Внедрение ERP-системы: основные допущения

Джон — генеральный директор SMPRO — готов рассматривать ERP-систему как решение проблем компании. Не он один так считает. Многие компании хватаются за ту же соломинку.

Все руководители, решившие внедрить у себя на предприятии ERP-систему, исходят из трех допущений:

1. Интеграция и синхронизация приносят компании пользу. Более того, они необходимы для повышения эффективности (даже удивительно, как нам удавалось так долго без них обходиться!).

2. В компании много знают о том, как будет работать новая ИС, какими способностями она будет обладать и как она сочетается с общей стратегией ведения бизнеса. Руководство представляет себе, как настроить параметры и функции системы, чтобы они полностью соответствовали стратегии ведения бизнеса, а технические специалисты знают цели руководства и понимают, как заставить систему работать в соответствии с этими целями'.

3. Руководители уровня подразделений, отделов, участков и т.д. осознают необходимость интеграции информации и заинтересованы в том, чтобы пользоваться системой, если получат к ней доступ.

Но действительно ли это так?

Второе допущение ERP

Давайте поговорим о втором допущении. Встроенные возможности ERP-системы в сочетании с настройками, сделанными техническими специалистами, обычно приводят к изменению процессов и процедур внутри организации. В связи с этим высшее руководство должно задать себе следующие вопросы:

• Полностью ли скоординированы новые процедуры применения ERP-системы с деловой стратегией компании?

• Если стратегия ориентирована на выполнение заказов по индивиду­альным спецификациям, сможет ли ERP-система поддерживать такую стратегию?

• Если стратегия заключается в массовом производстве стандартной продукции, можно ли настроить ERP-систему в соответствии с этими задачами?

• Будут ли усовершенствованные процессы, в которых применяется ERP-система, реально обеспечивать соответствие рыночным требованиям (или они нацелены на повышение внутренней эффективности)?

Одна из самых коварных ловушек при внедрении ERP-систем техниче­скими специалистами (а не руководством) заключается в неверном выборе стратегической цели — основное внимание направляется не на успешную реализацию миссии, а на эффективное выполнение заданий.

Рассчитаны ли получившиеся процедуры применения ERP-системы на те темпы развития бизнеса, которые предполагает высшее руководство? Для

¹ В большинстве случаев внедрение ERP-системы вынуждает руководителей менять бизнес-процессы иначе, чем им бы хотелось. Чтобы понять, будут ли эти изменения полезны или вредны, а также поможет ли ERP-система наладить работу компании, нужно критически проанализировать проект внедрения ERP как с управленческой, так и с технической точки зрения эффективного внедрения ERP очень важно знать направления планируемого развития. Попытка предусмотреть все мыслимые варианты (быть чем угодно и для кого угодно) может сделать систему слишком громоздкой и задушить возможность развития в областях, представляющих наибольший интерес. Если же, наоборот, задать слишком узкий диапазон, то в ближайшем будущем понадобятся радикальные изменения, сопряженные с рядом сложностей.

Хорошо ли руководители подразделений (да и высшее руководство) понимают причинно-следственные связи, существующие внутри их организаций, могут ли определить, к чему приведет изменение ключевых переменных ERP-системы? Допустим, размер партии обработки урезается с 240 до 120 единиц. Все ли руководители подразделений вполне представляют себе влияние этих изменений на движение материальных потоков в их зонах? Представим себе, что время задержки MRP-системы сократились вдвое. Знает ли директор по маркетингу, каким образом это скажется на его отделе?

Все ли, кого это касается, понимают, как повлияет на финансовые резуль­таты организации уменьшение партий? Сокращение времени опережения MRP? Переход к сборке на заказ? Внедрение политики закупок «точно вовремя»? В большинстве случаев ответ будет отрицательным.

Перечисленные вопросы взаимосвязаны, но менеджеры, принимающие решения, в большинстве случаев видят только непосредственные результаты вносимых изменений. Возьмем, например, размер партий. С одной стороны, если уменьшить размер партии, суммарное время переналадок вырастет, но время производственного цикла сократится. Сокращение сроков производства может быть использовано как конкурентное преимущество, однако этим должен заняться отдел сбыта, который предложит клиентам соответствующие сроки поставок. С другой стороны, с увеличением времени на переналадки растет загрузка оборудования. В некоторых случаях может даже возникнуть новое узкое место. Если хотя бы у одного ресурса останется слишком мало защитной мощности, длительность производственного цикла может увели­читься сильнее, чем она сократилась за счет уменьшения партий. В качестве побочного эффекта сокращение размера партий позволяет снизить уровень запасов сырья, что существенно для отдела снабжения.

Но при принятии решений все это обычно не учитывается. Как правило, менеджеры знают только, что с сокращением размера партии время произ­водственного цикла уменьшится, а себестоимость увеличится. Они очень редко понимают, насколько важно контролировать изменения, и, что хуже всего, плохо представляют себе долгосрочные последствия этих изменений для финансовых результатов бизнеса.

Естественно спросить: что же сделает ERP-система, чтобы восполнить этот недостаток знаний? Ответ — скорее всего, ничего. Информационные систе­мы — не замена для глубокого понимания причинно-следственных связей внутри сложной системы. Они в состоянии с головой завалить руководителя информацией, но руководитель должен сам разобраться, что в этой информа­ции важно, а что нет. Как отметил Голдратт, реальная информация—это ответ на поставленный вопрос. Все остальное — просто данные. Без хорошего по­нимания причинно-следственных связей—того, что Деминг назвал «глубоким знанием» (Deming, 1993), — мы блуждаем в темноте: можно добраться туда, куда нужно, но можно и погибнуть. А ERP-система в состоянии создать больше проблем, чем она способна решить. Дело не в инструменте, а в мастере.

Третье допущение ERP

Перейдем к третьему допущению. Хорошо ли руководители подразделений (начальники отделов и т.д.) представляют себе, какая информация, внешняя по отношению к их подразделениям, может понадобиться или пригодиться им при выработке решений, какие сведения помогут им сделать выбор, наи­лучший не только для данного подразделения, но и для системы в целом? О чем ты спросишь, то тебе и расскажут.

Здесь нас интересует влияние нашего подразделения на другие сферы. Предыдущее допущение (второе) касалось понимания того, как другие части системы влияют на нас.

Можем ли мы реально полагаться на то, что руководители подразделений го­товы и стремятся действовать в интересах системы в целом, а не только своего подразделения? Что заставляет их поступать таким образом? Способствуют ли текущие показатели эффективности тому, чтобы руководители подразделений принимали решения, направленные на улучшение глобальных результатов? Поощряется ли в организационной культуре глобальное мышление?

Поставьте себя на место Боба, вице-президента по маркетингу и продажам в компании SMPRO. Допустим, вы знаете, что производству будет очень слож­но ускорить подготовку базовой конфигурации системы и заказ, возможно, не попадет в Сингапур вовремя. Откажетесь ли вы из-за этого от контракта? Разве не правда, что решающим фактором для вас будет хорошая премия, которую вы получите за принесенную компании сделку? Ведь ваша работа оценивается именно таким образом!

Основания для внедрения ERP

В обоснованиях проектов по внедрению серьезных систем обычно приводится обширный перечень причин, по которым такое внедрение будет оправданно. В случае ERP часты ссылки на то, что существующая ИС разваливается, т. е. систематически выходит из строя или не справляется с новыми повышенными требованиями к управлению данными. Может быть, ее сложно обслуживать (достоверность данных, надежность системы, восстановление информации). На рубеже тысячелетий авторы обоснований любили также вспоминать о «проблеме 2000 года»: все равно ведь придется ее решать, давайте уж сделаем это заодно с внедрением ERP! Еще одна группа доводов — высокое быстродействие ERP-систем, наличие у них интеллектуальных функций, применение при разработке новейших технологий. И последний, абсолютно неотразимый аргумент — все вокруг внедряют!

Но есть ли у предприятия по-настоящему веские основания для приобре­тения и установки ERP-системы? Реальные причины, по которым это может быть целесообразно, следующие:

• ERP устраняет некоторое существенное препятствие на пути развития бизнеса;

• ERP позволяет всем подразделениям организации видеть все пред­приятие в целом, а не только свою часть;

• ERP поддерживает идею нового интегрированного подхода к управле­нию в рамках внутренней культуры предприятия;

• ERP поможет усовершенствовать меры по использованию ограничения (ограничений) системы;

• ERP поможет усовершенствовать меры по подчинению всей работы системы задаче использования ограничения (ограничений).

Короче говоря, все новые подходы к управлению построены на идее ин­теграции. ERP-систему следует использовать для того, чтобы усовершенство­вать организацию бизнеса как целостной системы и тем самым значительно улучшить его финансовые показатели.

Поддержка ТОС в ERP-системе

Чтобы в организации, где установлена ERP-система, можно было применять теорию ограничений, эта система должна поддерживать использование ограничений, где бы они ни находились, подчинение не-ограничений и контроль с применением методов и инструментов ТОС. Кроме того, необходима поддержка принципов управленческого учета ТОС, т.е. работы с показателями генерируемого дохода, вложений и операционных расходов как с самостоятельными финансовыми переменными. Еще одно требование — чтобы ERP-система способствовала развитию новой культуры бизнеса, в которой организация рассматривается как целостная система.

Совершенствование подчинения рынку: проектирование ключевых процессов в ЕЯР-сисгеме

Если принято решение внедрить ERP, перед последователями ТОС встает сложный вопрос: как извлечь из новой системы максимум пользы? Другими словами, как с ее помощью начать работать лучше, чем конкуренты? Быстрее реагировать на поведение рынка? Предлагать новые востребованные товары и услуги? Повышать качество? Улучшать прочие факторы, которые влияют на удовлетворенность клиентов?

Далее, если ERP-система поможет нам добиться этих преимуществ, как мы с их помощью увеличим объем продаж? Повысить цены на все товары и/или услуги?

Как мы помним, одно из основных допущений УББК заключается в том, что рыночный спрос всегда является ограничением системы, а значит, для успешного управления ограничениями мы должны подчинить наши внутрен­ние ресурсы потребностям рынка. Поэтому главный вопрос следующий: как сконфигурировать ERP-систему, чтобы она поддерживала процесс принятия управленческих решений, ориентированных на подчинение внутренних ре­сурсов рынку? Если мы не готовы ответить на этот вопрос, ERP-система не сможет реализовать свой потенциал.

Установка ERP-системы: главные вопросы

Чтобы стало возможным полноценное использование ERP-системы для управления ограничениями, необходимо сначала ответить на десять клю­чевых вопросов.

1. Что сегодня ограничивает нас в достижении существенных операционных преимуществ?

2. Если информация не поможет расширить ограничение, то зачем нам ERP? И даже если ERP-система облегчит нам эту задачу, все ли взаимосвязанные элементы стратегии расширения ограничения у нас подготовлены?

3. Каким образом интегрированная информация может способствовать сохранению операционного преимущества?

4. Куда должно переместиться ограничение системы после тех улучше­ний, которые мы собираемся провести? Окажется ли оно там, где мы хотели бы его видеть?

5. Все ли решающие данные, необходимые для производственного про­цесса, должным образом определены?

6. Сформулированы ли должным образом все требования к управленче­ской информации? Если нет, каких формулировок недостает?

7. Обеспечена ли качественная информационная поддержка процессов принятия решений, используемых в организации? Если нет, что не­обходимо исправить?

8. Обеспечена ли необходимая поддержка процессов контроля?

9. Содержит ли информационная система данные и процедуры обработки, которые не являются абсолютно необходимыми? Если да, избавьтесь от них! В сфере управления производством нет смысла собирать и отслеживать информацию просто потому, что у нас есть такая возможность!

10. Все ли будущие пользователи новой глобальной системы знакомы с ее проектом и одобрили этот проект?

Управление цепями поставок

В последнее время в кругах профессиональных управленцев получила распро­странение концепция цепей поставок и управления такими цепями (Supply Chain Management, SCM). На сегодня это, пожалуй, высшее достижение в области системного мышления.

Цепь поставок включает все процессы от исходного сырья до конечного потребителя. Например, в цепь поставок для пачки картофельных чипсов, которые вы едите дома, войдут: фермер и всё, что он делает, чтобы вырастить картофель; оптовый дистрибьютор, закупающий картофель у фермеров и поставляющий его предприятиям пищевой промышленности; фабрика, производящая картофельные чипсы, где режут, обжаривают и упаковывают чипсы семнадцати разных вкусов и двух разных форм (обычные и рифленые); розничный дистрибьютор, который перевозит чипсы с фабрики в точки продаж; розничный магазин, где вы покупаете себе пачку чипсов со вкусом бекона прямо перед двойным футбольным матчем в воскресенье.

Эта цепь поставок состоит из независимых организаций различного раз­мера и сложности. Важно помнить, что хотя ERP-системы часто реклами­руются как инструменты управления цепями поставок, они на самом деле интегрируют лишь одно звено такой цепи — в нашем примере это фабрика, производящая чипсы.

Поддержка, которую может предоставить ERP-система, ограничивается каналами связи с соседними звеньями цепи. В примере с картофельными чипсами это менеджер по закупкам розничного дистрибьютора и менеджер по поставкам оптового дистрибьютора.

Концепция SCM основывается на допущении, что цепь, функционирую­щая как единая система, может добиться лучших результатов, чем ее звенья, действующие по отдельности. Теоретически эта концепция верна. На самом деле, это одно из трех ключевых допущений теории ограничений (второе), и мы честно применяем его, оставаясь внутри системы.

Но практическое достижение этих лучших результатов за счет системного подхода — очень и очень непростое дело. Необходимо, чтобы от объеди­нения выигрывали все участники цепи поставок, а ведь это независимые организации, и их цели различны. Каждое звено обычно заинтересовано в собственной локальной эффективности. Представьте, как отреагировали бы ваши поставщики сырья на предложение подчинить свои прибыли (и дивиденды, выплачиваемые акционерам) использованию вашего рыночного ограничения!

По-настоящему эффективная цепь поставок может работать только под управлением единой глобальной и объективной ERP-системы. Это позволит проводить общую политику использования ограничения и подчинения не­ограничений, охватывающую все звенья цепи. Разумеется, управленческое планирование в такой ERP-системе должно быть построено на принципах, укрепляющих и усиливающих интеграцию, что, в свою очередь, требует от всех звеньев поддержки интеграционных принципов и полного взаимного доверия. Но даже при таком единодушии необходимо еще, чтобы в каждом звене цепи полностью осознавались новые правила взаимодействия, а новая конфигурация системы управления воспринималась как выгодная для всех участников.

Давайте представим, что вы в своей организации сумели добиться эф­фективного использования рыночного ограничения и подчинения рынку, а вашим поставщикам это не удалось. Возможно, они даже не понимают, что такое использование и подчинение. То, что они не могут подчиниться вашим потребностям, в какой-то мере ограничивает ваши возможности по подчинению рынку. Таким образом, невозможно обеспечить эффективное управление цепью поставок, пока в ней будет оставаться хотя бы одно звено, не способное к эффективному использованию и подчинению ресурсов.

Вывод в данном случае прост. Возможно, мы так никогда и не сможем эффективно управлять всей цепью поставок. Но если вы встали на путь при­менения ТОС/ББК, то вы заинтересованы в том, чтобы ваши поставщики и клиенты сделали то же самое.

Управление цепью поставок: пример

Давайте предположим, что вы работаете по принципам ТОС и применяете метод ББК. Ограничение вашей системы — рыночный спрос, т. е. потребности заказчиков, которым вы подчиняете внутренние ресурсы предприятия. Но ваши поставщики не используют ТОС и максимизируют свою внутреннюю эффективность в ущерб качеству того обслуживания, которое они предоставляют вам. В результате у вас появляется новое ограничение, что мешает вам эффективно подчинять работу рыночному ограничению.

Пусть ваш поставщик согласен поставлять определенный материал пар­тиями не менее 1000 единиц: это количество соответствует одной смене работы некоторого участка — дорогостоящего, но не РОМ. 1000 единиц вам хватает на шесть месяцев продаж конечного продукта, на произ­водство которого идет данный материал. Таким образом, вы вынуждены держать большие запасы материала только потому, что поставщик ставит на первое место снижение затрат. Что еще хуже, из-за большого размера партий и, как следствие, высоких объемов незавершенного производства срок выполнения заказа на минимальную партию составляет у поставщика три месяца, но иногда он даже при таких сроках задерживает отгрузку. Внедрив ББК и сократив размер партии, он смог бы зарабатывать больше за счет быстрой обработки большого числа мелких заказов, но как вы ему это объясните?

Как вы думаете, насколько эффективным может быть в такой ситуации управление цепью поставок? Это явно несбыточная мечта. Вы можете лишь добиваться от соседних звеньев, чтобы они тоже применяли в своей работе принципы ТОС, и успех не гарантирован. Однако вы в состоянии успешно управлять собственными ограничениями. Поэтому если нельзя оптимизиро­вать метасистему, постарайтесь сделать то, что в ваших силах, для оптимизации своей системы.

Выводы

Итак, наша книга подошла к концу. Чтобы подвести итоги, вспомним основные выводы 14 глав, которые вы прочли:

1. Компании живут (или погибают) как целостные системы, а не как совокупности отдельных независимых процессов.

2. Производительность сложных систем в каждый конкретный момент времени ограничивается небольшим числом факторов — возможно, всего одним фактором. Это и есть ограничение системы.

3. Борьба за локальную эффективность неизбежно приводит к субопти­мизации системы и вредит ее общей эффективности.

4. Ограничения могут быть внутренними или внешними. Внутри этих двух категорий выделяются следующие типы:

• физическое ограничение: ресурс (РОМ), материал;

• правила, в том числе:

—поставщики: ненадежный поставщик (качество товаров/услуг или слишком большие сроки поставок);

—финансы (пример: отказ рассматривать возможность введения но­вой ассортиментной позиции, если предполагаемая норма прибыли менее 20%);

—рынок (сроки исполнения заказов, цена, ассортимент продукции);

—знания/компетентность (знания: мы не знаем, как сделать то, что нам нужно; компетентность: у нас нет людей, умеющих делать то, что нам нужно).

5. Рыночный спрос всегда является ограничением: обычно он ограничивает будущие прибыли, но иногда и текущие.

6. Неопределенность и изменчивость разрушают даже самые тщательные попытки сбалансировать систему.

7. Пять направляющих шагов можно использовать:

• тактически, для управления сегодняшним ограничением;

• стратегически, для управления завтрашним ограничением.

8. Генерируемый доход, вложения и операционные расходы помогают связать решения, принимаемые на локальном уровне, с показателями общего финансового успеха.

9. Никакая система не может долго оставаться загруженной на полную мощность без ущерба для ее производительности.

Вернемся теперь к введению и вспомним те четыре вещи, которые мы рассчитывали преподать вам с помощью этой книги. Произошло ли это? Оправдались ли ваши ожидания? У вас в руках инструменты, помогающие усовершенствовать организацию производства. Удастся ли вам успешно ис­пользовать их, зависит от четырех взаимосвязанных факторов:

• смогли ли вы понять главную мысль этой книги;

• заинтересованы ли вы в совершенствовании своей системы;

• можете ли вы повлиять на положение дел в своей организации;

• готовы ли вы взять на себя ответственность за преобразования.

Удачи!

^[1] В этой книге мыслительный процесс по Голдратту подробно не рассматривается, хотя используются различные логические деревья. В качестве источников информации о нем можно порекомендовать работы: Dettmer, 1996; Dettmer, 1998; Scheinkopf, 1999 (подробные выходные данные см. в списке литературы в конце книги).

______________________

^[2] Другой вариант перевода — ослабить влияние ограничения системы. — Прим. ред.

___________________

^[3] Другой вариант перевода — снять ограничение. — Прим. ред.

^[5] Традиционный метод ББК рассматривается в целом ряде работ разных авторов (некоторые из них включены в список литературы в конце этой книги). Описываемая ниже процедура может слегка различаться в разных изложениях, но суть ее везде примерно одна и та же.

^[6] Management Interactive Case Study Simulation Software (MBE Simulations, Ltd., с разре­шения правообладателя).

^[7] Harris, Nicole. Frustrated Love: As Americans Bond with Cellular Phones, More Fail to Connect. The Wall Street Journal, July 19, 1999. P. Al.