.
Результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Этому есть логическое объяснение. Потенциальные преимущества, ориентированные на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятие решений, единство целей и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношение между руководителем и подчиненными уже хорошее. Следовательно, руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений.
В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, также руководства, основанного на принуждении и вознаграждении минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму.
В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представиться возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения.
В большинстве случаев, исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать отрицательную реакцию исполнителей, и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, скорее всего расширят возможности руководителя оказывать влияние.
Как и все другие модели, модель Фидлера имеет свои недостатки и свои ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. Его работа подчеркивает важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуаций.
Подход «путь—цель» Митчела и Хауса
Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.
Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие ~ производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного (подробно это рассмотрено в теме 5). По существу, подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненныхтаких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работуили на задачу.
Стиль поддержки мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простату обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.
Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation — Прим. научн. ред.), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений
Теория жизненного цикла.
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали «теорией жизненного цикла», согласно которой, самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей, то есть не от возраста, а способности отдельных лиц и групп нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Согласно Херси и Бланшару, понятие “зрелости” не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации, то есть в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень “зрелости” лица или группы. Он определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
Высокая
   Поведение, ориентированное на человеческие отношения | Участие в принятии решений S3 | Продажа S2 |
| S4 Делегирование | S1 Указания | |
  Низкая | Поведение, ориентированное на задачу | |
| Высокая Умеренная Низкая М4 М3 М2 М1 | ||
 | ||
| Зрелый Зрелость исполнителя Незрелый |
Рисунок 6: Стиль руководителя
На основании этой субъективной оценки, руководитель и определяет сравнительную “зрелость” конкретного лица или группы.
Как показано на рисунке, имеется 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню “зрелости” исполнителей: давать указания, продавать, участвовать, делегировать.
Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль S2 – “продавать” – подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают среднем уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. То есть руководитель и подчиненные вместе принимают решение и это способствует их большему участию и причастности.
Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль эффективен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, то есть адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Также критики задавали вопрос смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
Рисунок 7: Модель принятия решений руководителем
Врума – Йеттона
Да
Нет
Да
Нет Да
Нет
Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает большой упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.
Обзор теорий лидерства.
Лидерство –это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.
При рассмотрении вопросов лидерства можно выделить самый важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером?
Только в середине XX века (в период с 1930 по 1950 гг.) было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на системной основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. На основе результатов этих исследований первоначально была выдвинута теория, которую назвали личностная теория лидерства (более известна как теория великих людей).
Согласно этой теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором качеств. Исследователи пытались определить эти качества, чтобы люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становились бы эффективными лидерами.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства, но, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению.
В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал:
1) изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты;
2) эффективные лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом;
3) в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.
Затем, на основании своих исследований, он делает вывод: человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Структура личных качеств руководителя должна соотносится с личными качествами, деятельностью и задачами подчиненных.
Подход к лидерству с позиции личных качеств оказался несостоятельным, что послужило толчком для развития поведенческого подхода к лидерству. Согласно этого подхода, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Но, несмотря на прогрессивность поведенческого подхода, его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства независимо от ситуации. Следовательно, эти два подхода не смогли выявить логического соотношения между личными качествами руководителя и эффективностью. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы:
1) потребности и личные качества подчиненных;
2) характер задания;
3) требования;
4) воздействия среды;
5) имеющаяся у руководителя информация.
Поведенческий подход к лидерству.
Важнейший вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.
С точки зрения управления, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Стиль руководства, характеризующий данного лидера, отражает степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота о человеческих отношениях, а также забота о выполнении задач.
Так как каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач, каждый управляющий – это уникальная личность, поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, хотя имеются две широко распространенные системы определения целей стиля руководства.
По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и демократичным (другая крайность, когда стиль сосредоточен на человеке).