Решения как инструмент изменений на предприятии.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Решения как инструмент изменений на предприятии.
1.1. Восприятие решений об изменениях на предприятии.
Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.
Серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.
Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые нужно адекватно реагировать.
Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования - один раз в четыре-пять лет. Нарушение привычного режима работы может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме.
Готовность к изменениям - сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. В технологии изменений можно выделить следующие этапы: 1) осознание необходимости, 2) формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, 3) осуществление изменений.
К решению о проведении изменений приходят в результате накопления определенной критической массы у работников, жаждущих новизны, что делает возможным желаемое сделать реальностью.
Психологи отмечают три стадии личностных перемен. 1) Прежде всего, возникает чувство завершенности прежнего, 2) затем появляется ощущение возможных перемен, и наконец, 3) готовность воспринять новое. Многие работники последовательно меняют отношение к новому через чувство отрицания на первом этапе, затем гнева, покорности, отчаяния, депрессии, согласия, поддержки.
Отмечается, что легче и быстрее прощаются с прошлым руководители низших уровней власти, и гораздо сложнее - в верхних эшелонах управления. Происходит это, очевидно, потому, что необходимость перемен острее ощущается теми, кто находится ближе к производственному процессу, к самой жизни. Для «высокого» руководства необходимость перемен, как правило, требует выполнения большого объема работ, связанных с обеспечением их внедрения, что нарушает привычный распорядок дел.
Различают два типа лидеров: 1) переходного периода и 2) преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые - ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
1.2. Принципы проведения изменений.
В ходе осуществления изменений целесообразно придерживаться определенных принципов:
- изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;
- процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;
- учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;
- проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;
- изменениям функционирования и развития предприятий должна соответствовать определенная кадровая политика. Она проявляется в поддержке лиц, открытых переменам, способных влиять на окружающих; найме работников, разделяющих новые направления в деятельности фирм и присущие ей ценности;
увольнении как крайней формы «борьбы» с противниками перемен.
Специалистом по менеджменту Лэрри Грейнером предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая включает ряд этапов.
Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к изменениям.
Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.
Этап III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.
Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.
Этап V. Эксперименты и выявление. Руководство редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений.
Грамотная разработка решения по проведению изменений и организация их реализации является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.