Принципы, обеспечивающие функционирование

Объекта управления

Принцип правовой защищенности управленческого решения.Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с опреде­ленным риском, а в России после ее вступления в конкурентные рыночные отношения и при не устоявшихся еще правовых нор­мах — особенно. Выполнять или хотя бы считаться с действую­щими законами необходимо, иначе неминуемы крупные штрафы или даже решения о полном прекращении работы предприятия.

Многие сферы бизнеса, сулящие несомненную и быструю прибыль, находятся или в противоречии с действующими зако­нами (торговля оружием, наркотиками), или на грани с их нару­шением (игорные заведения, многочисленные «массажные» каби­неты и другие фирмы по организации «элитного отдыха»). Реше­ния о вложении капитала в подобные акции при всей их коммер­ческой заманчивости практически неминуемо приведут к краху как не имеющие правовой защищенности, не говоря уж о морально-этической стороне подобного бизнеса. Нельзя путать деловой риск с риском преступить закон.

С переходом России к открытой экономике, с резким возрас­танием роли международных связей предприятиям стало необхо­димо знать и постоянно изучать законодательные акты стран — партнеров по бизнесу и в первую очередь учитывать действующие торговые ограничения этих стран — величины налогов на ввози­мые товары, размеры квот, перечни запрещенных видов импорта, особенности валютного контроля, нетарифные барьеры. Что ка­сается последних, то отдельные страны налагают жесткий запрет на ввоз товаров, не соответствующих принятым в стране стандар­там, причем не только по критериям экологичности. Например, Голландия запрещает импорт тракторов, которые двигаются со скоростью более 10 миль в час.

Принцип правовой защищенности требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и умения принимать управленческие решения только с учетом их соответ­ствия действующим правовым актам, нормам морали и этики.

Принцип оптимизации управления.Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы: какое решение должен принять руководитель — сконцентрировать полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Чему отдать предпочтение — централизации или децентрализации? В каких случаях централизация необходима? Сколько сотрудников должно непосредственно подчиняться ру­ководителю: трое, пятеро, а может быть десять или даже больше? Какая структура управления в конкретной производственной ситуации является оптимальной?

Централизация управления, как свидетельствует теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при ре­шении глобальных, стратегических задач. Она позволяет оптимально распределять резервы и ресурсы, но одновременно неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Подтверждение этому — печальный опыт социалистического строительства в нашей стране, трагические эпизоды Великой Отечественной войны, изуродованные судьбы миллионов советских людей, особенно творческих профессий. Яркий пример всемирной истории — разгром непобедимой армии Наполеона в битве при Ватерлоо результат неоправданно жесткой централизации управления.

Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях единоначалие совершенно незаменимо: война, пожар, стихийные бедствия.

Централизация управления имеет важное следствие: работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственный процесс и его указания кажутся ему самыми мудрыми.

Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личности. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная возможность действительного контроля ситуации.

Однако децентрализация управления имеет опасную тенден­цию к превращению управляемого процесса в анархию, хаос. Часто даже опытные руководители обоснованно опасаются по­терять контроль над децентрализованной управляемой системой, а слабые боятся появления компетентного неформального лиде­ра, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет. Нередко случается, что, делегировав свои полномо­чия исполнителям, руководитель оказывается не в состоянии ответить на конкретные вопросы как своего непосредственного начальства, так и сотрудников коллектива.

Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это пред­приятие — частная фирма? Теория управления дает четкие, од­нозначные рекомендации: руководитель должен взять всю орга­низационно-распорядительную власть в свои руки, делегировав при этом значительную часть своих полномочий опытным за­местителям, специалистам своего дела, не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. Лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном не­соответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подме­ны собой исполнителя.

Остается еще один весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемо­сти руководителя?

Научные исследования и сотни экспериментов выявили кри­терии и показатели, характеризующие количество должностных связей между руководителем и подчиненными в процессе взаи­модействия. Французский исследователь В.А. Грейкунас обосно­вал следующую формулу, определяющую количество связей ме­жду руководителем и его подчиненными в зависимости от чис­ленности последних:

K = n [2^n-1+ (n − 1)],

где n — число подчиненных;

К — количество взаимосвязей.

Формула Грейкунаса показывает, что если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет находиться на уровне 44 кон­тактов за рабочий день. Перспективы лавинообразного нараста­ния количества контактов видны из табл. 15.1.

Таблица 15.1