II. Цели и задачи на будущее (к чему стремиться?)

1. Цель фирмы: получить в _____ году _____ $ от продажи услуг

Цели маркетинга: 1) увеличить продажу услуги Х или У на 20%

2) увеличить цены или оплачиваемое время на 10%

3) облегчить доступ клиентов к услугам

4) предложить дополнительные услуги

5) увеличить общий объем услуг на 25%

6) повысить внимание к нуждам клиентов

2. Цели маркетинга: относительно услуг, цен, места и способа обслуживания, путей распространения информации о фирме; клиентов; объема реализации

3. Выбор целевого рынка (сегментирование)

- общие характеристики Ваших клиентов

- тестирование целевого рынка (достаточна ли емкость, приносимый доход, нужны ли Ваши услуги этому рынку, предлагают ли аналогичные услуги Ваши конкуренты, достаточно ли у Вас ресурсов?)

4. Выбор позиции на рынке (позиционирование)

- какова позиция Вашей фирмы с точки зрения потенциальных клиентов

- какую позицию Ваша фирма хочет занять в будущем

- каких конкурентов Вам следует обойти, чтобы занять эту позицию

- достаточно ли ресурсов. чтобы занять и удержать позицию

- соответствует ли реклама выбранной стратегии

Задачи фирмы на целевых рынках

III. Стратегии (Как достичь?)

- стратегия показывает, как достигнуть целей;

- устанавливается для каждой составляющей маркетинга: услуг, цен, способов оказания и т.д.

- определяет, чем будет заниматься Ваша фирма, где, когда и как

- определяет временные и денежные затраты фирмы

1. Стратегии оказания услуг

- предложение новой услуги

- изменение существующей

- прекращение оказания услуг

2. Стратегии ценообразования (получения гонораров)

- "снятия сливок"

- конкурентных цен

- завоевывания рынка

- "даровых" цен

Любая стратегия оплаты услуг должна рассматриваться в контексте выживания фирмы.

3. Стратегия распространения услуг

- возможность сменить офис или рынок сбыта

- возможность расширить количество мест оказания услуг

- как Ваши клиенты добираются к Вам, а Вы к ним

- нужны ли посредники

4. Стратегии распространения информации об услугах

Формулирование стратегий

Проверка стратегий

- необходимые финансовые ресурсы

- потенциальный рынок

- конкуренция

- необходимость исследования и разработки

- денежные и временные затраты

- проблемы, связанные с продажей

- проблемы юридического характера

Учли ли Вы все наиболее часты причины неудачи новых услуг?

- несвоевременность

- недостаточная информация о конкурентах

- изменения вкусов и запросов клиентов

- непрактичность

- плохо изучен рынок

- несоответствие между спросом на новые услуги и предложением

Нужно ли внести изменения, какие, плюсы для клиентов

Проверка ценовых стратегий

Методы продажи:

- причины выбора

- что необходимо? (персонал, программа подготовки, реклама)

- сколько стоит?

IV. Бюджет маркетинга

распространение информации, административные расходы, по продаже, на исследования, разное

- зарплаты, премии сотрудникам, гонорары консультантов

- поездки, почтовые и грузовые отправления

- аренда, коммунальные услуги, печать, телемаркетинг

- исследования, материальное обеспечение офиса и др.

V. Проверка плана маркетинга

VI. Контроль за выполнением

Определение конкретных показателей

Корректировка плана.

Диагностика маркетинга

1. Каковы симптомы?

2. Почему Вы думаете, что возникла проблема?

3. Какие исследования привели Вас к этому выводу?

4. Какие результаты Вы хотели бы получить?

5. Какой стратегии Вы следуете?

6. Как Вы сейчас оцениваете выполнение этой стратегии?

7. Правильно ли поставлена цель?

8. Есть ли другие возможности? Что еще можно сделать?

9. Что нужно сделать для исправления ошибки?

Тема 5 Планирование производственно-хозяйственной деятельностипредприятия

5.1 Задачи, принципы и типы внутрифирменного планирования

5.2 Стратегическое и оперативное планирование производства. Процесс планирования в экономической организации

5.3 Система планов экономической организации

5.4 Бизнес-планна предприятии. Последовательность разработки бизнес-плана

5.5 Экономическая эффективность инвестиций

5.1 Задачи, принципы и типы внутрифирменного планирования

Планирование— это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогно­зирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов дости­жения целей, сформулированных на стадии стратегического марке­тинга; разработка плана; реализация плана. Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными; страте­гическими, тактическими (как правило, годовыми) или оператив­ными.

Наиболее сложным направлением развития экономики являет­ся развитие на основе активизации инновационной деятельности, характеризующейся большой неопределенностью. Соответственно и планирование для этих условий будет наиболее сложным, а зада­чи планирования — наиболее трудно осуществимыми. Приведем ос­новные задачи планированиядеятельности производственной систе­мы (фирмы):

1) выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на ос­нове прогнозов альтернативных вариантов стратегического марке­тинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3) формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;

4) структуризация целей инновационной деятельности;

5) комплексное обеспечение выполнения планов;

6) формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение пла­нов;

7) координация выполнения планов по заданиям, исполните­лям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;

8) стимулирование выполнения планов.

К основным принципам планирования относятся:

а) преемственность стратегического и тактического планов;

б) социальная ориентация плана;

в) ранжирование объектов планирования по их важности;

г) адекватность плановых показателей;

д) согласованность плана с параметрами внешней среды систе­мы управления;

е) вариантность плана;

ж) сбалансированность плана (при условии обеспечения резер­ва по важнейшим показателям);

з) экономическая обоснованность плана; и) автоматизация системы планирования;

к) обеспечение обратной связи системы планирования.

5.2 Стратегическое и оперативное планирование производства. Процесс планирования в экономической организации

Под организацией работ по планированиюпони­мается процесс переработки входа системы планирования в ее выход по достижении целей организации (фирмы). Представим этот процесс схематично.

Рассмотрим компоненты системы планирования. Вход, выход, внешняя среда и обратная связь являются компонентами внешнего окружения системы планирования.

Вход — это нормативы конкурентоспособности планируемого объекта, разработанные на стадии стратегического маркетинга в соответствии с миссией и целями организации, дополнительная информация для разработки планов, необходимые ресурсы, доку­менты. Выход — планы, разработанные в соответствии с требовани­ями потребителей (рынка), во исполнение нормативов конкурен­тоспособности и других требований.

Внешняя среда — факторы макро- и микросреды организации, инфраструктуры данного региона, прямо или косвенно влияющие на процесс планирования, его параметры, параметры входа и выхода системы. Прямо влияют на процесс и эффективность плани­рования такие факторы, как антимонопольная политика, налоговая и таможенная системы, сила конкуренции в данной отрасли и смежных отраслях (у поставщиков и потребителей продукции организации), активность маркетинговых посредников, наличие качественной нормативно-методической документации по различным функциям менеджмента (прежде всего по планированию). Факторы макросреды страны и инфраструктуры региона на каче­ство и эффективность планирования оказывают, как правило, косвенное влияние.

Обратная связь характеризует различную информацию, посту­пающую от исполнителя плана к его разработчику (стрелка в "про­цесс") или к поставщикам входа системы планирования (стрелка к "входу"). Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественными планами, дополнительными требова­ниями потребителей и др.

Процесс планирования — процесс разработки и принятия управ­ленческих решений в области планирования. Этот процесс состав­ляет внутреннюю структуру системы планирования. Рас­смотрим содержание компонентов внутренней структуры системы планирования.

1. Научное сопровождение состоит из 14 научных подходов к плани­рованию, принципов и методов планирования. К ме­тодам планирования относятся экономико-математические и ста­тистические методы, балансовые методы, сетевые методы плани­рования и управления и др. Качество научного сопровождения планирования является главным фактором обеспе­чения качества планов.

2. Планы, отвечающие целям организации, — это система страте­гических, тактических (текущих) и оперативно-календарных пла­нов по различным аспектам производственно-хозяйственной деятельности организации.

Рисунок 5.1 - Внутренняя структура системы планирования

3. Обеспечение разработки планов включает ресурсное, информационное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.

4. Управляемая подсистема — это совокупность объектов плани­рования: для менеджера — специалисты, разрабатывающие планы; для специалистов — непосредственные плановые задания и пара­метры, которые нужно спрогнозировать, обосновать, состыковать, оформить в плановые документы и т. д.

5. Управляющая подсистема — менеджеры, осуществляющие ру­ководство разработкой планов, организацию их выполнения.

Процесс разработки плана включает следующие укрупненные работы:

изучение проблемы;

формирование системы планирования;

уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта и других требований;

разработка управленческого (планового) решения;

оформление, согласование и утверждение плана;

доведение плановых заданий до исполнителей;

координация выполнения плана;

учет и контроль выполнения конкретных плановых заданий и параметров;

стимулирование выполнения плана.

Каждая из перечисленных работ состоит из ряда операций. На­пример, первый этап требует выполнения следующих операций:

• анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям;

• сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми дос­тижениями в данной области;

• определение расхождения показателей анализируемых объек­тов;

• анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей;

• анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя;

• формирование направлений развития объекта и т. д.

Таблица 5.1 - Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

Признаки сравнения	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Уровень менеджмента	Преимущественно высший	Все уровни с акцентом на средний
Основная ориентация	Проблемная ориентация	Временная ориентация
Вид проблем	Слабо структурированные, качественные	Хорошо структурированные, количественные
Неопределенность	Высокая степень	Низкая степень
Сущность планирования	-ориентация на инновации; -стратегическая адаптация к внешней среде; -соблюдение правила: «делать эффективные вещи»	— ориентация на интеграцию; — координация внутренней среды; — соблюдение правила: «вещи делать правильно»
Целевой критерий	Создание потенциала успеха	Реализация потенциала успеха
Время планирования	Акцент на долгосроч­ное, частично кратко- и среднесрочное планирование	Акцент на кратко- и среднесрочное планирование
Единица планирования	Стратегические хозяйственные единицы	Все функциональные об­ласти и все сотрудники
Степень детализации	Укрупненная проработка	Детальная проработка
Исходная информация	Политика организа­ции, внешняя среда	Основная и функцио­нальная стратегии организации, внутренняя среда
Форма организации планирования	Централизованная (руководство)	Децентрализованная (централизованное регулирование)

Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения перспективы корпорации, а не конкретного индивида. Они долж­ны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и др. Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать лишь определенные типы работников. На­конец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимос­ти можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Современные темпы изменений и увеличения объема иннова­ций являются настолько стремительными, что стратегическое пла­нирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии реше­ния. Одним из основных факторов обеспечения качества планов является применение научных подходов к менеджменту и принци­пов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то как бы хорошо ни работала фирма на последу­ющих этапах, результат будет неудовлетворительным. В подтверж­дение значимости повышения качества стратегического планиро­вания приведем два высказывания известных ученых: "Стратеги­ческое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с "будущим решений, принимаемых сегодня" [П. Дракер]. "Для пол­ного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела" [Ф. Бэкон].

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: почему, что и как производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки? На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учи­тывающие использование имеющихся и потенциальных конкурен­тных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рын­ков, устанавливаемых на основе показателей эффективности буду­щих товаров и конкурентоспособности фирмы.

Система стратегических планов фирмы должна состоять из двух уровней: стратегии фирмы на определенный период и стратегичес­ких планов, раскрывающих стратегию фирмы и обеспечивающих достижение ее стратегических целей (разделы "Стратегии фирмы"). Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стра­тегия фирмы может разрабатываться на 2—3 года, машинострое­нии — на 3—5 лет, добывающих отраслях — на 5 и более лет.

Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий.

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

В круг вопросов по организации реализации стратегических пла­нов входит следующее:

• разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов;

• организация учета и контроля выполнения планов;

• мотивация выполнения планов в установленные сроки, требу­емого качества и с намеченными затратами;

• регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

5.3 Система планов экономической организации

Распространенны­ми методами организации работ по планированию являются сете­вые методы и построение оперограмм.

Система методов сетевого планирования и управления (СПУ) – это система методов планирования и управления разработкой крупных комплексов, научными исследованиями, конструкторской и технологической подготовкой производства, новых видов изделий, строительством и реконструкцией путем применения сетевых графиков.

Сетевая модель представляет собой план выполнения некоторого комплекса взаимосвязанных работ (операций), заданного в специфической форме сети, графическое изображение которой называется сетевым графиком. Отличительной особенностью сетевой модели является четкое определение всех временых взаимосвязей предстоящих работ.

Основными элементами сетевой модели являются работы, фиктивные работы и события.

Термин работа используется в СПУ в широком смысле. Во-первых, это действительная работа – протяженный во времени процесс, требующий затрат ресурсов. Каждая действительная работа должна быть конкретной, четко описанной и иметь ответственного исполнителя.

Во-вторых, это ожидание – протяженный во времени процесс, не требующий затрат труда (процессы сушки после окраски, старения металла, твердения бетона и т.п.).

В-третьих, это зависимость или фиктивная работа – логическая связь между двумя или несколькими работами или событиями, не требующими затрат труда, материальных ресурсов или времени. Она указывает, что возможность одной работы непосредственно зависит от результатов другой. Продолжительность фиктивной работы равна нулю.

Событие – это момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения проекта (разработка принципиальной схемы завершена).

По отношению к событиям называются непосредственно предшествующими (входящими) и непосредственно следующими (выходящими).

Событие, не имеющее входящих работ, называется исходным, а не имеющее выходящих работ – завершающим событием. Все остальные события называются промежуточными, среди которых особо выделяют контрольные события, представляющие повышенный интерес с точки зрения достижения конечного результата, и целевые события, означающие достижение определенной цели всего комплекса работ.

Событие не имеет продолжительности и свершается как бы мгновенно. Поэтому каждое событие должно быть полно, точно и всесторонне определено, его формулировка должна включать в себя результат всех непосредственно предшествующих ему работ.

Событие на сетевом графике изображаются кружками, а – работы стрелками, показывающими связь между работами; фиктивные работы – пунктирными стрелками. События обычно кодируются натуральными числами, а работы - шифрами начального и конечного событий.

На рисунке 5.2 представлен сетевой график разработки изделия.

Рисунок 5.2 - Сетевой график проектирования изделия