Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии корпорации

Для ведущих западных стран, и прежде всего США, конец ХХ века характеризовался переходом индустриального к постиндустриальному обществу. Отличительными особенностями постиндустриального общества являются:

· индустриальный сектор стал терять ведущую роль; основной производительной силой становится наука; это означает, что потенциал развития любой страны все в большей степени определяется масштабами информации и знаний, которыми располагают как отдельные корпорации, так и общество в целом;

· преобладающее в индустриальную эпоху массовое производство типовых товаров, ориентированное на получение эффекта масштаба, уступает место изготовлению продукта, ориентированного на запросы конкретного клиента;

· все больший объем в ВВП постиндустриальных стран занимают услуги.

Изменение экономических условий отразилось на факторах, определяющих конкурентоспособность корпораций. В индустриальную эпоху для выживания компании должны были создавать у себя оптимальный с точки зрения распределения ресурсов производственный процесс, т.е. задачей менеджеров были минимизация затрат и снижение себестоимости типового товара, а основными объектами управления были материальные активы (технологическое оборудование, производственные здания, запасы сырья и готовой продукции).

В новых условиях корпорации постиндустриальных стран стали концентрироваться на повышении ценности (полезности) своих продуктов для конкретных клиентов, добавляя к материальным товарам дополнительные услуги (прежде всего сервисные) и нематериальные свойства (прежде всего имидж товара, бренд). В этих условиях конкурентоспособность стала определяться степенью воздействия их брендов и умением формировать и управлять взаимоотношениями с конечными потребителями. Объектами управления все в большей мере становятся нематериальные активы.

Сложившаяся ситуация привела к тому, что существовавшая на протяжении сотен лет система информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений перестала в полной мере отвечать потребностям как менеджеров корпораций, так и акционеров. Основной причиной стало увеличение стоимости нематериальных активов корпораций. Основанием для такого утверждения стал увеличивающийся разрыв между балансовой и рыночной стоимостью корпораций. Если в 1978 г. для 3,5 тыс. американских компаний такой разрыв составлял 5%, то в 1998 году он составил уже 72%.

В результате стандарты бухгалтерской отчетности (GAAP, IAS) постепенно перестали пользоваться интересом у акционеров, как источник информации о состоянии компании. Попытки привести показатели эффективности в соответствие с экономической ситуацией коснулись главным образом финансовых аспектов деятельности. Такие показатели, как EVA, IBITRA, TSR дают акционерам более реальную картину текущего состояния корпорации, но не позволяют оценить перспективы ее развития.

В 1990 году Д.Нортон и Р.Каплан начали исследование «Показатели деятельности организации будущего». В процессе исследования они столкнулись с тем, что корпорации США, несмотря на большие усилия в сфере стратегического прогнозирования, проигрывали своим конкурентам. Это позволило исследователям предположить, что управление только с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных стратегических решений.

Какие же причины не позволяют корпорациям воплощать в жизнь свои планы стратегического развития и достигать успеха на рынке? Согласно данным исследования Harvard Business School, проведенного среди 937 корпораций, входящих в Global – 1000, можно выделить четыре основные:

1. Стратегические планы корпораций не согласованы с ежедневной деятельностью их сотрудников, т.е. работники компаний не понимают стратегических задач развития их компаний. Согласно данным исследования 93% сотрудников не связывают результаты своей работы со стратегическими целями своей компании.
2. В большинстве корпораций система мотивации топ-менеджеров и сотрудников нацеливает их не на реализацию стратегических планов компании, а на достижение текущих финансовых показателей. Как показало исследование, только 15% показателей эффективности, используемых корпорациями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей и всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на реализацию стратегии компании.
3. Распределение ресурсов в планах и бюджетах подразделений компании не привязано к стратегии корпорации. По данным исследования, бюджет 75% корпораций связан с обеспечением повседневной деятельности, а не на достижение стратегических целей.
4. Инвестиционные проекты и программы развития служат для решения тактических задач и, как правило, не учитывают стратегического направления развития. В ходе исследования выяснилось, что только 18% внутрикорпоративных программ развития нацелены на выполнение стратегии развития корпорации.

Все эти факты подвигли Д.Нортона и Р.Каплана расширить свое исследование с тем, чтобы найти механизм, позволяющий увязать повседневную деятельность компаний с их стратегиями. В результате они предложили новую теорию, которую назвали системой сбалансированных показателей - ССП (Balanced Scorecard, часто встречается русский перевод – «сбалансированная система показателей»). Внедрение ССП позволило многим корпорациям устранить перечисленные выше причины существования разрыва между корпоративной стратегией и ее реализацией, а также, что весьма важно, значительно улучшить корпоративное управление, обеспечив акционеров более точной информацией о стратегических перспективах компании.

Можно дать следующее определение, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) - это информационная система, которая осуществляет идентификацию, измерение, обработку и передачу финансовой и нефинансовой информации о самостоятельном хозяйствующем субъекте для принятия обоснованных экономических решений /9/.

В основу своей теории Д.Нортон и Р.Каплан взяли простые и, вместе с тем, эффективные принципы:

· управлять можно только тем, что можно измерить;

· реализация стратегии значительно важнее, чем качество ее разработки;

· стратегические цели можно реализовать лишь тогда, когда они переведены на язык четких и понятных для сотрудников задач и показателей.

Как же корпорации разработать и внедрить ССП? Несмотря на то, что каждая корпорация, внедрившая у себя ССП, организовала этот процесс по-разному, всем им пришлось пройти три основные стадии: мобилизацию, разработку и внедрение.

· Мобилизация – первая стадия. Цель этой стадии - побуждение сотрудников корпорации к действию. На этой стадии проводится разъяснительная работа: разъяснение стратегии компании, необходимости предстоящих преобразований и процесс разработки и внедрения ССП. На данной стадии формируется группа лидеров, которые в последствии возглавят работу по разработке и внедрению ССП. Продолжительность первой стадии составляет от 3 до 6 месяцев. После того, как цели внедрения ССП станут ясны сотрудникам, а идеи, заложенные в данной системе будут разделяться менеджерами, будет сформирована и начнет активную работу группа лидеров, корпорация переходит ко второй стадии внедрения ССП.

· Разработка – вторая стадия. На этом этапе новая стратегия обсуждается на высшем организационном уровне корпорации, определяются все элементы системы. Процесс разработки самой системы сбалансированных показателей обычно занимает до 6 месяцев Процесс разработки состоит из 5 основных этапов.

· Внедрение – третья стадия. На этой стадии новая стратегия и ССП внедрятся в практическую, повседневную деятельность корпорации. Процесс внедрения ССП составляет от 12 до 24 месяцев. Для успешного внедрения проекта необходимо, чтобы: процессом руководило первое лицо корпорации; реализация стратегии должна стать общим делом всех сотрудников; использование ССП при реализации стратегии долено стать регулярной деятельностью всех подразделений, управляемых с применением ССП и мотивированием персонала на их достижение.

Остановимся подробнее на процессе разработки ССП.

I этап процесса разработки ССП. Согласно рекомендациям авторов теории ССП процесс ее разработки следует начинать с разложения стратегии корпорации на составляющие – отдельные задачи по ключевым аспектам деятельности. Эти аспекты в русскоязычной литературе называют также проекциями, так как на них проецируется стратегия корпорации. В качестве ключевых аспектов деятельности (проекций) рекомендуют использовать четыре:

1. финансы;

2. клиенты;

3. внутренние бизнес-процессы;

4. развитие организации и обучение персонала.

Все проекции в ССП должны быть соединены между собой причинно-следственными связями. Это позволяет в процессе анализа стратегии по отдельным ее составляющим, сохранять целостность анализа и получать общее заключение об эффективности выбранного корпорацией курса развития (рисунок 7.5.).

В рамках первого ключевого аспекта – «финансы» корпорация должна четко ответить на вопрос: какое мнение она желает создать о себе у своих акционеров, чтобы достичь финансового успеха?

Чтобы заинтересовать акционеров и добиться финансового успеха корпорация должна разработать эффективную конкурентную стратегию своего поведения на рынках. Для этого ей необходимо:

1. Создать продукт, который соответствовал желанию ее клиентов.

2. Вывести этот продукт на рынок.

3. Установить наиболее тесные связи со своими наиболее ценными клиентами.

Обеспечить решение перечисленных задач корпорация может, ответив на вопрос: какое мнение должна создать о себе компания у своих клиентов, чтобы реализовать свою стратегию и видение будущего?

Ответ на данный вопрос содержится во втором ключевом аспекте деятельности - «клиенты». Только успешно решив стратегические задачи, которые попали в проекцию «клиенты», корпорация может добиться финансового успеха, определенного в проекции «финансы» и удовлетворить своих акционеров.

В начале 1980-х годов М.Портер показал в своих работах, что ценность для потребителя (Value, Value Chain) создается бизнес-процессами компании. Опираясь на его работы, создатели теории ССП предложили третий ключевой аспект деятельности корпорации – проекцию «внутренние бизнес-процессы». В рамках данного аспекта топ-менеджеры корпорации должны ответить на вопрос: в каких бизнес-процессах корпорация должна достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы своих акционеров и клиентов? Только правильно выстроив все бизнес-процессы цепочки создания стоимости корпорации: поставщики – внутренние бизнес-процессы – потребители (клиенты), корпорация может добиться признания своей продукции (услуг) у потребителя, а сама она достигнет стратегических результатов, определенных в проекции «клиенты». Результаты, достигнутые в проекции «клиенты», в свою очередь, обеспечат достижение стратегических задач, поставленных перед корпорацией акционерами - проекция «финансы».

Для того, чтобы эффективно вести свой бизнес и достичь совершенства в бизнес-процессах, корпорация должна сформировать набор ключевых компетенций, т.е. взаимосвязанный набор умений, навыков, и технологий, позволяющих обеспечить успех компании на рынке. Впервые идею ключевых (корневых) компетенций (Core Competences) как об основном факторе успеха на рынке предложили в конце 1980-х годов Г.Хэмел и К.К.Прахалад. Опираясь на их идеи Д.Нортон и Р.Каплан предложили четвертый аспект деятельности - «развитие организации и обучение персонала». В рамках данной проекции корпорация должна ответить на вопрос: каким образом компания должна поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Решая задачи в данном ключевом аспекте деятельности, корпорация накапливает новые знания, разрабатывает новые технологии, обучает своих сотрудников, т.е. накапливает ключевые компетенции. Эти количественные изменения позволяют корпорации перестроить свои бизнес-процессы на новом качественном уровне, т.е. добиться их совершенствования. Таким образом, решив задачи по развитию корпорации и обучению персонала, корпорация достигает стратегических целей, поставленных в проекции « внутренние бизнес-процессы». Это, в свою очередь, дает ей возможность предложить на рынке новый продукт (услугу) или повысить его качество (проекция «клиенты») и, как результат, корпорация обеспечивает выполнение задачи ключевого аспекта деятельности «финансы», т.е. требуемого акционерами финансового результата. В то же время авторы ССП понимали, что четыре базовых проекции не могут полностью описать все многообразие существующих корпораций и, поэтому рекомендовали при необходимости расширить список проекций, опираясь на отраслевую специфику, особенности корпорации и тщательный анализ ее бизнеса. Например, российские нефтяные компании при разработке ССП к базовым ключевым аспектам деятельности добавляют еще один – «экология». Многие российские компании к ключевые аспекты деятельности дополняют проекцией «взаимоотношения с органами государственной власти»

Выделив ключевые аспекты деятельности корпорации, необходимо декомпозировать стратегию [15], выделив в каждом из аспектов стратегические задачи. Стратегическая задача – это формулировка того, чего должна достигнуть корпорация и что важно для успеха выбранной ею стратегии.

Д.Нортон и Р.Каплан рекомендуют при разработке ССП включать в проекции «финансы», «клиенты», «развитие организации и обучение персонала» 4-5 стратегических задач и в проекцию «внутренние бизнес-процессы» - 8-10.