Глава Создание и обоснование своих моделей.

В Европе, и особенно в ФРГ, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства. Она была разработана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:

* описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;

* инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;

* поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели состоят в том, что она:

* тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

* страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);

* достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной изменяющейся окружающей среде;

* допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;

* описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является "моделью организации отношений руководства", а не моделью поведения руководителя.

Гарцбургская модель управления персоналом организации

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

5. Модель Митчела-Хауса

Еще одна ситуационная модель руководства была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием "путь - цель" также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин "путь - цель" относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие - производительность, производительность - результата (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход "путь - цель" пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижении целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работа Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде". Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.

Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он в то же самое время старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требования и воздействий со стороны внешней среды.

Модель №2 Модель Фидлера отличается от уже известных нам тем, что она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Это следующие факторы:

1). Отношение между руководителем и членами коллектива (лояльность подчиненных, доверие шефу и привлекательность его личности для исполнителей).

2). Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3). Должностные полномочия. Это - объем законной власти, которая позволяет руководителю использовать вознаграждение и уровень поддержки, который оказывает ему формальная организация.

Фидлер считает, что стиль менеджера руководителя, как правило, постоянный. Так как человек не может приспособить свой стиль к ситуации, то он предлагает создавать соответствующему руководителю адекватную ситуацию. Это приведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет предполагаемого коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (НПК - наименее предпочтительный коллега).

Согласно Фидлеру, человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроению своих подчиненных. И наоборот, тот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по НПК, хотят, чтобы отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве.
Модель представлена на рисунке 6.4 . .

Теория жизненного цикла представляет собой ситуационную теорию лидерства. Согласно ей, самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Это способность лиц и групп нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством, а скорее характеризуется конкретной ситуацией, то есть в зависимости от задачи, группа проявляет разную степень зрелости. Соответственно, руководитель может(должен) менять и свое поведение в зависимости от зрелости группы. Руководитель сам определяет степень зрелости и на основе этой субъективной оценки определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Модель представлена на рисунке 6.5. Из нее следует, что имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

Глава

В данной главе мы будем разрабатывать свою модель количественной оценки качеств руководителя. Сначала зададимся вопросом: кто и в какой ситуации может давать оценку руководителя. В данной курсовой работе мы предположим, что высшее руководство хочет опросить работников нижнего звена, на тему эффективности работы менеджеров-руководителей среднего звена. И наша задача состоит в том что составить модель опроса и сам опросник. За основу мы возьмем из вышеперечисленных моделей.

В нашей модели будут учитываться следующие параметры:

Дисциплинированность

Энергичность

Организованность(качество управления)

Заботливость

Отношение к руководителю

Честность

Дисплинированность-необходимость руководителя ответственно относиться к рабочему месту и коллективу,например во время приходить на работу и без опозданий. Порядочность и исполнительность по обещанию перед коллективом.. Самоконтроль качественное выполнение поставленных задач.

Она нужна для того человеку приблизиться к желаемому результату. Именно исполненные намерения дают человеку то, что нужно, а всё остальное только является пустыми обещаниями. Часто людям не хватает мужества придерживаться своих целей. Однако дисциплину можно тренировать, как и другие навыки. Ее можно совершенствовать и взращивать.

Единственный недостаток дисциплины в том, что путь к ней – трудный и тернистый. Из-за этого она не пользуется популярностью, а многие люди пытаются обойти ее стороной.

Энергичность- Ненормированный рабочий день и частые поездки входят в обязанности руководителя. Это особенно актуально, когда компания расширяется. Всегда быть бдительным и сосредоточенным - вот две самые большие трудности, которым придется научиться на руководящем посту.

Не достаток лишь в том,

Организованность(качество управления )умение четко ставить цель, планировать, регулировать, контролировать свою деятельность.

Список используемой литературы:

1………..

2……..

3………..

Заключение:

«Настоящим подтверждаю, что курсовая работа выполнена мною самостоятельно, заимствования находятся в допустимых пределах», и подписаться.