Центр оценки как комплексный метод диагностики компетенций сотрудников

Понятие и основные признаки Центра оценки. Подготовка и проведение Центра оценки, преимущества и сложности метода. Методы, применяемые в рамках Центра оценки: индивидуальные упражнения, интерактивные упражнения. Матрица компетенций-упражнений Центра оценки. Потенциальные источники ошибок оценщиков и пути их предотвращения.

ЦО – это комплексный метод выявления степени выраженности компетенций сотрудника, посредством применения по отношению к нему различных взаимодополняющих упражнений и наблюдения за его поведением в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность.

Применение ЦО для оценки компетенций обусловлено основными признаками по сравнению с другими методами оценки:

1. ЦО позволяет оценить все компетенции, вошедшие в перечень необходимых компетенций для данной должностной позиции
2. В рамках ЦО применяется сразу несколько методов оценки, различные методы оценки используются для того, чтобы охватить с разных сторон оцениваемые компетенции, тем самым увеличив надежность измерения: каждый метод позволяет оценить несколько компетенций, и каждая компетенция оценивается несколькими методами.
3. Каждый участник оценивается несколькими наблюдателями или экспертами. Привлечение нескольких экспертов увеличивает объективность и согласованность. Наблюдатели как правило являются представителями служб персонала, линейными менеджерами и психологами или привлеченными специалистами. Все они должны быть обучены технологии проведения оценки.
4. В упражнениях ЦО смоделированы ключевые моменты профессиональной деятельности оцениваемого сотрудника, оценивается наблюдаемое поведение в специально смоделированных ситуациях.
5. Одновременно наблюдается несколько участников, это позволяет организовать взаимодействие между участниками и сделать программу как более интересной, так и более экономичной.
6. Информация интегрируется: любые заключения и рекомендации даваемые на основе проведенного ЦО базируются на анализе информации о поведении, которое проводится по время интегральной сессии.
7. Возможность оценивать прогнозное состояние оцениваемых сотрудников, оценивается их потенциал.
8. Продолжительный период оценки: весь процесс длится 1-3 дня, что позволяет обнаружить и перепроверить выраженность той или иной компетенции.

- подготовка и проведение Центра оценки, преимущества и сложности метода

Для оценки персонала по конкретной модели компетенций формируется определенное содержание ЦО. То есть определяется набор методов, с помощью которых можно оценить каждую компетенцию, и далее составляются упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации. Каждое упражнение должно быть построено так, чтобы участник продемонстрировал определенное поведение, адекватное конкретным компетенциям.

На данном этапе процесса оценки персонала необходимо составить так называемую

-матрицу компетенций-упражнений центра оценки. Матрица должна содержать информацию о том, какую компетенцию оценивает каждое упражнение, и состава ЦО. Матрица представляет собой таблицу, в левой колонке которой содержится список оцениваемых компетенций, а в верхней строке перечисляются все упражнения ЦО. На пересечениях ставятся отметки, указывающие, какое упражнение позволяет получить информацию для оценки определенной компетенции.

Следующим этапом процесса оценки персонала является разработка организационного плана реализации программы ЦО. На этой стадии определяется количество задействованных в ЦО людей, составляется график проведения упражнений и необходимые списки, распределяются помещения, решаются вопросы с обеспечением всем необходимым оснащением. Если оценочный центр не является привлеченной организацией, т. е. внешним специализированным субъектом оценки, то в качестве экспертов (оценщиков или наблюдателей) подбираются сотрудники предприятия. На этом этапе формируется группа экспертов и происходит обучение их навыкам, необходимым для анализа и интерпретации результатов. Этот этап очень важен с точки зрения конечного результата процесса оценки персонала, поскольку успешность процесса и достоверность результатов оценки непосредственно зависят от профессионализма экспертов. С одной стороны, эксперт для проведения анализа должен обладать довольно большим практическим опытом, с другой - его оценки должны быть максимально объективны, без привнесения личного отношения к тому, что он наблюдает. Обучение строится по нескольким направлениям: экспертов знакомят с моделью компетенций и поведенческими индикаторами, всеми методами и упражнениями, используемыми в рамках оценочного центра, а также методами наблюдения за оцениваемыми сотрудниками, отрабатывают навыки практического наблюдения и анализа. При проведении оценки особую роль играет координатор процесса, в задачи которого входит организация всего процесса проведения центра оценки.

Оценка поведения представляет собой процесс из 4-х стадий:

4. Наблюдение: внимательно смотреть и слушать происходящее

3. Запись: ведение полных и точных записей происходящего

2. Классификация: категоризация поведения с использованием общего поведенческого словаря

1. Оценка: выставление баллов

Каждая стадия процесса имеет в своем основании предыдущую и основывается на ней. Т.о. все оценки должны быть основаны исключительно на наблюдаемом поведении и наблюдатели всегда должны быть в состоянии привести соответствующие данные наблюдения в поддержку своих оценок.

Первые две стадии процесса оценки поведения наблюдение и фиксирование наблюдаемого поведения неотделимы друг от друга и протекают одновременно. Ведется запись именно того, что наблюдается без каких-либо собственных суждений или интерпретаций.

После того как какое-то упражнение закончилось наблюдатель может перейти к классификации зафиксированного поведения по тем компетенциям, которые оцениваются в данном упражнении. Эксперт анализирует свои записи, находит в них поведенческие индикаторы и соотносит его с индикаторами оцениваемых компетенций, тем самым определяя, какая компетенция проявилась в данном упражнении и в какой степени. Т.е. в специальных оценочных формах выставляется оценка по каждой компетенции по заранее определенной шкале.

После того, как все упражнения ЦО выполнены, проводится интегральная сессия с участием всех наблюдателей, задачами которой является проведение объективного анализа всех собранных наблюдений; достижение согласия наблюдателей и выработка единой оценки; концентрация внимания на компетенциях участников, а не на достижениях в отдельных упражнениях; определение сильных и слабых сторон участников. Другими словами, интегральная сессия - это итоговое совместное обсуждение выставленных тому или иному сотруднику оценок каждым экспертом во всех упражнениях, результатом которого является определение итоговых оценок сотрудников по каждой компетенции в соответствии с моделью.

После того, как информация интегрирована, по каждому участнику ЦО необходимо написать отчет. Отчет должен быть точным отражением взглядов всей команды наблюдателей, а его форма и содержание зависят от цели оценки. В любом случае он должен содержать оценку участника по каждой компетенции, подкрепленную описанием поведенческих индикаторов. Отчет строится вокруг компетенций, а не упражнений, в нем содержатся данные в поддержку оценки, а при необходимости - информация о сильных и слабых сторонах оцениваемого сотрудника и рекомендации дальнейшего развития.

Завершающим и очень важным этапом при проведении оценки компетенций персонала является предоставление обратной связи персонально оцениваемым сотрудникам и заказчику оценочных мероприятий для того, чтобы предоставленные результаты были понятны и использовались в полной мере и с максимальной эффективностью в соответствии с той целью, ради которой и осуществлялась оценка. Если отчет является основным продуктом ЦО, то обратная связь - это процесс, с помощью которого достигается цель оценки.

Центр оценки дает четкую, объективную, непротиворечивую картину того, как выглядит поведение участника, опираясь при этом на примеры реальных действий участника ЦО, описанные в отчете.

- методы применяемые в рамках Центра оценки: индивидуальные упражнения, интерактивные упражнения

Некоторые методы оценки компетенций индивидуальны, другие же предполагают участие наблюдателей (оценщиков) и других участников (оцениваемых сотрудников).

Индивидуальные упражнения включают:

1. Деловые индивидуальные упражнения(метод корзины).

Содержит типичную для папки менеджера деловую информацию (письма, записки, отчеты, бюджеты, планы, программы и т.п.). задача участника – анализ этой информации и принятие определенных решений, соблюдая баланс объема заданий и времени. + метода: он позволяет оценить такие навыки, как планирование, расстановка приоритетов, принятие решений, письменная коммуникация.

2. Тест способностей. Тесты на время с выборами правильного ответа из нескольких вариантов, выполняемое на бумаге или компьютере. Эти тесты оценивают способности участника анализировать и интерпретировать информацию различного рода (анализ числовой, текстовой информации)

3. Опросники-самоотчеты личности, мотивации или интересов.

Участникам выдается для заполнения опросник-самоотчет. С помощью этого метода оцениваются не способности, а взгляд на себя, самооценка личности, мотиваций и интересов. В этих заданиях нет правильных или неправильных ответов, а так же обычно не оговаривается лимит времени.

- метода: на его основе нельзя принять решение о выраженности той или иной компетенции, т.к. это самооценка человека

Например личностный опросник (Профессионыльный личностный опросник OPQ) измеряет предполагаемые стиль поведения на работе в терминах отношения к другим людям, стиля принятия решений, а также чувств и эмоций.

Мотивационные опросники определяют с какой энергией человек берется за работу и источники этой энергии.

Опросники интересов определяют отношение человека к различным видам профессиональной деятельности с т.з. интересов и склонностей.

4. Тесты продуктивного мышления.

В них анализируется объем, разнообразие и оригинальность выдвигаемых участниками идей. Вопросы в таких тестах являются открытыми, а ситуации связаны с работой и время подготовки ограничено.

Интерактивные упражнения:

Групповые упражнения.

1. Интервью.

2. Презентация.

Аналитические упражнения.

3. Ролевые игры..

- потенциальные источники ошибок оценщиков и пути их предотвращения

Необходимо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.

1. ошибка центральной тенденции. Возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом ( хотя можно ожидать, что кто - то из кандидатов лучше, а кто- то хуже)
2. ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему неподходящих работников.
3. ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.
4. эффект ореола возникает тогда , когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую - то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные.
5. ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после сильных кандидатов.
6. стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом “идеального кандидата“. Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Аттестация персонала

Сущность аттестации персонала. Основные цели и задачи проведения аттестации. Показатели, оцениваемые при аттестации сотрудников организации. Содержание этапов проведения аттестации: подготовительный этап, аттестация, заключительный этап. Методы и формы бланков, применяемые при проведении аттестации работников. Особенности аттестации менеджеров по персоналу.

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.