Специализированные программы длл ББК и динамические буферы

Итак, MRP-систему можно настроить так, чтобы осуществлять планирование и управление по методу ББК. Но у специализированных прикладных паке для поддержки ББК (т. е. не MRP-систем) есть неоспоримые преимуществ Большинство таких приложений совместимо с существующими системами MRP/ERP. Они замещают первичную обработку данных MRP-системы (иногда называемую mrp), но система продолжает использоваться для ведения базы данных, ввода данных и выполнения некоторых других задач, таких как приблизительное планирование мощностей и планирование потребности мощностях.

Перечислим преимущества специализированных ББК-программ. Прежде всего, они, как правило, поддерживают графики для ограничений, учитывающих максимальную загрузку. Далее, в них есть возможность оценить выполнимое плана, проверив на модели, что все не-ограничения в состоянии выполнить за отведенное время объем работ, требуемый для поддержания ограничения.

Некоторые ББК-программы обеспечивают также избирательное сокраще­ние буферов для улучшения временных характеристик производственного цикла. Имеющийся в таких программах анализ фактических показателей помогает совершенствовать качество управления буферами. Например, ее по данным анализа в Зоне 2 или Зоне 1 никогда не бывает дыр, то буфер скорее всего, слишком длинный и его смело можно сокращать. И наоборот если обнаружится, что дыры в Зоне 1 появляются слишком часто, буфе нужно будет увеличить.

Увеличение буфера может быть желательным, если какое-либо не-ограничение не справляется с требованиями по поддержке ограничения, например, при сезонных пиках или неожиданных всплесках спроса. Иногда необходимость в более длинном буфере связана с нестабильным качеством продукции или с производственным циклом из очень большого числа шагов.

ББК-программы с так называемой «динамической буферизацией» п зволяют выявлять кратковременные изменения загрузки не-ограничений что помогает отличить отклонения, связанные с внутренними ресурсами, от неопределенности, относящейся к внешнему спросу, и раздельно управлять двумя видами буферов. Это особенно полезно, когда внутренние отклонения не очень велики и не требуют большого буфера, а диапазон изменчивость покупательского спроса (внешняя неопределенность), наоборот, весьма высока.

В программах с поддержкой динамических буферов пользователь обычно может сокращать стандартный буфер, сохраняя защищенность производ­ственной системы от влияния закона Мерфи или внутренних отклонений. Программа следит за колебаниями загрузки под влиянием изменений спроса и при выявлении пика спроса, связанного с не-ограничением, автоматически увеличивает соответствующий буфер. Другими словами, материал отпускается в производство раньше обычного, благодаря этому не-ограничения получают достаточно времени, чтобы выполнить свою работу, и продукция вовремя до­ходит до защищенного ресурса. Таким образом, система выделяет случайные всплески спроса на фоне общей неопределенности и делает их предсказуемыми на стадии планирования, поэтому необходимые управленческие усилия предпринимаются достаточно рано. Другими словами, стандартный буфер может быть относительно коротким, но если потребуется, ББК-программа его автоматически удлинит.

Когда кратковременная дополнительная нагрузка на не-ограничение ис­чезнет, программа восстановит исходный размер буфера. Другие факторы увеличения буферов (нестабильность качества, большое число шагов процесса) самопроизвольно не исчезают, поэтому размер буфера не может быть восстановлен автоматически. Чтобы снизить влияние такого фактора и вновь сократить буфер, нужно человеческое вмешательство.

Выводы

Подведем итог тому, что мы узнали из последних четырех глав (части II). Большинство руководителей производства, наверное, согласились бы, что надежный план лучше постоянной гонки. Чем предприятие ближе к полной загрузке мощностей, тем оно беззащитнее перед лицом колебаний и неопреде­ленности. Правила управления производством, предлагаемые ТОС, позволяет высвободить скрытые мощности. Мы получаем их за счет:

• концентрации на ограничении (ресурсе ограниченной мощности):

—использования ограничения и подчинения не-ограничений задаче полной загрузки РОМ;

• выполнения только тех заказов, которые нужны сейчас;

• производства на заказ, где это только возможно;

• малых партий обработки;

• малых партий перемещения;

• предотвращения преждевременного отпуска материалов для заказов с отдаленным сроком сдачи.

Дополнительное сокращение производственного цикла может быть до­стигнуто за счет перехода от еженедельного к ежедневному планированию. Суточный график позволит добавить в ОПП новые твердые заказы, сохранив имеющиеся. С ним проще отодвигать несрочную работу. Другими словами, работы по твердому заказу должны выполняться до работ по производству на склад, даже если они требуют переналадки оборудования.

«Барабан-буфер-канат» — это способ добиться максимальной общей эффективности системы, защититься от колебаний и неопределенности, обе­спечить своевременную (в кратчайший срок) отгрузку продукции, ускорить движение материальных потоков и сделать производственную систему в целом более управляемой.

Барабан — это график загрузки ресурса с ограниченной мощностью (РОМ), веревка — график отпуска материалов, предотвращающий накапливание незавершенного производства, буферы — время, отпускаемое заказам на прохождение до точки отгрузки, до РОМ и до точки сборки с учетом действия закона Мерфи. Буферы защищают график отгрузки; благодаря им реже приходится принимать срочные меры по ускорению заказов, и они помогают выявлять новые ограничения, которые возникнут в будущем. Но даже самые лучшие буферы не в состоянии предохранить систему от любых непредвиденных событий. Следовательно, нам нужен какой-то способ контроля, который предупреждал бы нас о грядущей проблеме, прежде чем станет слишком поздно предпринимать что-либо по ее поводу.

Зная, что важно, а что нет, проще бороться с избытком информации. Теория ограничений помогает отличить важное от неважного. Надежность соблюдения сроков зависит от качества контроля системы. И в заключение, управление буферами — ключ к успеху ББК.

Глава 10