И совершенствование управляемой системы

Принцип первого руководителя.Принцип первого руководи­теля гласит: при организации выполнения важного производст­венною задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

Поскольку основной целью внедрения большинства цен­тральных, важнейших мероприятий является повышение эффек­тивности социально-экономического функционирования пред­приятия, руководить такими работами должен не просто спе­циалист в определенной области, а только тот, кто может охва­тить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глу­боко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, — пер­вый руководитель.

Чаще всего этот принцип применяется при разработке АСУ предприятия, что всегда сопряжено с решением таких вопросов правового и организационного характера, как изменение струк­туры управления, введение новых функциональных обязанно­стей работников аппарата управления и производственного пер­сонала и т.п. Решение всех этих вопросов — прерогатива только первого руководителя предприятия.

Нередко работы по разработке и внедрению АСУ выполня­ются не по инициативе директора предприятия, а на основании решения вышестоящих организаций. И сегодня, после перехода предприятий и фирм на работу в условиях рыночных отноше­ний не приходится обольщаться, что руководитель филиала фирмы будет инициатором внедрения средств и методов компь­ютерной обработки информации. В этом случае эффективность автоматизации снижается, так как специалисты в области АСУ не имеют достаточных прав, чтобы обязать службы предприятия перейти на новую технологию управления, а разработка проекта АСУ без участия руководителя предприятия обречена на суще­ственные пробелы и недоработки.

Создание новых управленческих технологий требует проведе­ния комплекса подготовительных работ, что в свою очередь требует участия первого руководителя. Именно он должен решить во­просы финансирования, перераспределить права и обязанности исполнителей, привлечь к работам специалистов других смежных организаций. Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных заданий показывает, что одной из причин таких срывов является несоблюдение данного принципа управления.

Принцип одноразового ввода информации.В деятельности руководителя оперативность и достоверность информации играют решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда.

Один раз введенная в долговременную память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач — вот суть этого важного принципа управления. Такой способ накопления и организации производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для соз­дания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделе­ниями предприятия объективных и достоверных сведений о ходе технологического процесса.

Еще одно важное следствие реализации принципа одноразо­вого ввода информации и создания на его основе банков и баз данных — возможность прямого доступа конечного потребителя к хранящейся информации без какого-либо посредника.

Базы и банки данных всегда создаются с определенной сте­пенью избыточности, т.е. с учетом динамичного и непрерывного развития системы в целом, что ведет к увеличению объемов об­рабатываемой информации и появлению новых типов управлен­ческих задач.

Принцип новых задач.Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяют решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задачи. Неразумно создавать автоматизированные системы только в расчете на традиционные методы управления производством и действующие технологии. Применение современной компьютерной техники и мощного комплекса про­граммных средств позволяет создавать новые методики планирова­ния и управления, новые информационные технологии, которые в традиционных системах нельзя было применить из-за невозможно­сти обработки большого объема информации в жесткие сроки.

В отраслевых и государственных фондах алгоритмов и про­грамм собран практически весь комплекс задач по технической подготовке производства, технико-экономическому планирова­нию, оперативному управлению, бухгалтерскому учету, управле­нию финансами, сбыту и реализации продукции, контролю ее качества, по учету кадров, контролю исполнения и т.д. Опыт­ный руководитель всячески содействует внедрению в производ­ственную практику большого комплекса задач, отлаженных и прошедших проверку на реальных массивах информации. Это позволяет быстро обрабатывать и получать любые объективные, достоверные сведения и освободить исполнителей от рутинного, унизительного ручного труда.

Большое количество принципиально новых задач, которые обществу необходимо решать, имеет сложную организационно-технологическую модель и с трудом поддается формализации. Имеющиеся в распоряжении теории алгоритмов и программ ме­тоды не всегда могут описать многовариантные ситуации, воз­никающие в процессе управления. В настоящее время ведутся работы по созданию таких моделей, которые возможно более полно описывали бы анализируемую ситуацию и отражали опыт одного или нескольких высококвалифицированных специали­стов по решению возникшей задачи. Системы, действующие на основании таких моделей, получили название экспертных и на­ходят все большее применение при решении новых задач в раз­личных областях науки и техники, в том числе в менеджменте. Высокий интерес к экспертным системам объясняется тем, что для решения новых сложных ситуационных задач не обязательно привлекать крупных специалистов. Они могут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компьютерной техникой.

Однако реализация принципа новых задач постоянно встре­чает заметное сопротивление. Руководитель должен быть подго­товлен к этой негативной реакции на нововведения и понимать их причины: боязнь сокращения рабочего дня, а следовательно и заработка и даже потери рабочего места; опасность снижения социального статуса и страх перед возможными новыми норма­ми и требованиями к интенсификации труда.

Наиболее распространенной причиной сопротивления любым инновациям стала боязнь безработицы, которая за последние годы превратилась в реальную черту нашей повседневности. Есть и дру­гие причины, более личностного характера: критика устоявшихся способов действий со стороны новаторов и их отказ от традицион­ных методов работы может восприниматься как личная обида. Возможно возникновение опасений по поводу будущей узкой спе­циализации и монотонности новых условий труда, непонимание сути и последствий новшеств и, наконец, главное — боязнь обес­ценения, девальвации своей личности, ее социального значения.

Принцип повышения квалификации.Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования — от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов. Германия, напри­мер, декретом Фридриха Великого ввела обязательное начальное образование еще в XVI в. К концу XIX в. 97,5% немецких детей получали школьное образование. К 1925 г. 99,4% японских детей посещали школу, а к 1927 г. 93% японцев умели читать. Будем объективны и в отношении собственной страны: успехи системы народного образования в СССР тоже были весьма значительны, чего нельзя сказать об организации повышения квалификации.

Реализация принципа обязательного повышения квалифика­ции традиционно встречает сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказы­ваются от любых форм учебы и повышения квалификации, а руководители считают, что «уже все давно знают».

Однако опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, насколько эффективной оказывается настойчивость в проведении политики тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоян­но действующих семинаров и курсов проводят различные виды обучения персонала любого уровня, на что предприятия расходу­ют большие средства, так как видят в этом гарантию развития своих производств. Например, в США подготовкой профессио­нальных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных за­ведений. Только фирма ИБМ в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл. В 1985 г. на все фор­мы обучения менеджменту в США было затрачено 60 млрд. долл. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занято­го в 3—4 раза больше, чем американские.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознако­мить сотрудников фирмы со многими сторонами ее деятельно­сти, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отде­лов. Необходимость ротации и постоянного повышения профес­сионального мастерства объясняется особенностями человече­ской психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, но после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение прочных навыков, мастерства и новая волна недовольства со­бой, своим местом в коллективе; человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулиро­вании своего труда.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональ­ном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочаро­вание при несоответствии желаемого и действительного, и в пе­риод потери профессиональной заинтересованности в освоенном уже участке работ. В таких случаях необходим перевод сотрудни­ка на новый участок работы или направление его на повышение квалификации.

Руководителя и специалиста, ответственного за обучение, ждет много трудностей на этом пути. С одной стороны, не все препода­ватели имеют педагогические способности, владеют необходимыми методиками. С другой стороны, потенциальным обучающимся и особенно их руководству часто бывает жаль рабочего времени, не отданного работе, жаль недополученной за время обучения прибыли. Можно выделить следующие наиболее существенные и ха­рактерные барьеры, стоящие на пути повышения результативно­сти обучения и имеющие своими истоками, в том числе и профессиональные педагогические ошибки:

• изучаемые новые технологии, производственные приемы, экономические или управленческие правила и нормы, ко­торые обычно кажутся специалистам ясными и простыми. Слушатели, робея перед авторитетом и боясь показаться некомпетентными, стесняются переспросить, задать до­полнительные, иногда действительно наивные вопросы.

Необходимо проявить терпение и чаще применять один нехитрый педагогический прием: сложную тему лучше из­ложить дважды, один раз — увлекательно, интересно, мо­жет быть даже упрощая, вульгаризируя проблему, а второй раз — академически строго, четко и грамотно;

• обилие нового материала. Преподаватель, которому все, конечно, ясно, иногда не может оценить новизну и объем потока неожиданной для слушателей информации и ис­кренне удивляется плохой стартовой подготовке учащихся: «Да как же вы этого не знаете? Чему вас раньше учили?» Преподаватель обязан заранее получить информацию об уровне знаний слушателей, быть готовым к неоднородно­сти их подготовки и чаще давать возможность слушателям отдохнуть от усвоения сложного материала с помощью дружелюбной шутки, анализа какого-нибудь производст­венного казуса, вовлечения слушателей в непринужденную дискуссию;

• атмосфера скуки, уныния — «ничего я не понимаю и, ко­нечно, ничего не пойму...». Преподаватель может, напри­мер, громко прочитать должностную инструкцию, где все написано верно, понятно, а уж если слушатели не пони­мают ничего — это их проблема, «я-то умный, все это знаю». Слушатели очень быстро вынесут такому «настав­нику» свой нелицеприятный вердикт. Далеко не каждый специалист может быть хорошим педагогом; необходимо тщательно подбирать кандидатуры преподавателей (прин­цип соответствия).

Контрольные вопросы

1. Что такое метод управления? Суть административных и экономических методов.

2. Какие принципы обеспечивают функционирование объекта управления? Дайте их краткую характеристику.

3. Какие принципы обеспечивают развитие управляемой системы? Дайте их крат­кую характеристику.

4. Формула Грейкунаса.

ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА РЕГИОНА