Методы решения управленческих задач.

1. Регрессионный анализ.

2. Метод Лагранга.

3. Метод Гауса.

4. Линейное программирование.

5. Целочисленное программирование.

6. Метод ветвей и границ.

7. Задачи с булевыми переменными.

8. Дискретное программирование.

9. Параметрическое программирование.

10. Дробно-линейное программирование.

11. Блочное программирование.

12. Теория графов.

13. Динамическое программирование.

14. Стохастическое программирование.

15. Теория игр.

16. Эвристическое программирование.

4. Оценка альтернатив. Оценку следует проводить после составления списка всех возможных вариантов, затем следует перейти к оценке каждой альтернативы. Для сопоставления вариантов необходимо располагать стандартом, критерием оценки.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель изучает проблему, он должен отдавать себе отчет в том, что именно с нею можно сделать. Многие возможные решения проблем не могут быть реалистичными. Пример: повысить уровень рентабельности производства мяса до 30-40 %. Причины возникновения проблемы находятся вне организации. Законы, цены, налоги и т.д. не подвластны руководителю. Все это сужает возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявить альтернативы.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения: недостаточное число работников, цены, потребность в технологиях, конкуренция, социальные факторы и т.д. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений. Существенное ограничение для младших руководителей - делегирование полномочий.

В дополнение к ограничениям, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать варианты решений. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. В сельском хозяйстве это очень сложная процедура. Наравне с экономическими показателями необходимо учитывать экологические и социальные факторы. Существует интегральный показатель: экономика–социологический, экологический фактор.

Если вариант не соответствует критериям, то его отбрасывают. Это очень важно на данном этапе, обсчитать варианты, их множество и есть необходимость выбирать, особенно в условиях дефицита денежных ресурсов. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку не возможно сравнить вещи если они не однотипны. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда не определено. И множество факторов может помешать реализации решения.

5. Выбор единственного решения. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, то принять правильное решение просто. Однако если проблема сложна, как это имеет место в нашем случае, когда приходится принимать во внимание множество компромиссов, может, случится, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Руководитель на практике не мечтает о достижении оптимального решения, он склоняется к поведению, которое называют «удовлетворительным», а не максимизирующим. Обычно оптимальное решение не отыскивается из-за нехватки времени, недостатка информации и невозможности учесть все факторы. Отыскивается приемлемое решение.

По мнению Друнера решение должно основываться на мнениях, а не на фактах, поскольку факты зачастую очень сложно установить и факты всегда можно подобрать, что бы отстоять чью-то точку зрения.

Выбор вариантов решений.

1. Кто может – делает, кто не может – учит.

2. Если за работу отвечает более одного человека – виновного не найти.

3. Компромисс всегда обходится дороже любой из альтернатив.

4. Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу, как надо, на то что бы ее переделать, время находится.

Мозговой штурм.Впервые предложен в 1939 г. американским исследователем А. Осборном.

Три этапа:

1. Постановка проблемы.

2. Генерация идей.

3. Оценка и отбор лучших идей.

Синектики –это профессиональный мозговой штурм. Его реализует специальная группа людей, обученных особым творческим приемам.

Выработка предварительного решения. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предположение, потому что в него еще можно вносить изменения или модификации, выявлять реакции различных людей и т.д.

При обсуждении необходимо создать определенные условия:

-не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

- создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

- не «давить» своим авторитетом, и не делать оргвыводов относительно противоречивых мнений;

- предотвращать систему взаимных уступок, вызванных их зависимостью друг от друга.

«Путь глупого прямой в его глазах; но кто слушает совета, тот мудр».

Согласование решения.

Необходимо обеспечить согласие с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и тех исполнителей, которые будут его исполнять.

Согласование надо проводить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако исполнение его значительно осложняется. «От высокомерия происходит раздор, а у советующихся – мудрость».

Причины не выполнения распорядительных документов:

1. Распоряжение плохо сформулировано, неясны его цель или необходимость действия.

2. Распорядительный документ был отдан правильно, но плохо понят исполнителем.

3. Распорядительный документ был отдан правильно, понят исполнителем, но исполнитель не имел условий для его исполнения.

4. Исполнитель не был достаточно заинтересован, или был внутренне не согласен с распоряжением.

У французов есть поговорка: «Два приказа – беспорядок».

Действительный порядок – беспорядок на столе и порядок мнимый - бумаги в стопках т.д., на кухне – порядок эстетический и пракссологический.

6. Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. То есть решение должно быть реализовано.Это одна из главных бед существовавшей и ныне существующей системы управления не всех уровнях. Решения принимаются, но не все реализуются. Уровень эффективности решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен его будет исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей, доказывать правильность своих позиций. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает. Решения реализуются когда исполнители внесли свою лепту и искренне верят в то, что делают. Однако это не всегда срабатывает. Есть моменты, когда руководитель вынужден принимать решения без консультаций и в этом случае необходимо привести в действие весь арсенал управленческих воздействий.

7. Обратная связь (контроль). Процесс, начинающийся после того, как решение начало действовать. Эта система отслеживания и контроля необходимая для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решений. На этом этапе происходит измерение и оценка решений или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Если есть отклонения, то руководитель начинает обратный процесс с того этапа, где допущены ошибки, или произошли какие-то изменения. Руководителя профессионала отличает от вообще руководителя умение правильно применить и реализовать решение.

Подготовка решений к исполнению.

Сформулированное, обоснованное, согласованное и утвержденное решение должно быть подготовлено для исполнения. Для этого необходимо детально запланировать весь процесс подготовки решения к исполнению, конкретно указав, кто, когда и какие функции должен выполнять, это позволит избежать путаницы, дублирования и всяческих нарушений.

Роль руководителя.

1. в конкретной и доходчивой форме разъяснение преимуществ нововведения для убеждения конкретных исполнителей в его принятии;

2. привлечение исполнителей к посыльному участию в формировании и обсуждении решения;

3. предотвращение, по возможности, отрицательных последствий решения;

4. поощрение работников, проявивших гибкость и понимание изменений и перестроивших свои действия, поступки, навыки в соответствии с требованиями решения.

Утверждение решения.

Процедура утверждения решения лицами, имеющими на это официальное право, обусловлена хозяйственным принципам единоначалия, материальной, моральной ответственностью определенного лица. «Всякий благоразумный действует со знанием, а глупый выставляет на показ глупости».

Рассмотрение этапов рационального решения управленческих проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии наиболее эффективных решений в сложных ситуациях. Однако эти рекомендации применяются не в вакууме, а в сложных организациях и принимаются решения людьми, поэтому появляется целый ряд факторов оказывающих влияние на процесс принятия решений.

1. Личностные оценки руководителя.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия.

2. Среда принятия решений.

Необходимо учитывать риск. Не в смысле опасности, а уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Это условия: определенности, риска или неопределенности.

3. Информационные ограничения.

4. Поведенческие ограничения (поведение руководителя, как он воспринимает новое и т.д.).

Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

5. Негативные последствия принимаемых решений. Качество – затраты, производительность труда – увольнение работников, урожайность – затраты на удобрения и химикаты, зарплата – прибыль.

6. Взаимозависимость решений. Все решения взаимосвязаны. Цены – количество и качество реализуемой продукции и т.д.

Лекция 7.