Как сделать совещание приятным и полезным

Если для беседы характерен небольшой круг участников, то совещание предполагает участие широкого круга заинтересованных лиц.

Чем выше квалификация работников, тем лучше они знают и точнее исполняют служебные обязанности, тем меньше потребности в совещаниях, а те, что созываются, приобретают творческий характер.

Результативность совещания во многом определяется временем и местом его проведения, составом и способом размещения участников, характером обсуждаемых вопросов и порядком ведения совещания.

Количество участников совещания, при котором достигается наибольшая результативность в рассмотрении повестки дня, не должно превышать 7 — 10 человек (для совещания беседы). Некоторых сотрудников можно «держать на телефонном расстоянии», т.е. вместо того, чтобы приглашать кого-либо на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

Участники оповещаются о совещании и его повестке дня заблаговременно.

В повестке дня совещания должны быть указаны:

ü тема совещания,

ü цель совещания,

ü перечень обсуждаемых вопросов,

ü время начала и окончания совещания,

ü место проведения,

ü фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов,

ü время, отводимое на каждый вопрос.

В преддверии совещания не должно быть никакой таинственности, необходимую информацию следует рассылать всем участникам на равных основаниях.

Даже если обсуждаемые вопросы сугубо конфиденциальны, сокрытие от участников совещания подлежащих рассмотрению вопросов может быть расценено ими как недоверие к ним со стороны организаторов совещания. К тому же неожиданная выдача кем-либо информации, неизвестной большинству присутствующих, вызовет у последних чувство неловкости и взаимной подозрительности. Опасаясь попасть впросак со своим мнением; они начинают вести себя уклончиво, подлаживаясь под хорошо информированных.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине. Общая продолжительность совещания, как правило, не должна превышать двух часов. Однако если стремление закончить совещание станет самоцелью, это может привести к тому, что ради экономии нескольких минут придется пожертвовать важной дискуссией и ценными идеями.

На результативность совещания немалое влияние оказывает выбор помещения для его проведения. Одно дело, когда совещание проводится в привычном для его участников месте, и другое — заседать в непривычной обстановке, которая отвлекает от темы обсуждения, мешает сосредоточиться.

Помещение для совещания нужно подбирать исходя из количества участников встречи. Оно должно иметь приемлемую звукоизоляцию и нормальную температуру воздуха, хорошую вентиляцию и скромную, но удобную меблировку. Важно, чтобы каждому участнику была предоставлена возможность без напряжения видеть и слышать говорящего, вступать в контакт с другими участниками совещания.

Наилучший вариант для размещения — круглый стол, т.е. желательно, чтобы каждый располагался лицом ко всем остальным. Однако следует учитывать, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, что сидят бок о бок. Поэтому организаторы совещания, зная характеры приглашенных, могут посадить участников совещания так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может «сорваться» и помешать решению рассматриваемого вопроса.

Следует предусмотреть, чтобы на столе стояли прохладительные напитки. Обычно расстояние между бутылками рассчитывается так, чтобы человек мог дотянуться до них, не тревожа соседа. Возле бутылок с напитками обязательно должны находиться инструмент для их открывания и стаканы или фужеры по количеству участников совещания.

Зачастую какая-нибудь мелочь может серьезно сказаться на атмосфере совещания, а иногда и на его результате. На одной важной встрече с участием иностранных представителей организаторы вовремя не позаботились о том, чтобы обеспечить участников совещания прохладительными напитками.

Это выяснилось уже в ходе встречи. Поскольку все делалось в спешке, стеклянных подносов не оказалось, поэтому бутылки с водой и стаканы поставили прямо на стол, что в принципе допустимо, хотя рекомендуется ставить их на поднос или салфетку. Но при этом была допущена грубая оплошность: стаканы поставили донышками вверх.

Председательствующий, заметив это, подозвал к себе распорядителя, шепотом попросил его устранить промах. Ошибка была исправлена, но она стала объектом внимания со стороны присутствующих. Все почувствовали некоторую неловкость, и в работе совещания произошла заминка.

Неприятное впечатление оставляет возня вокруг бутылок с водой, если организаторы совещания не позаботились о том, как открывать их. Неловкое положение создается и тогда, когда, допустим, перед тремя участниками ставится один стакан, или когда, заглушая голос докладчика, раздается бульканье наливаемой стакан воды. Для того чтобы бесшумно налить стакан нужно держать слегка наклонив. Пить рекомендуется так, чтобы не привлекать внимания окружающих. Нелепо смотрится человек, который, запрокинув голову, шумно утоляет жажду.

В официальных совещаниях, в работе которых принимают участие лица, незнакомые или мало знакомые друг другу, перед участниками желательно установить таблички с полными именами, а в необходимых случаях и с указанием должности и фирмы, которую они представляют. Эти таблички должны быть видны всем участникам.

Расплывчатость темы совещания и недостаточная ясность ее значимости неизбежно снижают эффективность обсуждения и оставляют у его участников чувство неудовлетворенности. Всегда нужно помнить, что человека интересует в первую очередь то, что важно для его дела.

Если в повестке дня несколько вопросов, то следует продумать последовательность их рассмотрения. Многие специалисты считают целесообразным начинать с легко решаемого вопроса, ибо достигаемый при этом успех приободрит участников совещания.

Нередко можно наблюдать картину, когда повестка дня формируется таким образом, что на обсуждение принципиально важного вопроса не остается времени или участники совещания настолько устали, что не в состоянии вникнуть в него. В результате председательствующему не составляет большого труда провести то решение, которое выгодно ему или другим заинтересованным лицам, хотя это может не отвечать интересам дела.

Настрой совещания в значительной мере определяется докладчиком. Не следует поручать это дело человеку, услышав фамилию которого люди запасаются кроссвордами и детективами, а то и готовятся записывать «остроумные» обороты его речи в стиле «нарочно не придумаешь».

В настоящее время в деловом мире принято считать, что ведущие бизнесмены должны уверенно и свободно выступать перед любой аудиторией. Отдельные концерны направляют своих ведущих специалистов, тщательно натренированных в искусстве выступлений, на встречи с представителями общественности с целью разъяснения политики фирмы.

Крупные предприятия направляют своих руководителей на курсы для обучения искусству риторики и выступлений.

Функции председательствующего могут передаваться для оживления атмосферы и усиления общей заинтересованности в предмете обсуждения одному из участников совещания. Ведение совещания дискуссионного типа психологи считают целесообразным поручать избираемому председателю, а при обсуждении специальных вопросов — авторитету в этой области.

Основная задача председателя совещания — поддерживать рабочий настрой, равновесие интересов, обеспечить для всех возможность заинтересованно и объективно выслушать мнение собравшихся и серьезно разобраться в отстаиваемых ими положениях. Для этого следует ознакомиться со всеми точками зрения по обсуждаемому вопросу, в том числе и со взаимоисключающими.

Председательствующий должен обращать внимание, выступающих на соблюдение регламента, на необходимость не выходить за рамки обсуждаемого вопроса, но делать это в деликатной форме. Реплики типа «Говорите по существу!», «Ваше время закончилось!» могут обидеть выступающего и сказаться на его поведении.

Гораздо лучше воспринимаются слова, содержащие не приказание, а скрытую просьбу заканчивать выступление, например: «Сколько времени вам еще потребуется для окончания выступления?». Умный выступающий поймет, что пора «закругляться» и что его информация уже не представляет интереса, по крайней мере, для председательствующего.

Если же выступающий чувствует, что не укладывается в отведенное ему время, а излагаемый им материал важен для решения вопроса, он должен попросить у председательствующего разрешения продолжить свое выступление, указав точное время, за пределы которого он уже не имеет права выходить.

При обсуждении тех или иных вопросов совещания, если список выступающих определен заранее, рекомендуется предоставлять слово в очередности, обратной уровню служебного положения участников.

Если список выступающих заранее не определяется, следует обсудить возможность выступлений с некоторыми наиболее заинтересованными и компетентными в подлежащем рассмотрению вопросе участниками совещания.

Настоящая позиция участников совещания выявляется только в искренней дискуссии, когда люди держатся раскованно и сохраняют дружеский тон общения. Чрезмерная официальность приведет к быстрому свертыванию дискуссии.

В случае если в ходе обсуждения вопроса обнаруживается, что участники совещания придерживаются существенно отличающихся друг от друга позиций, председательствующему следует так направить прения, чтобы не допустить доминирования одной точки зрения, пока дискуссия не выявит преимущества и недостатки других позиций.

Руководящее положение председательствующего, его авторитет или манера ведения совещания могут как мешать нормальному обсуждению вопроса, так и способствовать возникновению творческой обстановки. Результаты совещания будут более высокими, если председательствующий во время обсуждения занимает нейтральную позицию, не вступает в споры с другими участниками дискуссии.

В ходе проведения совещания следует избегать двух достаточно широко распространенных тенденций: идентификации мнений всех его участников с позицией лидера коллектива, «сильной личности», которая либо силой своего авторитета, либо умелыми тактическими действиями в ходе ведения совещания создает мнение о наибольшей приемлемости предлагаемого решения, хотя это не всегда соответствует действительности.

Вторая тенденция проявляется в том, что председательствующий или другие участники совещания пытаются достичь полного единства мнений всех присутствующих по всем вопросам. Однако стремление к единству любой ценой может привести к тому, что либо единство достигается по тем вопросам, которые не решают проблемы, либо само единство оказывается неустойчивым или иллюзорным, в результате чего эффект от совещания близок к нулю.

Трудно понять тех председательствующих, которые якобы в целях ускорения работы п сокращения времени совещания, а нередко преследуя корыстную цель (как бы в перерыве участники совещания не разбежались по своим делам, не видя в обсуждаемых вопросах собственного интереса), не делают перерыва в работе совещания порой по несколько часов.

Эффект от такого ведения совещания достигается обратный - может быть, время и сокращается, но за счет качества проработки вопросов.

Разумно отпускать еще до завершения совещания работника, в присутствии которого уже нет надобности. Отрицательно сказывается на активности сидячий режим работы. Поэтому не совсем правы те председательствующие, которые категорически запрещают во время совещания вставать и передвигаться, даже в разумных пределах, если это не мешает обсуждению вопросов.

Ряд советов, которые помогут получить максимальный результат от совещаний.

Продумайте, как можно обойтись вообще без совещаний. Вряд ли целесообразно собирать людей, если решение может быть принято ответственными эту часть работы людьми; можно провести совещание по селектору; можно отложить совещание и включить эти вопросы в повестку дня следующего; хорошо подумать над вопросам: «Так ли уж необходимо это совещание?».

Присутствуйте только на тех совещаниях, где вы можете внести полезный вклад. Если возможно, пошлите на совещание своего представителя. Это обогатит ваших подчиненных необходимым опытом и сэкономит ваше время.

До минимума сократите количество присутствующих, оставив лишь тех, кто абсолютно необходим.

Время для совещания следует выбрать так, чтобы на него могли прийти все необходимые вам люди и, чтобы нужная информация была под рукой. Выберите подходящее место. Здесь важно все: и то, чтобы всем было удобно добираться, и наличие необходимого оборудования, и размер помещения и т.д.

Прежде чем созывать совещание, четко сформулируйте его цель. Заранее раздайте повестку дня. Это поможет участникам лучше подготовиться.

Четко ограничьте время, обсуждая повестку дня. Определите, сколько времени необходимо потратить на каждый вопрос, исходя из его важности. Всегда начинайте вовремя. Предупредите об этом заранее, и никогда не отменяйте своего решения. Поручите кому-нибудь следить за временем и вести необходимые записи. Регулярно объявляйте, сколько времени осталось или сколько перерасходовано.

Начинайте сразу с повестки дня и строго придерживайтесь ее.

Контролируйте любую попытку прервать ход обсуждения. Позволяйте делать это только в том случае, если вновь поднятый вопрос действительно не терпит отлагательства.

Лекция 8.

Тема: «Стиль руководства в новых условиях хозяйствования». 2 часа.

Цель лекции: дать студентам знания в области формирования стиля руководства и его влияния на результативность работы руководителя.

1. Стиль руководства: понятие и сущность.

2. Характеристика основных типов руководства.

3. Анализ индивидуальных стилей и условия их формирования.

Дополнительная литература:

1. Н.П. Беляцкий, С.Е.Велесько, Питер Ройт. Управление персоналом. – Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с. (с. 315-345).

2. К.Б. Малышев. Психология управления. – М.: ПЕРСЭ, 2000. – 144 с. (Современное образование).

1.Стиль руководства: понятие и сущность.

Стиль управления отождествляется со стилем руководства, а последний со стилем лидерства.

Старые формы управления «добровольно» не уступают места более совершенным, как и «отставший» менеджер – свой пост. Новые формы управления возникают благодаря новым методам работы реальных руководителей.

Для каждого исторического периода характерны методы исполнения хозяйственной деятельности, независимо от исполнителей. При этом выделяется основное, характерное для этого периода – стиль. Понятие стиля не исключает его ограничениями, связанными с образованием аппарата управления и кадровой политикой. Поэтому в стиле управления выделяют прежде всего форму, в которой осуществляется индивидуальное управление.

Исходным уровнем формирования индивидуальных стилей являются качества личности лидера. Системный характер индивидуального стиля обусловлен наличием следующих подсистем:

- принятия решений;

- использования методов управления;

- выполнения функций управления;

- взаимоотношений с сотрудниками;

- манеры общения, стиля речи;

- партнерских отношений.

В конечном итоге сколько лидеров, столько и стилей. Поэтому он и называется индивидуальным.

Сущность всех трактовок стиля управления едина и сводится к тому, что эта категория определяет форму и образ отношений по реализации целей в связи с поставленными задачами.

Стиль руководства – совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций.

Стиль руководства находится в определенном соотношении и взаимодействии с методом управления.

Метод- понятие вполне объективное, существующее вне и независимо от руководителя, обуславливаемое достигнутым уровнем и потребностями экономики. В отличие от этого, стиль руководства хотя в основе своей также объективен, но все же опосредствуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

«Методы и стиль можно сравнить с нотами и манерой исполнения музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по своему».

В стиле проявляются черты, манеры, привычки, вкусы, склонности человека. Стиль отражает, прежде всего, индивидуальность личности, подчеркивает ее самостоятельность и неповторимость. Обычно стиль отличается устойчивостью, обнаруживаемой в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку стилю обычно присущ и динамизм. Такой взгляд на проблему подчеркивает своеобразие личности руководителя, его индивидуальность. Однако особенности личности руководителя при всей их значимости не исчерпывают слагаемые стиля.

Стиль современного руководителя обладает такими свойствами, как: адаптивность – способность адекватно приспосабливаться к ситуации; гибкость – применение того или иного типа стилей в зависимости от возможностей руководителя, особенностей объекта и возмущающих факторов среды; социальная ориентированность – кроме экономических показателей каждый руководитель несет определенную меру социальной ответственности перед людьми, обществом; инновационность – поиск и овладение новыми способами деятельности; прогностичность – предвидение и предупреждение негативного воздействия на процесс деятельности и создание благоприятных условий для нее; презентатированность – представленность индивидуального «я», его самовыраженность.

Известны три основных подхода к теории стилей – это подход с позиций личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы.

Сторонники подхода с позиций личных качеств, сделали попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. Однако практика показала, что человек не всегда становится руководителем, если он обладает необходимым набором личных качеств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства в зависимости от манеры поведения по отношению к подчиненным. В рамках этого подхода существует несколько классификаций стилей, которые рассматриваются ниже. Ситуационный подход базируется на предположении, что стили руководства и личные качества менеджера более всего соответствуют определенным ситуационным факторам: потребностям и личным качествам подчиненных, характеру заданий, требований к воздействию внутренней среды, имеющейся у менеджера информации и др.

Стиль руководства является в некоторой мере искусством. Вот почему исследователям не удалось до сих пор разработать стройную и единую теорию стилей.

2.Характеристика основных типов руководства.

В теории управления широкое развитие получила классификация стилей руководства на основе поведенческого подхода: различают автократический, демократический и либеральный стили.

Автократический основывается на теории «Х», разработанной Дуглас Мак-Грегор. Согласно этой теории:

- люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

- больше всего люди хотят быть защищенными;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строгий контроль и угрозу наказания.

По теории «У» эти представления сводятся к следующему:

- труд – это естественный процесс. Если созданы условия, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В практике управления иногда встречаются такие понятия, как бюрократический, псевдодемократический и анархический стили. Они не являются отдельными разновидностями стилей, а могут рассматриваться как формы деформации названных выше стилей руководства.

Широкую известность получила двумерная классификация стилей руководства, разработанная американскими учеными Блейком и Моутки и названная таблицей ГРИД. Согласно данной классификации, стиль управления оценивается по следующим показателям: забота о производстве и, забота о подчиненных и коллегах. Каждый показатель оценивается по девятибалльной шкале.

Внимание людям   .   вни		1.9								9.9
			·
		·			5.5
					·
				·	·
	1.1	·							9.1

Согласно этой таблице, различают следующие стили управления:

1. Стиль 9.1. Он характеризуется сочетанием высоких требований по достижению результатов с низкой заботой о людях. Как правило, такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единолично решения, относится болезненно к критике со стороны подчиненных.

2. Стиль управления 1.9. Руководитель данного типа проявляет минимальный интерес и заботу о производстве и максимально заботиться о людях, такой руководитель находит одобрение и поддержку со стороны подчиненных, он внимателен к людям, приятен в общении, доверяет подчиненным.

3. Стиль управления 1.1. Руководитель этого типа мало заботится о людях. Он занимает позицию стороннего наблюдателя, не форсирует события, не проявляет инициативу, непоследователен в своих действиях. Живучесть такого стиля управления объясняется тем, что «политика невмешательства» иногда устраивает как коллектив, так и вышестоящих руководителей.

4. Стиль управления 5.5. Это стиль управления основан на сочетании заботы о людях и производстве. Руководитель этого типа использует метод «кнута и пряника», сочетает критику с похвалой. Он всегда на стороне большинства.

5. Стиль управления 9.9. отличительной чертой такого стиля является забота о производстве и людях. Деятельность руководителя направлена на повышение заинтересованности коллектива в достижении высоких результатов труда. Руководитель такого типа, как правило, обладает высокой работоспособностью, стремится к нововведениям, уверен в себе, поощряет активное участие подчиненных в делах организации.

При выборе стиля европейцы обычно привержены к соблюдению традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. Японцы ценят участие работников в принятии решения.

Авторитарный стиль характеризуется деловыми, краткими распоряжениями, запретами и без снисхождений, часто сопровождаемыми угрозами, четкой речью и неприветливым тоном. Похвала и порицание работников при этом крайне субъективны, эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее, во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в коллективе. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. За реализацию принятых предложений ответственны все. Позиция руководителя – внутри группы.

Попустительский или либеральный стиль характеризуется стандартно – формализованным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Дела в коллективе идут сами собой, лидер указаний не дает. Работа разделяется самими работниками или неформальным лидером. Позиция руководителя – в стороне группы.

Кроме этих основных стилей руководства и лидерства различают и другие. Например, в работах Л.И.Уманского названы такие типы лидеров: лидер 0 организатор, лидер – инициатор, лидер – эрудит, лидер – генератор, лидер – умелец, лидер эмоционального напряжения.

Все разновидности авторитарного стиля – варианты неравноправных отношений руководитель – подчиненный. В дальнейшем происходит изменение их ориентации на солидарный, демократический и кооперативный стили. При этом сущность остается прежней: власть остается в руках собственников, а забота о сотрудниках связана с собственной экономической выгодой, позволяющей с меньшими затратами обеспечивать взаимосвязь менеджер – сотрудники – задачи – прибыль. Эффект накопления и «выживания» привел к образованию стилей, имеющих место в каждой эпохе, на каждом предприятии, хотя и не всегда типичных для своего времени.

Управление может осуществляться в различных формах. Насилие, принуждение, приказ соответствует авторитарному стилю. Он связан с иерархическим делением системы управления и пирамидальными формами ее построения. Такая объективная предпосылка авторитарного стиля не исключает его изменения в зависимости от позиции личности руководителя.

В этом случае возникают различные виды стилей.

Авторитарный стиль имеет следующие разновидности:

- абсолютно диктаторский (сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказам под угрозой наказания);

- автократический (менеджер имеет абсолютный аппарат власти);

- бюрократический (авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений);

- патриархальный (менеджер пользуется авторитетом «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия);

- доброжелательный или благосклонный (авторитет менеджера основан на его положительных качествах, в которых уверенны сотрудники).

Демократический (кооперативный или сопричастный) стиль как типовая форма включает следующие варианты:

- коммуникационный – сотрудники могут выражать свое мнение, но, должны в конце концов следовать распоряжениям;

- консультативный – менеджер принимает решения только после подробной дискуссии, сотрудники выполняют задания, в которых они принимали участие;

- управление с совместным решением – менеджер ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решения о мероприятиях, менеджер оставляет за собой право вето;

- автономный – менеджер берет на себя роль модератора, т.е. умеряющего, сотрудникам представлена самостоятельность, контроль и ответственность остаются за менеджером.

3.Анализ индивидуальных стилей и условия их формирования.

Однофакторный способ анализа стилей.

В 70-80-е годы в стиле управления выделилось два блока, ориентированных на задачи или на сотрудников. Это ориентация стала преобладающей.

Многочисленные исследования с использованием факторного анализа показали наличие только двух факторных направлений оценки стиля: анализ степени ориентации на производственные задачи и на сотрудников. Критерии различия этих форм заключается в разделении пространства принятия управленческих решений.

обла

А Б В Г Д Е Ж

Рис.1. Область принятия решения при авторитарном и кооперативном стилях.

А – руководитель решает и предписывает;

Б – руководитель решает, но стремится убедить подчиненных;

В – руководитель решает, но позволяет задавать вопросы своим сотрудникам, чтобы учитывать мнение;

Г – руководитель информирует подчиненных о своих решениях, они имеют возможность высказывать мнение, прежде чем руководитель примет решение;

Д – группа разрабатывает предложения, из которых принимается руководителем наиболее возможное решение;

Е – группа принимает решение, после чего руководитель указывает границы применения решений;

Ж – группа принимает решение, руководитель координирует «внутри и снаружи», но не для того, чтобы показать, какую отдачу они хотят поучить от деятельности группы.

Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, т.е. на передний план лидерства выступает аспект удовлетворенности трудом, а также степень личного участия в достижении цели, ответственность, основанная на доверии, психологический климат, социальная ориентация.

Забота о производстве включает результаты труда, ориентация на достижение целей, экономический рост, эффективность работы, объем продукции, подготовку производства, качества штатного персонала.

Четырехфакторный анализ стилей.

В конкретных ситуациях лидерство воспринимается в зависимости от принимаемых решений. Но каждое решение действует не только в настоящее время, но и прогнозирует будущее развитие событий. На выбор стиля, безусловно, оказывает влияние будущее развитие событий.

Дискуссии о стилях управления при включении измерений, ориентируемых на будущее, приводит к интегральному стилю управления, ведет в четвертое измерение (рис. 2.).

	Ориентация на задачи		Ориентация на личность

+

прошлое

		Ориентация на будущее

настоящее

будущее

	Четырехфакторный анализ. Интегральный стиль управления

Рис. 2. Четырехфакторное представление стиля.

Если в исследованиях используются четыре фактора, то каждый из них разделяют не на 9, а только на 3 ступени оценки:

1 – низкая интенсивность действия;

2 – средняя;

3 – высокая.

При трехбальной шкале и четырех факторах мы получим тоже число степеней, что и при девятибальной шкале и двух факторах:

9² = 81, или 3⁴ = 81 стиль.

Четырехфакторный анализ позволяет вводить для каждого из факторов значительное число переменных. Но вначале определяют сами факторы. Эти факторы так или иначе конкретизируют заботу о людях (У), заботу о производстве (Х), но в конкретных ситуациях.

Многофакторный анализ.

Эмперические исследования лидерства привели к выводу о наличии успешных и безуспешных стилей.

Успешный стиль лидерства: сильная ориентация на сотрудников, четкое разграничение должностных обязанностей между менеджером и сотрудниками; активное делегирование заданий, полномочий и ответственности.

Безуспешный стиль лидерства: поведение, сильно ориентированное на выполнение заданий; авторитарный стиль управления; жесткий контроль сотрудников.

Лайкерт (США) выделяет четыре типичных стиля лидерства:

1. Эксплуататорско – авторитарный стиль лидерства. Основа – угроза наказания.

2. Благосклонно – авторитарный стиль. Основа – вознаграждения.

3. Консультативный. Основа – личные отношения.

4. Основанный на сопричастности. Основа – групповые отношения.

Зависимость эффективности стиля от ситуации.

Основные параметры ситуации:

А – качество сотрудников;

Б – особенности решаемых задач;

В – организационные условия;

Г – условия окружающей среды.

Качество сотрудников – включает: уровень образования; структуру потребностей; отношение к риску; предприимчивость; общественно – политическую зрелость; социальную, экономическую, экологическую компетентность.

Эффективность выбора стиля лидерства определяется разницей в интеллекте, знании, дела и т.д. лидера и сотрудников.

Зависимость от решаемых задач включает их творческий характер; конкретизацию; степень структуризации; уровень структуризации; сроки выполнения и уровень новизны.

Организация системы управления включает: вид организационной структуры (линейная, матричная и т.д.); состояние неформальных коммуникаций; технологию принятия решений (сколько инстанций участвует); субординационную квоту (норма управляемости); степень выраженности контроля.

Условия окружающей среды включает: ситуация материального избытка или недостатка; социальная опасность или безопасность; диктатура, монархия или демократия; налоговая, финансовая, кадровая, региональная, кредитная политика; господствующая в обществе оценка ценностей.

При выборе стиля управления наряду с ситуационными характеристиками необходимо учитывать три основные компонента (фактора):

1. Решаемые сотрудниками (подчиненными) задачи. Для стереотипных, повторяющихся задач допустимы авторитарные нормы управления при условии, что требуется только поверхностное общение как руководителя с подчиненными, так и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским (все легко, правильно решается одним руководителем).

Для сложных, неповторяющихся задач творческого характера необходимыми явл