Этапы проведения SWOT-анализа.
1) Назначается группа, в состав которой входят ведущие специалисты организации, которые и будут выступать экспертами в анализе.
2) Назначается руководитель группы, который информирует экспертов о целях и задачах анализа и раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также результаты внутренней диагностики организации. Определяется время, необходимое для просмотра документов.
3) Эксперты приглашаются на заседание, где определяют перечень показателей, по которым оцениваются сильные и слабые стороны организации. Для этого предлагается составить перечень параметров для оценок, и по каждому параметру определить, что является сильной стороной организации, а что — слабой. За основу может быть принят перечень, приведенный в таблице 4.9.
Таблица 4.9
Примерный список параметров оценки организации
| Параметры | Что может оцениваться |
| Организацион- ная структура | Уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии бизнеса, наличие взаимодействия между подразделениями и т.п. |
| Производство | Производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость товара, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п. |
| Финансы | Издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость, прибыльность бизнеса и т.п. |
| Инновации | Частота внедрения новых продуктов и услуг, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п. |
| Маркетинг | Качество товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация организации, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала. |
Для оценки сильных и слабых сторон организации каждый эксперт заполняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий— те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет эксперт (Таблица 4.10).
Таблица 4.10
Матрица SWOT для определения сильных и слабых сторон организации
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1.Организацион- ная структура | Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников организации | Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации |
| 2. Производство | Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих | Высокая степень износа оборудования— до80% по отдельным группам Себестоимость продукции на10% выше, чем у основных конкурентов |
| 3. и т.д. |
Оптимально, если эксперты смогут ограничиться перечислением 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе. Затем, с учетом мнений всех экспертов составляется обобщенная матрица сильных и слабых сторон организации.
4) На следующем этапе проводится оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон организации:
составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для организации;
из всего перечня эксперты выбирают наиболее важные возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть принят список параметров, приведенный в таблице 4.11.
Таблица 4.11
Примерный список параметров оценки среды
| Параметры | Что может оцениваться |
| Спрос | Емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на товары организации и т.п. |
| Конкуренция | Количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п. |
| Сбыт | Количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т.п. |
| Экономические | Курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п. |
| Продолжение табл. 4.11 | |
| Политические и правовые | Уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п. |
| Научно- технические | Уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п. |
| Социально- демографи- ческие | Численность и половозрастная структура населения региона, в котором работает организация, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п. |
| Социально-культурные | Традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п. |
| Природные и экологические | Климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п. |
| Международные | Уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п. |
Далее, как и в первом случае, эксперты заполняют таблицы (Таблица 4.12): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз организации.
Таблица 4.12
Матрица для определения рыночных возможностей и угроз
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности | В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента |
| 2. Сбыт | На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков | С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера |
| 3. и т.д. … |
Затем мнения экспертов обобщаются, возможности и угрозы ранжируются по важности.
Эксперты приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая стратегия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (Таблица 4.13).
Таблица 4.13