Тема: Методологические основы принятия управленческого решения

Тема: Методологические основы принятия управленческого решения

Аббревиатура: УР – управленческое решение

ПУР – принятие управленческого решения

ППУР – процесс принятия управленческого решения

РУР – разработка управленческого решения

ЛПР – лицо, принимающее решение

Характеристика УР.

Роль УР: - критерий управленческого мастерства

- продукт управленческого труда

- основные временные затраты в деятельности менеджера

Аспекты УР:

- информационный

- экономический

- финансовый

- математический

- социальный

- психологический

- логический

- правовой

- организационный

- технический

Требования, предъявляемые к УР:

1. Целенаправленность, как стремление к достижению позитивных интегрированных целей.

2. Системность, как необходимость включения УР в целостную систему социально-экономических отношений организации.

3. Социальная ответственность, как осознание воздействия последствий УР на всех членов организации, и зачастую на субъектов внешней среды.

Функции УР: - направляющая (стратегия, организация, контроль)

- координирующая (согласование действий, сроки, качество)

- мотивирующая (административные и экономические стимулы,

социальные оценки)

Результаты исследований показали - низкая эффективность управленческого труда во многом определяется несоблюдением технологии разработки и организации выполнения УР.

С точки зрения системного подхода УР - способ постоянного воздействия управляющей системы на управляемую.

Принятие решения - это выбор из двух или более альтернатив (отказ от ПУР – тоже решение!), в этом случае решение:

- элемент множества возможных альтернатив

- нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления

- устное или письменное распоряжение о необходимости выполнения конкретных действий, операций, процесса

- регламентируемая последовательность действий для достижения поставленных целей

- реакция на раздражитель (проблему)

С точки зрения философии решение: - процесс

- результат выбора

- способ действия

В экономической литературе решение:

- процесс (подготовка, разработка, реализация)

- акт выбора (соблюдение особых правил)

- результат выбора (волевой акт, связывающий альтернативы, цели и мо-

тивы ЛПР)

С точки зрения менеджмента решение:

- продукт управленческого труда

- выбор определенного курса действия из возможных вариантов

- выбор цели, средств и методов

- выбор способа действий

Управленческое решение на предприятии - творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии.

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Характер проблемы	Типичные	Уникальные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Индивидуальные	Групповые
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные
Способ доведения	Устные	Письменные
Источник возникновения	Инициативные	По предписанию
Направленность	Внутренние	Внешние
Ресурсная обеспеченность	Без ограничений	С ограничениями
Отработанность процедуры	Программируемые	Непрограммируемые
Степень регламентации	Регламентирующие	Ориентирующие
Целевая направленность	Одноцелевые	Многоцелевые

Корректная классификация УР оптимизирует весь дальнейший процесс ПУР, определяя выбор адекватных формы, механизма и методов РУР и реализации УР.

Каждое ЛПР в зависимости от характера решаемых задач (определяемых его местом и ролью в организации) формирует свою специфическую классификационную систему УР.

Алгоритм процесса ПУР

Этапы ПУР: I. Подготовительный этап

II. РУР

III. Реализация УР

I.

Внешние факторы Личное наблюдение

Выявление проблемы Внутренние источники

Внутренние факторы Внешние источники

Анализ Анализ взаимосвязей

проблемной Анализ проблемы с с другими проблемами

ситуации

Определение стратегии Классификация, цели,

решения способы решения,

критерии оценки

Возможности Оценка обстановки Ограничения

Получение

долнительной Прогноз результатов

информации

Уточнение Выбор места и времени,

прогноза формы и метода РУР,

Подготовка РУР определение прав и

Экспертные обязанностей ЛПР,

рекомендации границ решения

II.

Генерация альтернатив Критерий достаточности

Сравнительный

анализ альтернатив

-

Выбор решения Определение формулы

решения, документар-

ное оформление

III.

Задачи, место, Разработка Подбор исполнителей

ресурсы программы

методы, действий

сроки,

последовательность,

результат Организация выполнения Мобилизация исполнителей

Координация Контроль выполнения Оперативное регулирование

Новая проблема Оценка эффективности Программирование решения

Тема: Анализ проблемы

«Сложные проблемы всегда имеют простые,

легкие для понимания неправильные решения»

(неправильное цитирование закона Х.Л. Менкена Гроссманом)

Проблема (гр. problema) – задача, задание; в широком смысле – сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения.

Познание - от постановки проблем к их решению и затем к постановке новых

проблем.

Существует множество определений этого понятия, однако, "не проанализирована даже логическая структура проблемы как форма мысли" (Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем. - Белгород: «Крестьянское дело», 1995).

В любом случае:

- проблема есть предпосылка УР

- каждая проблема имеет суть (объект и субъект), место возникновения, систему связей (в том числе социальных)

- следует различать понятия проблема и проблемная ситуация

Место проблемы в технологии ПУР:

внешняя среда

техника средства психология

решения проблема решения

ограничения

процесс мышления

решение

Порядок анализа проблемы:

1. Определение проблемы

- реальная или надуманная (“А был ли мальчик?”, насколько надежны источники информации?, не выдается ли желаемое за действительное?, что произойдет, если отказаться от решения?)

- насколько уникальна эта проблема

- какой аспект наиболее явно выражен (финансовый или межличностный)

- формулировка проблемы. Корректная формулировка – залог успешного решения. Проанализируйте реакцию клирика на две различные формулировки одного и того же вопроса: «Можно ли курить во время молитвы?» и «Можно ли молиться во время курения?»

-

2. Отбор проблем:

Как правило, менеджер в процессе своей деятельности сталкивается одновременно с множеством самых различных проблем, и в этом случае необходим анализ проблем с точки зрения их срочности и важности

	Срочные	Несрочные
Важные	СВ	нСВ
Неважные	СнВ	нСнВ

СВ – немедленно и лично

нСВ – можно отложить

СнВ – можно делегировать

нСнВ– можно забыть

3. Анализ профиля причин

Метод комиссий

Суть метода в проведении открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке согласованного решения. В том числе путем голосования (открытого или тайного). Метод требует высокого уровня профессионализма от руководителя.

Метод синектики.

Процедура применения этого метода содержит четыре этапа работы. На первом этапе все участники группы, самостоятельно проанализировав проблему, фиксируют свои решения в письменном виде на бланках. На втором этапе, избранный лидер, ознакомившись с мнением участников, излагает свое видение решения проблемы. На третьем этапе, в ходе свободной дискуссии, где каждый участник излагает свои соображения, достигается согласование различных точек зрения и разрабатывается модель решения. И на заключительном этапе, выдвинутые решения анализируются группой приглашенных экспертов (возможно и в присутствии участников).

Метод Дельфы.

Особенностью данного метода является то, что в отличие от большинства других экспертных методов, он использует два критерия отбора: предпочтительность и непротиворечивость. В качестве исторического примера можно вспомнить «авиньонское сидение» (XIV в.). Основными принципами метода Дельфы являются: анонимность опроса и наличие обратной связи. Классическая процедура метода выглядит следующим образом. Опрос экспертов проводится в несколько туров (как правило – четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Однако в этом варианте метод Дельфы требует значительных временных затрат и не всегда приводит к однозначному результату. Можно рассмотреть модификацию метода, лишенную данных недостатков.

В данном случае эксперты используются только на первом этапе, все дальнейшее осуществляется ЛПР самостоятельно.

Порядок действий:

1. экспертное ранжирование альтернатив

2. вычисление средних значений по каждой альтернативе

3. вычисление отклонений от среднего значения мнений каждого эксперта

4. самостоятельное ранжирование отклонений по тому же принципу, что и экспертное ранжирование

5. вычисление средних значений отклонений

6. вычисление интегрированных оценок (произведение отклонений)

7. определение наиболее предпочтительной и непротиворечивой альтернативы.

Пример: ранжирование по местам (наиболее предпочтительная альтернатива 1 место)

Альтернативы	Э к с п е р т ы Э1 Э2 Э3 Э4 Э5	å	å
А1							3,2
А2							3,2
А3							2,4
А4							2,6
А5							3,6

Отклонения от средних Э1 Э2 Э3 Э4 Э5	Ранжирование отклонений Э1 Э2 Э3 Э4 Э5	å	П
-1,2	-2,2	1,8	1,8	-0,2						3,6	11,52
1,8	-1,2	-0,2	0,8	-1,2						2,8	8,96
0,6	0,6	-0,4	0,6	-1,4			2,5	1,5		2,2	5,28
-1,6	1,4	-1,6	-0,6	2,4		3,5		1,5		3,6	9,36
0,4	1,4	0,4	-2,6	0,4		3,5	2,5			2,8	10,08

Метод «635».

Желаемые условия:

- неоднородность состава группы

- предварительное ознакомление участников с сутью проблемы

- запрет на устный обмен информацией между участниками

Каждый участник (как правило, 6 экспертов) на специальном бланке высказывает (письменно) 3 идеи-решения по поводу предварительно сформулированной проблемы. После чего, каждый из них, получив бланки остальных, высказывает (письменно) свое мнение по каждой идее-решению (итого 90 мнений).

Метод дневников.

При решении достаточно сложных задач, требующих тщательного анализа, создается специальная группа экспертов, которые в течение 1-3 недель (работая коллективно или порознь), анализируя проблему, ежедневно ведут дневник. После чего руководитель, анализируя дневники (индивидуально или совместно с экспертами), выбирает необходимое решение.

Метод Гордона.

Автор данного метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу. Например, как повысить производительность труда или т. п. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему. А собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Метод сценариев.

Суть метода – написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов.

Метод используется для разработки стратегических решений и реализуется в двух основных модификациях:

- метод получения согласованного мнения с использованием метода Дельфы на заключительном этапе

- метод повторяющегося объединения сценариев – эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы проблемной ситуации, по каждому из них разрабатываются соответствующие сценарии, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются и в итоге объединяются.

Метод утопических игр.

Основными приемами этого метода являются следующие:

- члены группы не ориентируются на действие конкретной организации

- не принимается во внимание также порядок планирования в данной организации

- принятые ранее решения не влияют на работу творческой группы

Единственное требование - это требование перспективы в виде высказанных нереалистических идей. Причем каждый участник (подгруппа участников) высказывает как «утопические» идеи, так и «антиутопии», выявляя соответствующие факторы и тенденции.

Метод прогнозного графа.

Метод используется при решении достаточно сложных задач: множество целей, аспектов, этапов. В том случае первичная комиссия (комиссия А) на основе анализа задачи разбивает ее на соответствующие подзадачи и для решения каждой из них формирует отдельную независимую комиссию. По окончании работы независимых комиссий первичная комиссия обобщает результаты и формулирует окончательное комплексное решение.

Анализ первичные вторичные конечные

задачи цели цели цели

комиссия В комиссия С

комиссия А

первый аспект

комиссия В

анализ задачи обобщающее решение

второй аспект

комиссия С

комиссия А

Метод «мозгового штурма».

Этот метод считается развитием эвристического диалога Сократа. Один из основоположников – А.Ф. Осборн (США). Существует множество модификаций, но в основе – коллективная генерация идей за счет синергии и снятия барьеров для свободного мышления и изложения.

Принципы:

1. сочетание логического и интуитивного

2. непринужденность и раскованность

3. равенство участников

4. последовательность реализации процедуры

5. выбор адекватного места и времени

Субъекты «мозгового штурма» и их функции:

1. Заказчик – постановка задачи, условия ограничения, история проблемы, отбор результатов

2. Руководитель (ведущий сессии) – подготовка и руководство сессией

3. Участники (оптимум 7+2 человека) – распределяются по ролям во времени и в пространстве (генераторы идей, скептики-критики)

Алгоритм «мозгового штурма»:

1 этап: Руководитель. Определение места и времени.

Формирование группы, оптимальной по составу

(профессионалы, неофиты), психологической

совместимости и заинтересованности.

2 этап: Заказчик. Формулирование исходной задачи в виде

вопроса синтетического типа («Как?»), исходных условий,

определение ограничений, изложение истории вопроса.

3 этап: Руководитель. Создание адекватной обстановки, стимулирование

участников, фиксация высказанных идей.

Участники. Генерирование идей по правилам прямой мозговой

атаки.

4 этап: Руководитель. Классификация и систематизация идей.

Заказчик. Частичный отбор.

5 этап: Участники. Критика (деструктурирование) идей.

6 этап: Заказчик. Отбор идей.

7 этап: Участники. Итерация по каждой отобранной идее с учетом критики.

8 этап: Заказчик. Окончательный выбор.

Метод Дельбека.

Метод предполагает следующий порядок работы:

1. Каждый член группы независимо друг от друга очень кратко описывает данную конкретную управленческую ситуацию (15 мин)

2. Зачитываются самые характерные предложения. Руководитель визуально их фиксирует.

3. С помощью вопросов и ответов руководитель исправляет ошибки и неточности формулировок членов группы.

4. Фиксируется число одинаковых предложений.

5. Число отличающихся предложений сводится к минимуму или нулю.

6. Руководитель синтезирует предложения, выражающие мнение группы и выделяет фактически сложившуюся ситуацию.

7. Каждый член группы описывает в кратком виде желаемое, т.е. достижимое положение вещей.

8. Проводится дискуссия (20 мин), после чего каждый член группы предлагает три предложения, ранжируя их по степени важности.

9. Достижимая цель формулируется в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.

10. Составляется список факторов, препятствующих достижению цели.

11. Определяются факторы, способствующие достижению цели.

12. Составляется план реализации

Для самостоятельного анализа:

Эффективность управления

Эффективность в широком смысле Эффективность в узком смысле

- результат работы всего коллектива - результат деятельности

управленческого аппарата

Экономическая Социальная Экономическая Социальная Эффективность

эффективность эффект-сть эффективность эффект-сть выполнения

отдельных

1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 управленческих

решений

обобщающий система обобщающий система

показатель частных показатель частных

показателей показателей

1.1 : Эресурсная = Доходы/Ресурсы

Эзатратная = Доходы/Затраты

1.2 : Доля объема продаж на рынке

Степень выполнения заказов

1.3 : Рентабельность

Оборачиваемость

Окупаемость КВ

Фондоотдача

Рост ФОТ/Рост производительности труда и т.д.

1.4 : Своевременность, полнота выполнения заказов

Степень оказания дополнительных услуг и т.д.

2.1 : Э = Доходы/Затраты на содержание управленческого аппарата

2.2 : Доля коллективных решений

Количество работников-участников РУР и т.д.

2.3 : Доля административно-управленческих расходов

Доля управленческих кадров и т.д.

2.4 : Техническая оснащенность управленческого труда

Текучесть кадров

Уровень квалификации и т.д.

4. Оценка экономической эффективности отдельных УР.

1. Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота

Эт = П х (Тф – Тп), где

Пример №1: Поиск новой упаковки для молочных продуктов.

1. Определение конструктивных элементов: - объемная форма

- материал

- объем

- дизайн

- и т.д.

2. Определение критериев отбора: - «уже было»

- технологическая совместимость

- предпочтения покупателя

- прочие

Форма

………….
Куб
Фляга
Бутыль
Конус
Цилиндр
Тетраэдр
Пирамида
Шар
Материал	Бумага	Стекло	Глина	П/э	Металл	…….

3. Отбор сочетаний «форма-материал» последовательно по каждому критерию.

4. Построение новой двухмерной матрицы: оставшиеся сочетания «форма-материал»+следующий конструктивный элемент

5. см. П.3

и т.д. пока у нас после перебора всех конструктивных элементов и проверки их сочетаний (комбинаций) не останется ограниченное количество потенциальных альтернатив.

Сочетание

………
№19
№24
№29
№33
№39
№93
№87
Объем	100л	50л	10л	1л	0,5л	…….

Пример №2 (методологический аспект):

Тип

задач

……
Е	Х	Х	?	Ш	?
С	Ш	?	Х	Х	?
В	Ш	Ш	Х	Х	?
А	?	?	Ш	Ш	Ш
Методы Решения	1.	2.	3.	4.	5.	…

Х – используемая комбинация

Ш – явно невозможная комбинация

? – а почему бы не попробовать?

Общий алгоритм:

1. Формулирование проблемы.

2. Определение цели (целей).

3. Выделение конструктивных элементов, их ранжирование

4. Построение морфологического ящика.

5. Определение критериев отбора, их ранжирование.

6. Последовательный отбор ненужных комбинаций.

7. Выявление комбинаций для дальнейшей проработки.

Для самостоятельного анализа:

1. Анализ и завершение примера (см. Приложение № ).

2. Формулирование и решение проблем, для анализа которых можно использовать метод многомерных матриц.

Тема: Метод оценочных таблиц.

МОТ используется при сравнении и отборе альтернатив, когда мы сталкиваемся с многокритериальными задачами. Суть метода заключается в преобразовании различных размерных характеристик в отвлеченные безразмерные единицы (обобщенный критерий). В высшей математике многокритериальные задачи решаются на основе принципа доминирования по Парето, однако, и в этом случае нахождение обобщенного критерия зачастую требует проведения дополнительных формальных процедур. В большинстве случаев в управленческой деятельности МОТ в силу своей простоты и наглядности является вполне приемлемым.

Рассмотрим МОТ на конкретном примере.

Предположим нам предстоит сделать выбор между тремя предложениями по печати рекламного буклета. При прочих равных условиях, специфическими характеристиками каждой из трех альтернатив являются: цена, плотность бумаги, красочность (количество красок с каждой стороны) и формат изделия.

Критерии	Альтернативы	А1	А2	А3
Цена (руб.)
Плотность (г/м2)
Красочность	4+4	5+5	4+5
Формат (ммхмм)	210х297	240х297	240х330

1 этап: необходимо определить крайние значения (наихудшее и наилучшее с точки зрения заказчика) каждого критерия для данного типа продукции.

Критерии	Наихудшее	Наилучшее
Цена (руб.)
Плотность (г/м2)
Красочность	2+2	6+6
Формат (ммхмм)	210х165	240х330

2 этап: необходимо выбрать диапазон шкалы обобщенного критерия (безразмерная шкала) и определить какое значение (максимальное или минимальное) мы будем считать оптимальным. Теперь остается распределить значения критериев по безразмерной шкале.

Безразмерная шкала	Цена	Плотность	Красочность	Формат (площадь)
			2+2
			2+3
			3+3	34650 (210х165)
			3+4
			4+4
			5+4	62370 (210х297)
			5+5	71280 (240х297)
			5+6
			6+6
			6+6 (лак)	98010 (210х330)

Теперь нам остается вычислить величину обобщенного критерия по каждой альтернативе.

Критерии	А1	К1	А2	К2	А3	К3
Цена
Плотность		7,5		5,5		3,5
Красочность	4+4		5+5		4+5
Формат	210х297		240х297		240х330
Сумма		26,5		25,5		26,5

В данном случае у нас два «победителя». Но задачу нельзя считать нерешенной по этой причине. Дело в том, что все четыре выбранных нами критерия имеют одинаковую значимость. На практике же, как правило, они неравнозначны. Поэтому мы должны ввести весовые коэффициенты, определяющие сравнительную значимость каждого критерия (поскольку оптимальным значением обобщенного критерия мы решили считать максимальное значение, то, соответственно, более значимый критерий должен иметь и больший весовой коэффициент) и пересчитать нашу таблицу с учетом весовых коэффициентов.

Критерии	Весовой коэф - фициент V	К1	V*К1	К2	V*К2	К3	V*К3
Цена	0,4		3,2		2,4		2,8
Плотность	0,15	7,5	1,125	5,5	0,825	3,5	0,525
Красочность	0,3		1,5		2,1		1,8
Формат	0,15		0,9		1,05		1,5
Сумма	1,00	26,5	6,725	25,5	6,375	26,5	6,625

Теперь у нас определилась лучшая альтернатива А1 с максимальным значением 6,725.

Следует подчеркнуть, что применение критериев, различных по целям, требует особо тщательно продумывать выбор безразмерных единиц. Существенно сохранять единообразие и для хороших оценок всегда брать высокие значения безразмерных характеристик, или наоборот - всегда выдерживать противоположный принцип (в том числе и при распределении весовых коэффициентов). Смешивать или объединять оба этих принципа нельзя.

Нельзя не отметить высокую степень субъективности выбора, что снижает научную обоснованность метода. В частности, к субъективным факторам можно отнести следующие:

1. выбор диапазона безразмерной шкалы,

2. выбор критериев, в то числе их количества,

3. выбор минимального и мак