Мотивация партнеров на взаимодействие

Мотивация - побуждения, вызывающие активность субъекта и определяющие ее направления. Классификация мотиваций:

1. Потребности и инстинкты как источник активности.

2. Аффекты, эмоции и переживания как источники активности.

3. Установки в поведении, убеждения, ценности как источник активности.

Условия мотивации партнера на взаимодействие:

· наличие общей цели, причем эта цель зрительно прописывается одним партнером для другого как значимая, следовательно, соответствующая интересам, и желаемая для достижения именно сейчас;

· наличие общего (хотя бы одного) критерия оценки ситуации взаимодействия.

· представление у партнера о получаемом результате как о выгоде (удовлетворение потребности, решение эмоциональной проблемы, установление соответствия ценностям и установкам.) Это подразумевает создание у партнера образа выгодности и включение этого образа или ресурса в планирование своих перспективных действий;

· соответствие формы получаемого результата наиболее актуальным каналам мотивации партнера, т.е. мотивация строится на учете актуальности текущего момента в развитии партнера, знание особенностей его социальной среды именно сейчас и в конкретных ситуациях, фактах, событиях, людях.

· наличие договора и его актуальных признаков (письменная форма, свидетели, пари и т.п.) Наиболее управляемая в этом плане ситуация азарта, использование примитивных реакций (по типу: “а не слабо?“)

· создание атмосферы психологического объединения (идентификации) с партнером. иное определение - принцип Маугли (“Мы с тобой одной крови, ты и я”)

· возможность бесконфликтного раздела результатов совместной деятельности, пример с перехватом В.И. Лениным ситуации управления на втором заседании Думы («Есть такая партия!»)

· учет внешних факторов (например, отношения аудитории, общественности к совместной деятельности, базируется на приеме увеличение социального авторитета и соответственно силы личности).

· обусловленность действий партнера (если..., то... логический анализ событий и показ действия причинно-следственных связей в деятельности человека и как их можно оптимизировать).

· установление важности и значимости обоюдных вкладов в совместную деятельность. Наиболее мощный анализ через качественное изменение состояний индивидуального труда или его продуктов после объединения в режиме взаимодействия.

· подчеркивание значения вклада партнера (от “незаменимых нет” до “только и именно ты”).

Обычные действия для ухода от ответственности, перекладывания ее на другого

1. Держаться подальше от руководства, уклоняться, переносить согласованные встречи, ссылаясь на занятость или бесполезность этого, с тем, чтобы в последствии сказать, что ими не руководили.

2. Заявлять, что не была оказана помощь, что позволит замять вопрос об ответственности или спихнуть часть функций в случае согласия помочь.

3. Утверждать, что у их мало прав, не учитывая, что права предоставляются для наилучшего исполнения обязанностей, а не для облегчения командования и оправдания своей нерадивости.

4. Постоянно прибегать к докладным запискам или согласовываться по всяким пустякам, чтобы снять с себя ответственность.

5. Стремиться выполнять работы в строгом соответствии с имеющимися инструкциями, правилами без учета срока их давности, конкретных обстоятельств и интересов дела. Это, по существу, разновидность саботажа.

Оценка персонала

Цели:

1. прием на работу - оценивается степень готовности кандидата к работе в должности;

2. поощрение - насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы;

3. при принятии решения о продвижении - насколько он готов к выполнению новых функций;

4. при обучении - определяется уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка;

5. при реорганизации - насколько сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих и именно их оставить в новой организации;

6. при сокращении и увольнении - необходимо оценить перспективы работника и дать ему точные рекомендации о том, где он мог бы быть более успешным.

Требования к процедуре оценки персонала:

1. объективность;

2. надежность;

3. достоверность в отношении деятельности, выполняемой сотрудником;

4. возможность прогноза;

5. комплексность;

6. процесс оценивания и результаты оценки должны быть доступны неспециалистам, в т.ч. самим оцениваемым;

7. процедура оценки должна вписываться в общую систему кадровой работы и не нарушать нормального рабочего режима предприятия;

Этапы программы оценки персонала:

1. подготовка проекта (определение целей, объемов, сроков и т.п.);

2. анализ деятельности сотрудников и формулирование критериев оценки;

3. конструирование процедур оценки;

4. обучение экспертов организации;

5. реализация программы оценки персонала;

6. анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику;

Й этап

Набор сотрудников	Оценка потенциала сотрудников	Оценка для обучения
Производится анализ самой организации (история, корп. культура и т.д.) Цель: конкретизация образа желаемого сотрудника	Уточнение целей оценки и перспектив использования результатов	Анализ целей обучения и способов подготовки, доступных организации Цели обучения: предметная, проф. развитие, личностный рост и др.

Й этап

Закладывается содержательная основа оценки

Производится описание деятельности с целью определения требований к кандидату Þ - описание критериев оценки; - формирование подходов к набору сотрудников (выделение источников и ключевых признаков для первичного отбора)

Определяются: 1. индикаторы успешности осуществляемых видов деятельности 2. перспективы изменения условий деятельности 3. индикаторы успешности новых видов деятельности 4. социально-психологический "портрет" группы Þ Формируется набор критериев: 1. соответствие требованиям деятельности и "духу" организации 2. гибкость, адаптивность, способность к обучению 3. межличностные и управленческие навыки 4. совместимость кандидатов

Анализируется управленческая деятельность - с минимальным учетом специализации; - с учетом специфики организации Þ формируется круг типичных задач Þ профиль успешного руководителя конкретного уровня в данной организации

Й этап

Организационный план составляется в соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения программы оценки персонала.

Методы, используемые при оценке:

1. специальные упражнения / моделирование типичных деловых ситуаций;

2. интервью;

3. групповые упражнения;

4. психологические тесты;

5. организационно-упраленческие игры

Й этап

Перед включением экспертов (из числа сотрудников предприятия, другие специалисты) в программу оценки персонала проводится специальный отбор и обучение кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. Также проводится их знакомство с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки.

Й этап

Программа оценки персонала начинается с знакомства с персоналом, занятым в программе, введения в процедуру работы, знакомств с целями и принципами работы, регламентом дня, ожидаемыми результатами; важно снятие напряжения, которое неизбежно возникает в ситуации оценки, вступление в контакт с испытуемыми.

Применяемые методы должны уточнять и дополнять друг друга.

Заканчивать работу следует общей встречей. Её цель - подведение итогов дня, символическое завершение работы, снятие напряжения и выход из контакта.

Й этап

Обработка результатов:

- обработка психодиагностических данных;

- индивидуальная оценка по результатам специальных упражнений;

- коллективное обсуждение итогов групповой работы;

- сопоставление результатов оценки каждого участника;

- итоговое обсуждение;

- составление индивидуальных заключений;

Набор сотрудников	Оценка потенциала сотрудников	Оценка для обучения
ранжированные списки кандидатов, таблицы оценок по качествам	развернутые характеристики с рекомендациями по использованию и развитию потенциала каждого участника	отчет об участии в обучении, характеристики с рекомендациями по использованию

- специальный анализ кадрового состояния организации;

- оценка уровня профессиональной обеспеченности организации (количество и качество сотрудников);

- оценка степени готовности организации к изменениям;

- выявление существующих в организации типов корпоративной культуры;

- построение прогноза развития организации и оценка степени реализуемости поставленных целей;

- подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала и т.д.).

Стадии вхождения в группу

АДАПТАЦИЯ - присвоение индивидом социальных норм и ценностей, становление социально-типического.

ИНДИВИДУАЛИЗАЦИЯ - открытие или утверждение "Я", выявление своих склонностей и возможностей, особенностей характера, становление индивидуального.

ИНТЕГРАЦИЯ - изменение жизнедеятельности окружающих людей, осуществление вкладов в их принятие окружающими и тем самым утверждение своего инобытия в других людях, становление всеобщего.

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

Вкратце о деловом общении

Умение вести себя с людьми надлежащим образом является одним из важнейших, если не важнейшим, фактором, определяющим шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности. Дейл Карнеги еще в 30-е годы заметил, что успехи того или иного человека в его финансовых делах даже в технической сфере или инженерном деле процентов на пятнадцать зависят от его профессиональных знаний и процентов на восемьдесят пять - от его умения общаться с людьми в этом контексте легко объяснимы попытки многих исследователей сформулировать и обосновать основные принципы этики делового общения или, как их чаще называют на Западе, заповеди personal public relation (весьма приближенно можно перевести как "деловой этикет"). Джен Ягер в книге "Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса" выделяет шесть основных принципов:

1. Пунктуальность (делайте все вовремя). Только поведение человека, делающего все вовремя, является нормативным. Опоздания мешают работе и являются признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип делать все вовремя распространяется на все служебные задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, рекомендуют прибавлять лишних 25 процентов к тому сроку, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения порученной работы.

2. Конфиденциальность (не болтайте лишнего). Секреты учреждения, корпорации или конкретной сделки необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Нет также необходимости пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, руководителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жизни.

3. Любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситуации необходимо вести себя с клиентами, заказчиками, покупателями и сослуживцами вежливо, приветливо и доброжелательно. Это, однако, не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы.

4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе). Внимание к окружающим должно распространяться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Внешний облик (одевайтесь как положено). Главный подход - вписаться в ваше окружение по службе, а внутри этого окружения - в контингент работников вашего уровня. Необходимо выглядеть самым лучшим образом, то есть одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Важное значение имеют тщательно подобранные аксессуары.

6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком). Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов. Даже если вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона.

Деловое (официальное, служебное) общение в зависимости от обстоятельств может быть прямым и косвенным. В первом случае оно проходит при непосредственном контакте субъектов общения, а во втором - с помощью переписки или технических средств. Как в процессе прямого, так и косвенного общения используются различные методы влияния или воздействия на людей. Среди наиболее употребительных из них выделяются следующие - убеждение, внушение, принуждение.

Убеждение- воздействие посредством доказательств, логического упорядочения фактов и выводов. Подразумевает уверенность в правоте своей позиции, в истинности своих знаний, этической оправданности своих поступков. Убеждение - ненасильственный, а значит, и нравственно предпочтительный метод влияния на партнеров по общению.

Внушение, как правило, не требует доказательств и логического анализа фактов и явлений для воздействия на людей. Основывается на вере человека, складывающейся под влиянием авторитета, общественного положения, обаяния, интеллектуального и волевого превосходства одного из субъектов общения. Большую роль во внушении играет сила примера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессознательное подражание.

Принуждение- наиболее насильственный метод воздействия на людей. Предполагает стремление заставить человека вести себя вопреки его желанию и убеждениям, используя угрозу наказания или иного воздействия, способного привести к нежелательным для индивида последствиям. Этически оправданным принуждение может быть лишь в исключительных случаях.

На выбор метода воздействия на людей оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе характер, содержание и ситуация общения (обычная, экстремальная) , общественное или служебное положение (властные полномочия) и личностные качества субъектов общения.