Стили принятия решений (Врум-Еттон-Яго)
¨ Авторитарный (A): Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя информацию доступную в настоящее время
¨ Квазиавторитарный (B): Подчиненные передают вам требуемую информацию, а решение вы принимаете сами
¨ Консультативный (C): Вы обсуждаете проблему с подчиненными по отдельности, а принимаете решение сами
¨ Квазиколлегиальный (D): Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных, но ваше слово последнее
¨ Коллегиальный (E): Вы обсуждаете проблему совместно и лишь ведете совещание. Решение принимает вся группа
18. Функции прогнозирования и планирования.
Кабаченко
Планирование является ключевой из основных управленческих функций. При ее реализации удается достичь четыре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.
Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и, тем самым, создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.
Планирование является функцией всех руководителей, полноценная ее реализация — один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей даже в низшем звене управления
В отечественной литературе – в основном методы плановых расчётов: технико-экономическое обоснование, балансовый метод, экономико-математические методы, программно-целевые методы планирования. Эти методы позволяют определить количественные меры плановых заданий, обеспечивают взаимоувязку объема и структуры общественного потребления с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами производителей.
Проблемы, связанные с реализацией этих методов, можно было бы обозначить как проблемы макроуровня: проблемы изменения стереотипа подхода к планированию, смены установки на государственные планы стратегиями сценарного планирования.
Директивное планирование должно уступить место в сознании руководителей вероятностным моделям в планировании. Примерные сценарии будущего обеспечивают гибкость, позволяют быть готовыми и не упустить возможности достижения поставленных целей, когда они появляются.
в зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняются характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства.
любой руководитель, рассматриваемый в контексте более широкой подсистемы, чем его подразделение или служба, ограничен в составлении и реализации планов всевозможными нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д.
Планирование также должно осуществляться с учетом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы. Понятно, что объем и характер планирования деятельности по реализации различных по степени жесткости решений различны.
Миллер, Галантер, Прибрам понимали планирование как иерархически построенный процесс и выделяли следующие его характеристики:
источник планов, объем планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов, сигнал остановки
Анализ интервью руководителей среднего звена свидетельствует, что чаще всего наблюдаются:
1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».
2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.
3. Преобладание краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.
4. Формальное существование долгосрочных планов. Оперативные планы ориентированы в соответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.
Это в первую очередь проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.
19. Направления повышения эффективности управленческих решений.
Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства.
Менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
• методологию управленческого решения;
• методы разработки управленческих решений;
• организацию разработки управленческого решения;
• оценку качества управленческих решений.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
• возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
• выбор критериев, по которым будет принято решение;
• разработка и формулировка альтернатив;
• выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
• утверждение (принятие) решения;
• организация работ по реализации решения - обратная связь
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений (как внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды))
1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
2) четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие
реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
3) объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
4) время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
5) организационные структуры управления;
6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;
7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п.
даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
20. Коммуникативные умения руководителя и их развитие.
интернет
Коммуникативные умения руководителя — это не что иное, как виды управленческого общения (индивидуальные и групповые, формальные и неформальные), которыми он владеет. Развитие коммуникативных умений — задача чрезвычайно сложная, требующая много времени и сил. Каждое коммуникативное умение нужно «разложить» на составные части и овладевать ими поэтапно, постепенно. Эти составные части называются коммуникативными навыками, или приемами техники управленческого общения. Используя их, руководитель организует любой коммуникативный акт, любое взаимодействие. К ним относятся:
1. Приемы установления контакта: имидж, манера поведения, рукопожатие, контакт глазами, позиции общающихся сторон за столом, прикосновения, приветствия и т. п.
2. Приемы поддержания контакта: вызов интереса, овладение вниманием партнера, формирование приятного впечатления о себе (улыбка, обращение по имени, комплименты).
3. Приемы устранения коммуникативных барьеров, которые, прежде всего, направлены на снижение собственной агрессии по отношению к партнеру, учет национальных стилей ведения переговоров.
4. Приемы эффективного слушания: умение сосредоточиться на речи партнера, подавать уточняющие и поддерживающие реплики, перехватывать инициативу.
5. Приемы составления и постановки вопросов перед собеседником: постановка закрытых, открытых, переломных и риторических вопросов.
6. Приемы установления обратной связи, которые предполагают правильность ведения диалогического общения, а не превращения его в скрытый монолог.
7. Приемы активизации собеседника: вовлечение собеседника в активное обсуждение вопроса, смена стилей общения.
8. Приемы убеждения, которые включаются в достаточно длительный процесс, задействующий знания, эмоции, волевые компоненты.
9. Правила аргументации и контраргументации: доходчивость, логичность, убедительность изложения, четкость позиции, парирование замечаний собеседников.
10. Приемы завершения контакта, к которым относится создание благоприятного последнего впечатления и определение перспектив дальнейшей совместной деятельности.
11. Приемы противодействия манипулированию, заключающиеся в противодействии смещению акцента с проблемы на личность с целью не дать себя втянуть в роль средства достижения цели партнером по общению.
Лютенс
Если менеджеры будут понимать, как коммуникации воздействуют на их подчинённых, и адекватно на это реагировать, то процесс коммуникации может стать более эффективным; если работники реально получают необходимую информацию
XD
21.Основные признаки малой группы (подразделения).
Лютенс
Группу принято считать важной единицей анализа при изучении организационного поведения.
Термин «группа» можно трактовать по-разному. Одно из наиболее глубоких определений утверждает, что если в организации существует группа, то ее члены:
1) имеют мотивацию для присоединения к группе;
2) воспринимают группу как единый союз взаимодействия;
3) в разной степени участвуют в групповых процессах (т. е. одни люди отдают группе больше времени и энергии, чем другие);
4) достигают соглашений и выявляют разногласия, осуществляя различные формы взаимодействия.
Термины «малая группа» и «первичная группа» часто используют как взаимозаменяемые. Но все же разница между ними существует. Малая группа должна соответствовать только одному критерию - иметь малую численность, причём настолько, чтобы все ее члены были лично знакомы и взаимодействовали.
Первичной группе недостаточно быть просто малой, ее членов должны связывать чувства товарищества, преданности и общее отношение к ценностям. Таким образом, все первичные группы являются малыми группами, но не все малые группы являются первичными.
интернет
от 2 – 3 до 20 – 30 человек
Малую группу характеризует психологическая и поведенческая общность ее членов, которая выделяет и обособляет группу, делает ее относительно автономным социально-психологическим образованием.
Факторы общности - от чисто внешних (например, территориальная общность людей как соседей) до достаточно глубоких внутренних (например, члены одной семьи).
Мера психологической общности определяет сплоченность группы – одну из основных характеристик уровня ее социально-психологического развития.
Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре
отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу,
особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых
участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности.
· Количественный состав
· каналы коммуникаций,
· психологический климат группы
· групповые нормы
Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают малые группы в социальной психологии.
22.Сходства и различия малой группы и управленческой команды.
Лютенс
Природа команд. Несмотря на то, что командой часто называют любые группы, особенно когда надо заставить людей работать сообща, специалисты проводят различие между командами и традиционными рабочими группами. Теоретики менеджмента отмечают специфические различия между рабочими группами и командами, которые представлены в табл.
Таблица 1. Различия между рабочими группами и командами
| Рабочая группа | Команда |
| Имеет сильного, ярко выраженного лидера | Лидерство поделено между членами |
| Характеризуется наличием только личной ответственности | Есть как личная, так и взаимная ответственность |
| Предназначение совпадает с предназначением организации | Имеет свое собственное предназначение |
| Производит продукты индивидуальной деятельности | Производит продукты коллективной деятельности |
| Проводит эффективные собрания | Поощряются свободные встречи для активного решения проблем |
| Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно | Деятельность команды оценивается непосредственно по произведенному коллективному продукту |
| Обсуждает, решает и делегирует | Принимает решение и сообща выполняет его |
Концепция команды состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формальной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту, который состоит в том, что целое — результат коллективной деятельности больше, чем простая сумма слагаемых — сумма результатов деятельности членов команды.
(Эффективность команд) Результаты исследований чаще всего свидетельствуют в пользу команд. Анализ группы экспериментов американскими учеными показал, что команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, прогулы и положение дел на предприятии в целом.. Проведенные американскими учеными исследования выявили множество личных и организационных факторов, вызывающих неэффективную деятельность команд на практике. К личным проблемам относятся следующие:
· Члены команды консервативны и не желают расставаться со старым опытом, забыть о былой власти и положении.
· Не все члены команд обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды из-за отсутствия дифференциации ответственности неэффективно.
· Работники как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.
· Выявленные на уровне организации проблемы оплаты труда и системы вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность, снижают стимул хорошей работы команды.
23.Понятие доверия как основы управления. Доверие и делегирование полномочий в управлении.
интернет
Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды менеджмент нуждается в доверии подчиненных.
Подчиненные также нуждаются в доверии со стороны менеджеров для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие менеджмента и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.
В контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма "доверие-недоверие", сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях. Это приобретает особую актуальность в период подготовки и проведения организационных изменений, поскольку атмосфера взаимности, поддерживаемая и оберегаемая менеджерами и подчиненными, способствует оптимальному использованию имеющегося потенциала организации. Доверие во многом определяет конечную цену и результативность организационных изменений
Доверие - это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. В менеджменте доверие тесно связано с понятиями "выгода", "риски" и "зависимость". Оно является следствием оценки менеджером своей зависимости от персонала, возможного риска и потенциальной выгоды от решения о доверии.
Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения менеджера:
1) информирование, т.е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;
2) открытость сознания менеджера для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность менеджеров о деятельности подчиненных;
3) предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.
Доверие и недоверие являются результатом влияния внешних и внутренних факторов. Внешние факторы доверия в большей степени детерминированы объективными условиями:
· особенностями системы управления организацией (организационной культурой и структурой, действующей системой планирования, информации и коммуникации, принятия решений и стимулирования);
· особенностями выполняемых заданий, разделения труда и определения полномочий, технологиями;
· особенностями человеческих ресурсов (профессиональной компетентностью, мотивацией, лояльностью работников организации, социально-психологической атмосферой).
Степень доверия также зависит от личностных особенностей менеджеров и подчиненных: репутация и имидж, открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству, интеллектуальные способности и особенности мышления (степень его стереотипности или независимости), жизненный опыт, личные цели и интересы, уверенность в себе.
Наоборот, негативные эмоциональные переживания (антипатия, гнев, разочарование, враждебность и др.) ведут к недоверию.