Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

Годы	Концепция	Работник рассматривается как …
1920-1940-е	Управление кадрами	Носитель трудовой функции
1950-1970-е	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность
1980-1990-е	Управление человече­скими ресурсами	Ключевой стратегический ресурс компании
XXI век	Гуманистическая концеп­ция управления	Не люди для компании, а компания для людей

Наиболее известные на современном этапе развития концепции управ­ления человеческими ресурсами связаны с «моделью соответствия» и «Гар­вардской моделью».

Модель соответствия,разработанная «мичиганской школой» ме­неджмента, исходит из предположения о том, что управление челове­ческими ресурсами и управление организационной структурой ком­пании должны соответствовать организационной стратегии (отсюда и название этой модели).

«Гарвардская модель»(или модель4С) была разработана специа­листами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования про­блем HR-менеджмента в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадрового документооборота и т.д.

Согласно данной модели политика HRM должна строиться на ана­лизе:

1. потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;

2. учета ряда ситуационных факторов.

Модель 4С базируется на так называемой «теории заинтересован­ных лиц»,предполагающей, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления человеческими ресурсами состоит в достижении разумно­го баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтере­сованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции компании, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы, а также федеральные и региональные органы государственной власти и органы местного самоуправления. Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не занимать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ре­сурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчитывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать вли­яниена то, как оно определяется. Исходя из этого, менеджмент компа­ниидолжен:

1. выявить всех заинтересованных в организации лиц;

2. определить минимальный размер отдачи, которую согласно по­лучить каждое заинтересованное лицо;

3. стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами ор­ганизации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждения работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);

4. выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с ними.

К числу ситуационных факторов, учитываемых моделью 4С, относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация ра­ботников, управленческий стиль (который сам по себе частично зависит от культуры местной общины), используемые на производстве ихнологии и характер методов работы (например, требуются ли спе­циализация и разделение труда) и др.

Ключевым фактором является конъюнктура рынка труда, объеди­няющего всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли национальной экономики, на национальном и международном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образовательного уровня и пр.

Другими ситуационными факторами, имеющими важное значение, являются:

1. форма собственности организации и характер подотчетности ис­полнительных органов компании;

2. влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций;

3. трудовое законодательство и практика ведения бизнеса в отрас­ли, в которой действует организация;

4. конкурентная среда;

5. способность высшего руководства к координации действий и управлению бизнес-процессами.

Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области управления человеческими ресурсами и оказывать влияние на политику в обла­сти HRM, направленную на решение таких проблем, как система возна­граждения, степень контроля за работниками, предпочтение применения трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными методами работы и т.д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать админи­стративную систему и т.д. Возрастающие стандарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанно­стей и предоставлению работнику большей самостоятельности.

Эффективность результатов управления человеческими ресурсами, согласно модели 4С, должна оцениваться по четырем направлениям — корпоративная преданность, компетентность, командная согласован­ность и корпоративная эффективность в отношении затрат (от англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).

1. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работни­ка своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с увольняющимися сотрудниками.

2. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и пе­реподготовки и потенциала для исполнения работы более высо­кого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высоко­профессиональных компетентных работников.

3. Командная согласованность означает, что и руководство, и со­трудники компании разделяют взгляды на цели организации и со­вместно работают для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие пер­спективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, ко­торые лежат в основе управления работой организации. В некото­рой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, ор­ганизационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Несомненным признаком на­личия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

4. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эф­фективности операционной деятельности компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наиболь­шей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объ­ем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьши­ми затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Гарвардская модель предполагает, что политика в области челове­ческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством инаемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В свя­зи с этим основными проблемами, связанными с реализацией модели 4С, являются следующие.

1. Как точно измерить эти четыре основные переменные?

2. Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок).

Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами (зача­стую просто невозможно выделить ключевые факторы, определя­ющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами).

3. Признание того факта, что иногда технология или условия рабо­ты делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С (так, некоторые виды работы неизбежно являют­ся грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться).

Таким образом, в настоящее время в современных высокотехноло­гичных рыночных компаниях концепция HR-менеджмента возведена в систему традиционного управления персоналом.