Тема 14. Социальные и психологические аспекты управления организациями

Организация - это не только средство для достижения целей, но одновременно и социальная категория - место, где люди строят отношения и взаимодействуют.

В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп, которые оказывают сильное влияние на деятельность организации. Руководитель должен взаимодействовать с ними таким образом, чтобы наиболее эффективным образом обеспечить достижение целей организации. Еще одним из необходимых условий эффективности управления в наше время является умение строить взаимоотношения со своими подчиненными, эффективно использовать свою власть и уметь управлять конфликтами.

1. Группы и их значимость.

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. Они выполняют конкретные поставленные перед ними задачи. В организации существует 3 типа формальных групп:

1) группы руководителей (командная)

2) производственные группы (рабочие, целевые)

3) комитеты.

Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь также могут быть руководителями. Например, президент компании и вице-президенты - вот типичная группа (команда руководителя фирмы).

Производственная группа обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием.

Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда их называют советами, целевыми группами, комиссиями. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Все эти группы должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Организация в целом сможет эффективно выполнять свои задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечить деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом чем лучше руководитель понимает, что он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этой группы.

Неформальные группы, хотя и создаются не по воле руководства, но являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства (стачечные комитеты, например).

Неформальная группа - это спонтанное образование, группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они организованы так же, как и формальные организации - у них есть иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат эталонами поведения для членов этих организаций. Как правило, неформальная организация является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Важнейшими причинами вступления в неформальные организации являются:

1) Чувство принадлежности - одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. И хотя потребность в принадлежности широко признается, многие (большинство) формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому работающие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты приобрести.

2) Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует разобраться в своих отношениях с подчиненными. Однако, часто по разным причинам (что начальник плохо подумает или из-за боязни критики) люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Это приводит к тому, что новички стремятся участвовать в уже сформировавшейся группе опытных работников. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию.

3) Защита. Люди всегда знали, что сила - в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали своих претензии к начальству. Люди могут собираться в группы, например, чтобы опротестовать вредные условия работы. Неудивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

4) Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. И все же во многих организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам. Слухи распространяются, когда информация вообще не поступает или идет по формальным каналам слишком медленно.

Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Рассмотрим основные характеристики неформальных организаций, которые имеют непосредственное отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами, что выявили многочисленные эксперименты. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их нарушает может ждать отчуждение. Это очень сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной группы в удовлетворении своих социальных потребностей. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние на достижение целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений. Кроме того, нормы групп могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной организации, так что человек может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования.

В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям (психологический барьер внедрения АСУ и вычислительной техники в управление).

Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненным участвовать в принятии решений.

Неформальные организации имеют своих лидеров. Нет существенных различий в воздействиях на группу неформальных и формальных лидеров. Их существенно отличает только то, что формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий, опора же неформального лидера - признание его группой. Для того, чтобы стать лидером неформальной группы важны: возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и отзывчивость.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

Для того, чтобы неформальные группы содействовали формальной организации в достижении ее целей (по Скотту и Дэвису) необходимо:

1) Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2) Выслушать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.

Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

3) Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4) Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешить группе участвовать в принятии решений.

5) Быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

2. Управление работой малых формальных групп (группы руководителей и комитетов).

Эти группы, как мы уже знаем, представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективного функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация, контроль деятельности.

Здесь мы будем рассматривать только один аспект функционирования малой группы, по мнению руководителей самый трудный - повышение эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может быть бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи.

Прежде, чем перейти к рекомендациям относительного того, как сделать собрание эффективным, для понимания этих рекомендаций необходимо рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы. Такими факторами являются:

1) размер группы

2) состав

3) групповые нормы

4) сплоченность группы

5) конфликтность

6) статус и функциональная роль ее членов.

Что касается размера группы, то по некоторым исследованиям можно заключить, что группы от 5 до 11 человек обычно принимают более точные и эффективные решения. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объясняется это по-видимому тем, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению группы на подгруппы.

Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей. По мнению Майнера «..группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений». Групповые нормы, как было выявлено исследователями групп, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. С этой точки зрения нормы могут быть положительными и отрицательными. Положительные - нормы, поощряющие усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции, отрицательные - нормы, которые поощряют неконструктивную критику организации, низкий уровень производительности труда, прогулы, кражи.

Сплоченность - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, менее серьезны, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда их выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Однако высокая степень сплоченности может породить отрицательное ее качество - групповое единомыслие. Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. В атмосфере единомыслия первостепенная задача отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если она имеет иную информацию или убеждение. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

Различие во мнениях приводит не только к более эффективной работе группы, но и может вызвать конфликты, которые всегда пагубны. Причины конфликтов и методы их разрешения мы будем рассматривать в следующей лекции.

Статус той или ной личности в организации или группе определяется рядом факторов, таких как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.

Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решение членов группы. Однако это не всегда ведет к повышению эффективности. Поэтому, чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы: целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

Целевые роли это:

1) Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению.

2) Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3) Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4) Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5) Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложение, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6) Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7) Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться интегрировать деятельность различных групп или членов группы.

8) Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности групп.

Поддерживающие роли это:

1) Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2) Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от...» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3) Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями.

4) Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5) Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Исследования показывают, что большинство американских менеджеров выполняют целевые роли, в то время как японские - и целевые и поддерживающие роли, добиваясь больших успехов.

Для повышения эффективности работы собраний Леланд Брэдфорд предлагает следующие рекомендации:

1) Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2) Обеспечьте свободный обмен мнениями между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.

3) Полностью используйте способности членов группу и поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи.

4) Создавайте атмосферу доверия с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5) Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6) Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

1) Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2) Суметь выслушать различные точки зрения и критику также спокойно, как и конструктивные комментарии.

3) Отделить усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собрать все предложения, а потом уже обсудить плюсы и минусы каждого из них.

4) Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Как мы уже отмечали, комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитет осуществляет групповое принятие решений и осуществление действий. Имеются два типа комитетов.

1. Специальный.

2. Постоянный.

Специальный комитет - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет - это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Например, совет директоров, который состоит из комитетов по финансам, организационного комитета, ревизионной комиссии и т.д.

Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Комитет обладает либо линейными, либо штабными полномочиями (функциональными0.

К использованию комитета прибегают тогда, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным:

1) Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решений.

В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию.

2) Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных лиц.

3) Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решения.

4) Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точки зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5) Когда нежелательно сосредоточить всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство.

Власть и личное влияние.

Руководитель должен направлять усилия группы и личностей на выполнение задач организации. Осуществляет это он на основе руководства, а так же связанных с ним власти и личного влияния.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть необходима каждому руководителю в дополнение к формальным полномочиям, которые делегированы ему в системе управления.

Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от него другого лица.

Обычно руководитель имеет власть над починенными потому, что они зависят от него в таких вопросах как повышение заработной платы, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда - непокорности.

Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Власть может принимать разнообразные формы:

1) власть, основанная на принуждении

2) власть, использующая вознаграждение

3) законная власть

4) эталонная власть (власть примера - харизма)

5) экспертная власть.

Рассмотрим, что дает использование той или иной формы власти.

Власть посредством принуждения, влияние через страх часто связывают с методами насилия (угроза пытки, пистолет, кулаки и т.д.) Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него (жизнь, защищенность, любовь, уважение). Поэтому даже в тех случаях, когда насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - позволяют на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу. И руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Однако, исследования показали, что хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть, отчуждение. Это может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров.

Власть, основанная на вознаграждении, широко используется. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.

В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность и что он способен сделать то, что желает руководитель. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами исполнителю должно представляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. У каждой организации ресурсы ограничены и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Если оглянуться на историю законная власть является самым распространенным инструментом влияния. В течение тысячелетий культурная традиция укрепляла власть начальства. Традиция особенно важна для формальных организаций. Бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства.

Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции власти.

Хотя с незапамятных времен традиция власти была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность снизилась. Если полагаться только на традиционную власть, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся. Организации с органичными структурами, функционирующими в динамичной среде, имеют слабую связь с традициями, они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

Власть примера (эталонная власть, харизматическое влияние) определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.

В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Харизматические личности обладают следующими характеристиками:

1) Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2) Они не обязательно красивы, но привлекательны.

3) Имеют независимый характер, не полагаются на других.

4) У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5) Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им свое восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

6) Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожим на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Надлер, Хэкмен, Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.

Экспертная власть использует влияние через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека даже и тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

В некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель. Поэтому, если руководитель позволяет подчиненным считать себя «экспертом», они могут не поделиться с ним своей информацией.

Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Поэтому они на веру должны принимать мнение эксперта.

Поскольку уровень образования людей значительно повысился, то ликвидировался и разрыв в интеллекте между руководителями и подчиненными, особенно в наукоемких отраслях. Становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме (слепой вере0 или даже на компетенции.

Стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою потребность, какой бы она не была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями, или и тем и другим вместе. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов:

1) Руководитель должен заслуживать доверия.

2) Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя.

3) Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.

4) Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным.

Самая слабая сторона влияния путем убеждения - это медленное воздействие и неопределенность (никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние). Кроме того, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие.

Самое большое преимущество в использовании убеждения состоит в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять. Убежденный человек сделает даже больше, чем от него хотят.

Вот несколько рекомендаций американских ученых как эффективно использовать влияние путем убеждения:

1) Постарайтесь точно определить потребности слушателя и аппелируйте к этим потребностям.

2) Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3) Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4) Просите немного больше, чем на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому получите именно столько, сколько вам действительно нужно. Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

5) Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными.

6) Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Влияние через участие (привлечение) идет даже дальше. Руководитель в этом случае не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информации. Этот тип влияния имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня (власти, компетентности, успеха, самовыражения), как правило, будут усерднее всего работать на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Этот тип влияния нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что исполнитель будет работать на цели, которые он выбрал.

Итак, страх, вознаграждение, традиция, харизма (слепая вера), разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, аппелируя к его потребностям.

Но даже тот руководитель, который имеет в своем арсенале все эти методы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, а также быть направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого нужно выполнить два условия:

1. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аппелируют.

2. Исполнитель считает важным удовлетворение потребности и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя.

И если какой-либо компонент отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вообще.

4. Управление конфликтами.

В ранних трудах по управлению конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались только как негативные явления.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организаций - условие не только невозможное, но и нежелательное. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить большее число альтернатив. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также может привести к