Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации

Применение аутсорсинга должно обеспечить следующие преимущества:

• Сокращение и усиление контроля за издержками производства

• Фокусирование организации на основной деятельности

• Получение доступа к современным технологиям и ноу-хау

• Освобождение внутренних ресурсов для других целей

• Освобождение от необходимости приобретать и содержать оборудование, здания, технологии, необходимые для передаваемых на аутсорсинг бизнес-процессов и функций

• Использование преимуществ модернизации и привлечение квалифицированных специалистов

• Сокращение неуправляемых факторов (например, снабжение)

• Разделение рисков

Экономическим критериемдля передачи работ или услуг (функции, бизнес-процессов) сторонним организациям является непревышение затрат на их выполнение после передачи сторонним организациям над затратами при выполнении этих работ собственными силами (неудорожание работ). Снижение затрат может быть достигнуто за счет сокращения численности и ликвидации процессов, утративших коммерческую привлекательность для компании. При этом должно быть достигнуто:

· сокращение общей численности работников, занятых в компании;

· сокращение потребностей компании в производственных фондах, необходимых для выполнения данных работ (оборудования или отдельных узлов);

· сокращение материальных запасов (запасных частей);

· сокращение затрат электроэнергии и топлива на производственные нужды;

· повышение производительности труда при проведении данных работ за счет специализации;

· повышение качества работ за счет усиления ответственности аутсорсера при выполнении договорных обязательств.

Передача работ на сторонним организациям может быть связана с определенными рисками, во многом зависящими от видов работ и их роли в производственно-технологических процессах. Наиболее серьезными из рисков, приводящим к значительным экономическим потерям, являются:

· сбои в производственной деятельности, обусловленные неисправностью технических средств;

· невозможность выполнения производственно-технологических процессов (плановой диагностики, планово-предупредительных ремонтов технических средств, погрузочно-разгрузочных работ и т.д.);

· монополизация отдельных видов работ, приводящая к повышению цен.

Все возможные риски от передачи работ сторонним организациям должны быть оценены при принятии решения о его передаче сторонним организациям. В случаях, когда уровень ожидаемых рисков велик, работа не может быть передана сторонним организациям. В случае передачи работ сторонним организациям все возможные негативные последствия должны быть максимально учтены при оформлении соответствующего договора между компанией – потребителем и компанией – производителем работ (услуг или функций). Производитель работ должен нести материальную ответственность по возмещению потерь корпорации в случае невыполнения или некачественного выполнения переданных работ.

Исходя из интересов корпорации, передача текущего обслуживания и ремонт технических средств, оборудования и отдельных узлов сторонним организациям возможна в случае, когда для выполнения силами корпорации требуются значительные инвестиционные затраты, в том числе, на:

· создание новых мощностей при отсутствии собственных для обслуживания новых (ранее не используемых) видов технических средств или специфического оборудования;

· модернизацию собственной материальной базы на новой технической основе;

· обслуживание технических устройств и оборудования (станки с числовым, программным обеспечением, робототехнические устройства и комплексы, компьютеры, высокоточные приборы и оборудование и т.д.), для текущего обслуживания и ремонта которого требуются специально подготовленные кадры высокой квалификации, а также специальное дорогостоящее оборудование;

· обучение персонала.

Таким образом, решение о передаче текущего обслуживания и ремонта технических средств, оборудования или отдельных узлов, принадлежащих корпорации, сторонним организациям может быть принято в каждом конкретном случае после проведения тщательного анализа /16/:

· наличных мощностей, технического состояния и специализации собственной эксплуатационной базы корпорации и их соответствия потребностям в текущем обслуживании и ремонте по видам используемых в корпорации производственных средств;

· потребных капитальных вложений на развитие и модернизацию собственной эксплуатационной базы и их соответствия инвестиционным возможностям корпорации;

· рынка услуг, предоставляемых внешними компаниями в сфере текущего обслуживания и ремонта технических средств, оборудования и их отдельных узлов, используемых в корпорации, его соответствия требованиям и потребностям компании; передача какой либо функции на аутсорсинг возможна при наличии хотя бы двух конкурирующих аутсорсеров, при этом отбор исполнителя предполагает проведение конкурса;

· возможностей привлечения капитала для развития необходимых для корпорации видов текущего обслуживания и ремонта;

· возможных рисков и связанных с ними потерь;

· экономической эффективности предлагаемых вариантов организации внешними компаниями текущего обслуживания и ремонта принадлежащих корпорации технических средств, оборудования и их отдельных узлов.

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинга это оценка и сравнение затрат на производство собственными силами с затратами на приобретение услуг.

При этом наряду с явными затратами необходимо учитывать, так называемые, неявные затраты, (увеличивающие фактическую стоимость услуги аутсорсера по сравнению с рыночной или увеличивающие собственные затраты по сравнению с нормативными) а также альтернативные затраты (производственные мощности, высвобождаемые при аутсорсинге). Преимущества и недостатки каждого конкретного проекта могут быть оценены только при наличии точной информации.

Неявные затраты это:

• Затраты на доставку продукции аутосрсера.

• Изменение соотношения постоянных и переменных затрат организации заказчика при обращении к аутсорсингу, как правило постоянные расходы сокращаются (потребности в капитальных вложениях, накладные расходы на управление и планирование).

• Увеличиваются управленческие расходы на договорную работу.

• Возможность улучшения качества услуг, в том числе за счет использования новых технологий, более квалифицированных специалистов и т.д.

Выбор формы аутсорсинга является частью общей программы реструктуризации и оптимизации бизнеса и может включать:

• Выделение внутреннего подразделения в отдельное предприятие;

• Создание дочерней компании;

• Кооперацию с другими компаниями для создания специализированного совместного предприятия;

• Заключение соглашения с независимой организацией-аутсорсером на длительный срок;

• Заключение соглашения на выполнение конкретных видов работ на срок действия проекта (разовое сотрудничество);

• Передачу части активов компании внешнему аутсорсеру (постоянно или на время действия соглашения).

При выборе компании - аутсорсера менеджмент корпорации руководствуется следующими критериями:

• Доверие – насколько опытен, сколько у него клиентов

• Надежность – удовлетворяет ли требования своих клиентов

• Гибкость – насколько быстро может расширять (сворачивать) свою деятельность

• Возможность экономии – обеспечивает нам более низкие затраты по сравнению с другими

• Качество – насколько соответствует качество стандартам

• Вопросы, связанные с контрактом

• Вопросы связанные с контролем

При выборе количества аутсорсероводного вида услуги или продукции менеджменту следует учитывать следующее:

• Наличие нескольких аутсорсеров обеспечивает гибкость при работе с ними, рождается конкуренция между поставщиками, исключается зависимость от них.

• При меньшем количестве аутсорсеров легче их контролировать, меньший объем договорной работы

Самым большим препятствием при выборе аутсорсера является неразвитый рынок услуг аутсорсинга.