Основы принятия управленческого решения в корпорации

Процесс принятия управленческих решений является основой менеджмента Современная концепция управленческого процесса как цикла последовательного выполнения таких функций управления, как планирование, организация, мотивация, коммуникация и контроль, определяет принятие решений как системообразующую функцию, которая связывает циклы управления в едином процессе основном в практике управления речь идет о решении по планированию (разработка стратегии, программ и планов), организационные, мотивационные, коммуникационные и решения по контролю.

Итак, необходимость принятия любого управленческого решения, в том числе в международном менеджменте, связано с возникновением проблемной ситуации Если нет (или она не идентифицирована) проблемы, то нет и необходимости в принятии управленческих решений.

Решение - это выбор альтернативы, вещное отображения собственно управления (менеджмента), в определенной степени его итог Оно является результатом размышлений, действий и намерений, выводов, обсуждений, постановлений и т.п., направленных на реализацию целей управления.

Управленческое решение - это результат анализа субъектом управления (лицом или группой лиц) информации о состоянии системы и определения совокупности действий, необходимых для эффективного решения или избежания проблем с конкретной методом.

Решение требуют ответственности, систематизации действий, организованности и т.д. Их можно классифицировать по определенным признакам:

По сфере охвата:

o общие (касаются всей организации);

o частичные (касающиеся конкретных подразделений, служб, проблем и т.д.);

o по продолжительности действия:

o перспективные;

o текущие;

по уровню принятия:

o на высшем уровне управления;

o на среднем уровне управления;

o на низшем уровне управления;

по характеру решаемых задач:

o организационные запрограммированы. Это определенный известный перечень шагов, здесь мало альтернатив;

o организационные не запрограммированы, вызванные новыми или неизвестными факторами и ситуациями Это могут быть решения по реализации целей организации, улучшение качества продукции, совершенствование структуры у управления, методов мотивации и т.д.;

o компромиссные, которые должны уравновешивать противоречия, возникающие (обосновал американский специалист Р Кац);

по способу обоснования:

o интуитивные, то есть те, которые базируются на ощущениях менеджера в правильности выбора Понятно, что обоснованность определяется личными его качествами;

o основанные на суждениях (мысленно, рассуждениях, выводах) Это выбор, обусловленный знаниями, опытом, стажем, квалификацией Поскольку такие решения непосредственно принимает менеджер, то они формируются д. видно и без значительных затрат Но они могут привести к неприятие новой альтернативы;

o рациональные, обоснованные объективными аналитическими процессами;

по способу принятия:

o единоличные;

o коллегиальные (разрабатывает группа специалистов, а принимает соответствующая группа менеджеров);

o коллективные (принимаются общим собранием)

Единой классификации управленческих решений, принимаемых в сфере международного бизнеса, не существует. Наиболее распространенной является классификация и Ансофа, согласно которой вся совокупность управленческих решений распределяется по таким классификационным признакам как сфера и время действия, иерархический уровень принятия решений В соответствии с этим различают стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.

Стратегические решения направлены на перевод организации из одного состояния в другое Они могут касаться как внутренних, так и внешних процессов Но чаще стратегические решения в международных корпорациях этаж связанные с й ее внешними проблемами, в частности, с решением о номенклатуре производимой продукции, и с выбором сегментов рынка, т.е. с проблемой выбора сферы деятельности и поиска новых направлений развития К стратегических задач относятся такие вопросы, как цели и задачи корпорации Должна корпорация диверсифицировать свою деятельность, и если да, то по каким направлениям и в какой мере? процесс и укрепить положение корпорации на рынке ринку?

Стратегические решения являются долгосрочными и предусматривают достаточно длительный период для их выполнения и действия

Тактические решения связаны со структурированием ресурсов корпорации и направлены на увеличение потенциала их использования Они касаются двух проблем: обеспечение ресурсами (поиск источников сырья, в обучение персонала, привлечение инвестиций, приобретение оборудования), распределение и использование ресурсов (построение информационных и производственных потоков, размещения оборудования, распределение полномочий и обязанностей персонала).

Оперативные решения - это тип (вид) управленческих решений, направленных на обеспечение жизнедеятельности предприятия в краткосрочном времени

Тактические и оперативные управленческие решения, в отличие от стратегических, связанные с отдельной сферой деятельности предприятия (расширение каналов сбыта продукции, регулирование продолжительности рабочей недели т.д.) По продолжительности они кратко-или (очень редко) среднесрочными, по критерию возвратности-относительно легко и быстро переориентированы и носят однопрофильные характер.

При принятии тактических и оперативных решений, как правило, основной переменной является время, в течение которого топ-менеджменту предприятия следует проанализировать ситуацию и принять правильное решение

В связи с вышеизложенным возникает вопрос о критериях и отнесения того или иного решения в число стратегических Американские специалисты в сфере управления В Кинг и Д Клиланд считают стратегическими такие решения, которые:

o непосредственно связаны с глобальными целями корпорации;

o ориентированные на будущее международной корпорации;

o испытывают существенного влияния со стороны многих не контролированных внешних факторов

Стратегические решения характеризуются следующими особенностями:

o отражают точку зрения руководства на то, что представляет собой организация и относится к сфере ее деятельности;

o обеспечивают взаимодействие организации с внешней средой;

o учитывают собственные ресурсы организации с целью обеспечения соответствия между внутренними ресурсами и деловой активностью организации;

o учитывают изменения в системе работы организации;

o являются очень сложными и принимаются в условиях неопределенности, т.е. основанные на недостаточном количестве информации;

o требуют всестороннего подхода к управлению организацией;

o учитывают длительную перспективу и имеют долгосрочное значение;

o базируются на интересах заинтересованных лиц внутри организации;

o влияют на ресурсную базу организации и вызывают организационные решения более низкого уровня

Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:

Первая стадия – постановка задачи – состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы; постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.

Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.

Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:

обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение,

характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение,

черты лица, принимающего решение (ЛПР).

Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции.

В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения.

Порядок принятия управленческого решения

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

Разработка плана реализации решения.

Подбор исполнителей

Доведение решения до исполнителей

Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения.

Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.

Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:

Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.

Для работы команды необходимо:

Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда — неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.

Распределение реализации решения по срокам /временным границам.

Совмещение людей и сроков.

Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.

Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.

Выбор лидера команды:

Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.

Для этого необходимо:

узнать все, что можно о способностях и характере каждого на подчиненных;

установить техническую компетентность подчиненного;

определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;

определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;

выяснить возможности выполнения подчиненным задания;

выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по судебной лестнице.

Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:

изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;

определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;

определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;

изучить влияние передачи полномочие на подчиненных

Доведение решения до исполнителя.

Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:

в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;

решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;

с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.

Мотивация

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля ” создание условий для устойчивости той или иной системы.

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

сроки выполнения решения,

объем выполнения решения,

сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;

текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;

финишным (заключительный) – осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.

Запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения

Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы управляющего, которая зависит от уровня управления, на котором он находится.

Если в жизни принятое решение отражается на том человеке, который его принял, и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей, работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения - это более систематизированный процесс. Ответственность за принятие важных организационных решений велика особенно на верхних эшелонах управления. Хотя топ-менеджеры непосредственно не связаны с производством, а занимаются преимущественно стратегическим управлением предприятия, именно такие решения позволяют предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу, стать лидером рынка. Ошибки топ-менеджеров могут привести к огромным убыткам и банкротству. Очевидно, большая часть заработка топ-менеджера – это плата за повышенную ответственность. Поэтому руководитель не должен принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения .Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, а также экономит время, которое ушло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Желательно, чтобы процедура была принята органами, исполняющими данные процедуры, была обоснована, понятна, даже, возможно, понадобится, чтобы в процессе выработки критериев данной методы принимали участие в том числе и те, кто этой методологией пользуется.

Незапрограммированные решения – решения, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен принимать решения на основе других критериев, о которых мы поговорим дальше. Он должен также стимулировать инициативность у нижестоящих менеджеров, которые будут принимать решения, входящие в их компетенцию. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике большинство решений – это солянка из инструментов, необходимых для принятия запрограммированных или незапрограммированных решений.

Оценка качества управленческого решения как фактор его оптимизации.

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п. Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором - к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п. К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методика расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной работе они не рассматриваются.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству. Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей. Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления - с другой.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна строиться и система критериев оценки.

Формирование системы интегрированного принятия управленческого решения в корпорации.

В современных условиях успешное развитие корпорации должно быть направлено, прежде всего, на обеспечивающие его ключевые факторы успеха, на повышение конкурентоспособности и соответствующее им поведение. Ключевыми факторами успеха корпорации в современных условиях должны стать: развитие производительных сил, активизация научно-технического потенциала, подъем конкурентоспособности продукции, создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов корпорации и выплаты дивидендов.

В этой связи особое значение приобретает изучение и исследование проблем эффективного управления, понимаемого как целенаправленное воздействие субъекта на объект, как непрерывно осуществляющийся процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений. В современных условиях проблемы управленческих решений, выражая саму природу системы управления, требуют качественно новых подходов. В рыночной конкурентной среде адекватные ей управленческие решения, а также методы их реализации становятся факторами обеспечения эффективного функционирования корпоративных социально-экономических систем, их жизнеспособности и успешного развития в будущем.

Особое значение приобретает оптимизация управленческих решений, их согласованное, интегрированное принятие на всех уровнях и предприятиях, входящих в корпорацию. Именно, интегрированный подход к принятию управленческих решений, включающий в данный процесс все подразделения, службы и отделы корпорации позволяет менеджеру в режиме реального времени получать необходимую информацию о деятельности корпорации, повышать качество и эффективность управления на основе оперативности и правильности принимаемых управленческих решений, оценивать корпорацию как единый функционирующий организм.

Системный подход объективно отражает зависимость: системное мышление обеспечивает управленческое решение высокого качества.

Основными принципами формирования системы интегрированного принятия управленческого решения должны стать принципы комплексности, интеграции, стандартизации, коллегиальности, согласованности, параллельности, гибкости, координируемости, оперативности, сегментации, типизации, функциональной полноты, управляемости.

Принцип стандартизации предполагает выполнение всех бизнес-процессов и функций по предписанному системой порядку, обеспечивающему их оптимальность и приемлемость для каждого предприятия и подразделения корпорации.

Принцип гибкости позволяет осуществлять настройку режимов работы всех подсистем в соответствии с их задачами и целями всей системы, осуществлять чувствительные и быстрые изменения в решениях сообразно изменениям внутренних и внешних клиентов.

Принцип управляемости позволяет увязать и подчинить интересы различных групп и участников в процессе принятия и выполнения решения общим целям корпорации.

Принцип функциональной полноты позволяет обеспечить узкую специализацию всех структурных подразделений корпорации на качественном выполнении поставленных перед ними задач для достижения цели. Каждый процесс представляет не простой набор функций, а процесс взаимосвязанных и взаимозависимых функций, за которые несет ответственность руководитель процесса.

Принцип оперативности предполагает получение полной и достоверной информации для принятия управленческого решения у первоисточника на основе создания системы сегментарного учета.

Принцип сегментации позволяет обеспечивать информационную поддержку процесса принятия управленческого решения по отдельным сегментам бизнеса корпорации, помогает удовлетворять потребности внутрифирменного управления в целях контролирования затрат и результатов принятия решения на различных уровнях.

Принцип типизации позволяет исключить субъективизм лица, принимающего решение в отношении распоряжения о выполнении ряда функций, предложенных в типовой модели.

Принцип коллегиальности обеспечивает включение в процесс подготовки и реализации управленческого решения, как высшего руководства, так и конкретных исполнителей. Данный принцип, во взаимосвязи с принципом согласованности позволяет гарантировать равноправие стратегических, тактических и оперативных решений в целях повышения их эффективности.

Принцип координируемости позволяет увязать выполнение функций в различных подразделениях корпорации, способствует разрешению конфликтов между подразделениями и принятию эффективного управленческого решения.

Основные подходы к построению системы интегрированного принятия управленческого решения: комплексный, системный, параллельный, поэлементный, пространственный, временной, процессно-ориентированный.

Принятие управленческого решения – это процесс последовательного целенаправленного движения по системе управления, начиная с определения проблемной ситуации и заканчивая анализом и оценкой принятого решения. Результатом данного процесса является управленческое решение, приводящее к определенным изменениям в системе управления. С этой точки зрения мы разделяем имеющиеся в современной литературе подходы к исследованию управленческого решения и к исследованию процесса его принятия. Вышеперечисленные подходы к менеджменту мы отнесли к теоретическим построениям в области исследования управленческих решений. Что касается процесса принятия управленческого решения, то здесь авторы предлагают разделять теоретические подходы с точки зрения того, что принятие решения, также как и управление, можно рассматривать как науку и искусство в их взаимосвязи. В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, в современной литературе выделяют следующие подходы к теоретическим построениям в этой области: нормативный и дескриптивный. В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений. Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений, используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР. Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), - важная и сложная задача, которая усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носят субъективный характер.

Разработанный Е.П. Голубковым «комплексный подход» предполагает построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации. «Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения»[[2] ,с.-29].

Следует отметить, что в современной литературе теоретико-методологические подходы к исследованию процесса принятия управленческого решения авторы отождествляют с понятиями «модели принятия решений». Так, например, Дафт полагает, что все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на «два типа, или две модели»: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации. Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Изучение работ ведущих специалистов в области менеджмента, экономики, социологии, психологии и других научных направлений, повлиявших на становление современной теории принятия решений позволило нам выделить среди теоретических подходов в исследовании процесса принятия решений «модели принятия решений в организациях», учитывающие особенности процесса принятия решений в организациях. Классики менеджмента предлагают в исследовании процесса принятия решений на уровне организации такие модели решений, как: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия управленческого решения, модель мусорного ящика. Обзор литературных источников позволил нам выделить такие модели, как конфликтно-игровая модель М. Круазье, модель принятия решений руководителем В. Врума, модель локальных приращений Ч. Линдблома, модель Врума – Джаго.

Разнообразие теоретико-методологических подходов в рамках теории принятия решений должно подразумевать наличие единой структуры в построении теоретический базы к исследованию управленческого решения и процесса его принятия. Детальное изучение всех вышеперечисленных подходов позволило нам определить структуру теоретических построений в области разработки управленческих решений на основе сделанных нами выводов:

Все теоретико-методологических подходы к разработке управленческих решений следует разделить на подходы к исследованию управленческого решения и подходы к процессу его принятия.

Подходы к исследованию управленческого решения следует разделить на общие подходы к менеджменту (системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный (математический), административный, поведенческий, ситуационный) и подходы, делающие основной акцент на каком-либо аспекте управленческого решения – специфические.

Среди подходов к процессу разработки и принятия управленческого решения мы выделили:

- теоретические подходы к процессу принятия управленческих решений, в рамках которых выделяют нормативный, дескриптивный и комплексный подходы.

- модели принятия решения в организациях – здесь имеют место такие модели, как модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия управленческого решения, модель мусорного ящика конфликтно-игровая модель М. Круазье, модель принятия решений руководителем В. Врума, модель локальных приращений Ч. Линдблома, модель Врума – Джаго.

Рассмотренные подходы к решению многогранных управленческих проблем, освещающие их с различных сторон, безусловно, важны и плодотворны. Вместе с тем все более насущной становится задача интеграции рассмотренных подходов в рамках теории разработки управленческих решений. Очевидны потребность и реальная возможность такой интеграции в условиях компьютерной поддержки процесса принятия управленческих решений и существенных продвижений в решении методологических проблем. Таким образом, речь идет о комплексном подходе, объединяющем формализованные, экспертные и психологические аспекты принятия управленческих решений. В теоретико-методологических построениях в области исследования управленческих решений мы видим необходимость реализации единой комплексной концепции. В основе предложенной концепции мы видим последовательную реализацию системного подхода посредством применения системного мышления. Предложенная концепция опирается на рассмотренные выше теоретико-методологические подходы к разработке управленческих решений. Она позволяет объединить различные подходы в науке управления, а также учесть те моде