Тема 5. Процессы коммуникации, влияния и принятия решений
Содержание темы: Понятие и процесс коммуникации. Коммуникационные сети. Власть и ее источники. Авторитет. Доверие. Лидерство. Содержание и цикличность типов отношений управления. Стиль руководства.
Проблемы и решения. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений. Рациональная организация процесса принятия решения. Подходы к участию в принятии решений. Факторы, оказывающие влияние на принятие решений. Основные требования, предъявляемые к решению. Методики, используемые в процессе принятия решений.
Краткий конспект
Термин «коммуникация» происходит от лат. «communiсatio» -- общение, сообщение. При коммуникации передается информация (что), через средство передачи (как).
Межличностную коммуникация с использованием слов как называют вербальной, а без использования слов называется невербальной коммуникацией. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу. Установлено, что эффект большинства межличностных посланий обеспечивается на 37% тональностью голоса и на 55% -- выражением лица.
Процесс коммуникации. В ходе межличностной коммуникации происходят определенные преобразования, которые могут влиять на содержание передаваемой информации. Этапы и содержание преобразования информации представлены рис. 5.1.
Коммуникационные сети это система связи субъектов коммуникации с помощью информационных потоков,
Основные типы коммуникационных сетей показаны на рис. __.
Группа из четырех человек
| «Колесо» |
| «Всеканальная» |
| «Цепочка» |
Рис __. Типы коммуникационных сетей
ЭТАП ПОСЫЛКИ
|
|
| Канал передачи |
| Отправитель |
| Формулирование значения |
| Послание |
| Передатчик |
| Через что и каким образом происходит передача. |
| Приемник |
| Раскодирование |
| Восприятие послания |
| Интерпретация послания |
| Оценка послания |
| Принятие значения |
| Получатель |
| Кодирование |
| Определение носителя |
| Форма послания |
Рис. 5.1. Этапы коммуникационного процесса
В процессе коммуникации присутствует шум – любое воздействие искажающее информацию. Кроме того, если отправитель не знает результатов получения информации получателем, т.е. отсутствует обратная связь, то процесс коммуникации не завершен.
В сетях типа «колесо» связь может осуществляться только через одного субъекта коммуникации, находящегося в центре. Он обладает властью над другими субъектами коммуникации, оказывая на них влияние.
Другой тип властной иерархии имеют сети -- «цепочка», в которой информация передается через посредников.
«Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Эти открытые коммуникации используются, когда необходимо вовлечь всю группу в решение проблем.
Следует помнить, что организация коммуникационной сети через промежуточное звено увеличивает время передачи информации и способствует искажению ее содержания.
Знание типов коммуникационных сетей важно для понимания отношений власти и контроля в организации, так как информация -- источник власти, а ее централизация поддерживает властные полномочия.
Властьопределяется, как возможность оказывать влияние на поведение других людей определяется. Она может появиться в связи с занимаемой должностью (должностная власть)или воздействием на основе личных качеств влияющего (личная власть).
Личная власть приходит снизу от людей как результат признания определенных достоинств человека, которого они наделяют властью над собой.
Источники власти. Принято различать группы источников: а) имеющие личностную основу; б) сформированные на организационнойсоснове (рис. 5.3).
| ВЛАСТЬ |
| Личностная основа Источники власти: · экспертная власть · власть примера · право на власть · власть информации · потребность во власти |
| Организационная основа Источники власти: · принятие решения · принуждение · вознаграждение · власть над ресурсами · власть связей |
| Взаимоотношения между источниками власти |
| Выбор стратегии влияния и реализация влияния на других |
Рис. 5.3. Источники власти в организации
Власть, возникающая на основе того, что принимается людьми, с чем они согласны и считают правильным, называетсяавторитетом.
Выделяют три формы авторитета: формальный (должностной), моральный и функциональный.
Формальный авторитет обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает руководителю занимаемая должность. Исследованиями установлено, что формальный авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния на подчиненных.
Функциональный авторитет человека формируется на основе его знаний, умений, деловых качеств, опыта и таланта, отношения к людям и своей профессиональной деятельности.
Моральный авторитет складывается на основе нравственных качеств индивида -- обязательности, порядочности, ответственности за свои действия.
Доверие-- это внутреннее согласие с носителем авторитета и готовность действовать в соответствии с его установками, что означает признание необходимости, правильности и результативности его действий.
Доверие дает более сильную власть, чем авторитет.
Слово «лидер» происходит от англ. Leader -- вести.
Лидер -- это человек, ведущий за собой людей.
Лидерство -- это особый тип управленческого взаимодействия (отношений управления) лидера и последователей, при котором лидер увлекает последователей своим видением будущего, последователи сами дают лидеру личную власть над собой и подчиняются этой власти, а лидер с ее помощью побуждает последователей к достижению общих целей.
Быть менеджером -- не означает автоматически быть лидером. Менеджер в своем влиянии на работу опирается на должностную основу власти и источники, ее питающие, т.е. отношения «начальник -- подчиненный», свойственные традиционному управлению.
Содержание и цикличность типов отношений управления
В реальной практике процесс отношений управления носит комплексный характер, однако на определенных уровнях и у отдельных объектов управления наблюдаются доминирование каких-либо типов отношений управления, а течением времени -- смена их взаимных позиций (рис. 5.5).
| ВЫСОКАЯ (ясно, что и как делать) Структурированность работы НИЗКАЯ (не ясно, что делать) | Отношения начальник -- подчиненный или собственно управление | Отношения лидер – последователь или эффективное лидерство | ||
| Отношения мастер -- работник или неэффективное лидерство | Отношения участник -- участник или самоуправление | |||
| НЕРАЗВИТЫЕ (зависимость и воздействие) | Отношения по работе | РАЗВИТЫЕ (взаимозависимость и взаимодействие) | ||
Рис. 5.5. Содержание и цикличность типов отношений управления
В процессе количественного и качественного развития организации рассмотренная цикличность типов отношений управления может повторяться многократно.
Стили управленияэто форма выражения власти руководителя, проявляющаяся в устойчивых приемах и методах, используемых руководителем в процессе управления организацией.
Стиль по теории Курта Левина «Три стиля лидерства» определяются на основек как принмаются решения и как они контролируются.
Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или пассивный).
Авторитарный стиль имеет следующие отличия: единоличное принятие решений руководителем (минимум демократии); жесткий контроль со стороны руководителя над выполнением решений с угрозой наказания (максимум контроля); отсутствие интереса к работнику как к личности. В критических ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным по производственным критериям. В кризисных ситуациях этот стиль обеспечивает высокие результаты работы.
Недостатками авторитарного стиля являются: возрастание вероятности принятия ошибочных решений; перегрузки руководителя, на котором замыкаются все вопросы; подавление инициативы, творчества; развитие неудовлетворенности подчиненных своей ролью и работой; развитию неблагоприятный психологический климат в коллективе (интриги в борьбе за влияние групп и отдельных людей на руководителя).
Демократический стиль руководства предполагает, принятие управленческих решений на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (максимум демократии). Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (максимум контроля). Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.
Демократический стиль обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, способствует получению хороших производственных результатов труда, развитию инициативы и активности сотрудников, удовлетворенности людей своей работой и членством в коллективе, развитию благоприятного психологического климата и сплоченности организации. Однако его реализация требует много времени и возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
Нейтральный стиль руководства характеризуется максимумом демократии: все могут отстаивать свои позиции, не стремясь к их согласованию. Наблюдается минимум контроля со стороны, как руководителя, так и коллег. При отсутствии реального учета и контроля решения могут не приниматься вовсе, а принятые -- не выполняться. Такое положение оборачивается низкими результатами труда, неудовлетворенностью людей своей работой и руководителем, ухудшением психологического климата в коллективе, соперничеством интересов лидеров подгрупп. В целом этот стиль не способствует эффективности руководства, но является лучшим по отношению к работникам, обладающим высокой квалификацией и личной ответственностью.
Каждый стиль имеет свои очевидные преимущества в определенной ситуации и это следует использовать. Реализацию данного подхода называют ситуационным стилем управления т.е. использования одного из вышеуказанных стилей наиболее подходящего к ситуации.
Сследует упомянуть и непоследовательный(или алогичный)стиль руководства, который проявляется в непредсказуемом хаотическом (без всяких на то причин) метании руководителя между стилями. Непоследовательность в системе отношений управления, как правило, приводит к низким результатам работы и порождает максимальное количество проблем и конфликтов в организации.
Модель ситуационного лидерства Херсея -- Бланшарда, пользуется популярностью у менеджеров благодаря своей простоте и гибкости в выборе оптимального стиля. Однако важно учитывать, неоднородность среды последователей по уровню их зрелости и выбирать соответствующий стиль с учетом особенностей групп и отдельных лиц
| М1 -- низкий уровень (люди не способны и не желают работать) | «Указывающий стиль» Четкие указания что и как делать Постоянный контроль работы Наказывайте по необходимости Реагируйте на ошибки и хорошую работу Поощрение за результативную работу |
| М2 -- умеренно низкий уровень (люди не способны, но желают работать) | «Убеждающий стиль» Указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, советы, рекомендации, поощрение к проявлению самостоятельности) Регулярный контроль над работой Уважительное, доброжелательное отношение Интенсивное обращение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы) Приказы и наказания в случае необходимости Вознаграждение позитивного поведения |
| М 3 -- умеренно высокий уровень (люди способны, но не желают работать) | «Участвующий стиль» Консультации с сотрудниками по проблемам, заинтересованное внимание к их советам Поощрение инициативы подчиненных, высказывания ими замечаний и предложений Делегирование ответственности исполнителям Сведение к минимуму прямых указаний и контроля, создание системы самоконтроля Постановка целей, без уточнения способа их достижения, широкое общение Вознаграждение активности, инициативы, хорошей работы |
| М4 -- высокий уровень (люди очень способны и желают делать то, к чему их побуждает лидер) | «Делегирующий стиль» Постановка проблем, прояснение целей и достижение согласия по отношению к ним Предоставление необходимых прав, полномочий сотруднику для самостоятельного решения проблемы Невмешательство в дела Самоуправление и самоконтроль у сотрудников Оказание поддержки в случае просьбы подчиненных Серьезное реагирование на просьбы |
.
Принятие решений
Решение – это организационная реакция устраняющая возникшую проблему.
Проблема,или проблемная ситуация, возникает в организации, когда фактическое состояние дел на объекте управления или результат его деятельности: а) не соответствуют необходимому состоянию или нужному результату, б) в будущем не обеспечат получение нужного результата.
Принятие решения -- это процесс сознательного выбора лучшего варианта (альтернативы) решения проблемы.
Решения, принимаемые органами управления или менеджерами в рамках их официальных полномочий и обязанностей в целях организации, называют организационными, или управленческими.
Решения бываютзапрограммированными (вписывающиеся в отработанные методы и процедуры) и незапрограммированным (не вписывающиеся в отработанные методы и процедуры и носящие творческий характер).
Решение считается рациональным если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами.
Поведенческие модели принятия решений варьируют определение поведения лиц, принимающих решения, по оценочной шкале: от полностью рационального, как в случае рационалистической (рациональной) модели, до полной иррациональности в социальной модели (табл. 5.5).
Таблица 5.5. Рациональность в поведенческих моделях
| Полная рациональность | ÞСнижение степени рациональностиÞ | Иррациональность | |
| Рациональная модель | Модель ограниченной рациональности Саймона | Модель эвристических суждений и предпочтений | Социальная модель |
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы (рационального решения), которая принесет максимум выгоды для организации.
В рамках такого подхода строго соблюдается рациональная организация процесса (процедура) принятия решений. Требуется всестороннее определение проблемы, тщательный подбор данных и их углубленный анализ.
Модель ограниченной рациональностипредложенная Г. Саймоном исходит из предположения, что рациональность менеджера зависит от его возможностей предубеждений и многих препятствий социального характера.
В соответствии с этой моделью преследуются цели удовлетворенности, а не максимума. Удовлетворенность трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимума усилий со стороны ее членов.
Модель эвристических суждений и препочтенийвозникла в основном под влиянием исследований Д. Канемана и Н. Тверски, сторонников психологического подхода к принятию решений, согласно которому лица, принимающие решения, прежде всего, полагаются, на эвристику -- интуицию и прошлый опыт.
Интуитивные решения представляют собой выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. Выбор решения, основанный на суждениях, представляет собой осознанный выбор, подкрепленный знанием и опытом.
Социальная модель иррациональна. Она исходит из того, что социально-психологические факторы оказывают серьезное влияние на поведение менеджеров при принятии решений.
Политическая модельпредполагает, чторешение становится функцией распределения власти в организации и зависит от эффективности политики, используемой различными участниками процесса управления. Организационные решения в этом случае отражают желание членов организации максимально реализовать собственную властную политику.
Рациональный процесс принятия решений. Эффективность решений не в последнюю очередь зависит от организации процесса их принятия. Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным содержанием, т.е. придерживаться рациональной организации самого процесса принятия решения. Можно выделить в этом процессе три основных этапа:
1) признание необходимости решить проблему;
2) выработка решения;
3) выполнение решения.
Каждый из этапов включает несколько последовательных шагов (рис. 5.7).
| Этап «ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЯ» |
| Этап «ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ» |
| Этап «ПРИЗНАНИЯ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ» |
| 2. Выявление сущности и формулирование проблемы |
| 3. Определение критериев успешного решения |
| 4. Разработка альтернатив |
| 5. Оценка альтернатив |
| 6. Выбор альтернативы |
| 7. Организация исполнения решения |
| 8. Контроль над исполнением решения |
| 1. Восприятие и признание проблемы |
| 9. Анализ выполнения решения |
Рис. 5.7. Рациональный процесс принятия решения
Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и целесообразно использовать на практике в полном объеме, и сам по себе он не гарантирует выбор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и следование им позволяет избежать многих ошибок.
Подходы к участию в принятии решений.Основными видами, характеризующими степень участия, являются индивидуальный, групповой, система участия, централизованный, децентрализованный и демократический подходы.
Индивидуальный подходпредполагает разработку и принятие решения менеджером без обсуждения и согласования с другими лицами (единоличное решение).
Индивидуальный подход предпочтителен, если невозможно принятие группового решения в силу каких-либо обстоятельств.
Групповой подходозначает подготовку решения совместными усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц -- группой. Важным преимуществом данного подхода является возможность учесть больше информации и сформировать больше альтернативных вариантов решения. Кроме того, решение принимается легче и реализуется проще, так как на стадии выработки у него появляются сторонники.
Совещательный подход – разновидность группового подхода. Его основная задача состоит в выявлении, как можно более обширного круга мнений людей, имеющих отношение к принимаемому решению, а затем сформировать общую точку зрения.
Система участиясочетает опросменеджером заинтересованных в решении лиц, принятие окончательного решения с учетом их мнения, но самостоятельно, без групповых обсуждений.
По мнению специалистов, использование группового подхода и системы участия предоставляет менеджерам ряд очевидных преимуществ.
Централизованный подход (централизация) -- это концентрация прав принятия решений на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализованный подход (децентрализация) -- это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их реализацию на нижние уровни управления организацией.
Демократический подходозначает принятиерешений в пользу большинства с использованием процедуры голосования. Его широко используют в системе демократических общественных институтов и институтов самоуправления (парламенте, органах местного самоуправления, некоммерческих общественных и отраслевых организациях и т.д.), а также при определении общих целей, задач, условий, избрании на некоторые должности, присвоении званий, принятии устава, коллективного договора, решений собрания акционеров и т.п.
Факторы, оказывающие влияние на принятие решений:
o Информационные ограничения.
o Ресурсные ограничения (по персоналу, финансам и времени).
o Степень зависимости от внешней среды
o Личностные оценки руководителя
Основные требования, предъявляемые к решению. Эффективность управленческих решений повышается при соблюдении следующих основных требований: соответствие полномочиям; ответственность; целевая направленность; обоснованность; своевременность; непротиворечивость; выполнимость; законность; эффективность.
Методы принятия решений
Парето-анализ.Согласно Закону Парето, 20 обстоятельств (причин) генерируют 80 последствий, и наоборот (рис. 5.8).
| Последствия, % |
100
90
80
| Причины, % |
Рис. 5.8. Закон Парето
Парето-анализ используют для определения места, к которому следует приложить усилия в первую очередь.
Моделирование-- это метод познания системных свойств объекта управления, не требующий эксперимента над самим объектом. Целями моделирования являются:
Модель --это способ отражения реальности, позволяющий изучать все необходимые для принятия решений свойства и связи сложного объекта и имитировать его поведение при различных внутренних и внешних условиях, не прибегая к эксперименту над самим объектом.
«Мозговой штурм» или мозговая атака -- наиболее известный среди методов организации творческого решения проблем. Его суть состоит в создании условий для свободного обмена мнениями по проблеме в группе, без ограничения количества выдвигаемых идей. На стадии генерирования идеи (предлагаемые решения) не обсуждаются и не комментируются. Главная задача -- создать их как можно больше и зафиксировать. Затем каждая из идей обсуждается, оценивается и выбирается лучшая альтернатива.
Ранжирование проблем или вариантов решений – это их располажение в порядке значимости по рангу, что позволяет выбрать наиболее существенные из проблем или самые эффективные из решений. В целях ранжирования могут использоваться диаграмма приоритетов и метод попарных сравнений.
Диаграмма приоритетов как метод ранжирования проблем позволяет выявить приоритеты (ранги) на основе факторов: важности и срочности.
Суть метода состоит в том, что всякая проблема (дело, задача) субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов с точки зрения важности и срочности, а затем путем простого умножения определяется ее приоритетность (ранг), т.е.:
П = В × С,
где, П -- приоритетность (ранг), В -- важность проблемы, С -- срочность решения проблемы.
Чем больше произведение, тем выше ранг проблемы. Затем проблемы ранжируются, т.е. располагаются в порядке снижения ранга, и таким образом определяется очередность их решения.
Метод попарных сравненийимеет более широкое применение в процессе ранжирования, так как может использоваться для упорядочения не только проблем, но и факторов, влияющих на них, а также альтернатив.
Объекты исследования попарно сравниваются друг с другом, результаты суммируются по каждому объекту, а затем последние ранжируются в соответствии с количеством набранных баллов.
Пример. Предположим, что в ходе модернизации производства возникла необходимость определить приоритетность и весомость факторов, которые следует учитывать при приобретении оборудования. Анализ ситуации показал, что наиболее существенными факторами являются цена оборудования (Ц), время поставки (ВП), качество (К), сервисное обслуживание поставщика (СО).
Таблица 5.5. Таблица попарных сравнений
| Факторы | Баллы | Факторы | ||||
| Ц | + | ВП | ||||
| Ц | + | К | ||||
| Ц | + | СО | ||||
| ВП | + | К | ||||
| ВП | + | СО | ||||
| К | + | СО |
Степень предпочтения отмечена в табл. 5.6 плюсами напротив соответствующего количества балов.
Итак, ранги распределились следующим образом:
1) ВП = 2 + 1= 3 балла; 2) Ц = 2 балла; К = 1+1 = 2 балла; 3) СО = 0 баллов. Результаты исследования помогут при выборе поставщика оборудования руководствоваться выявленной значимостью (рангом) каждого из оцененных факторов.
Дерево решений -- это графическая схема того, к какому результату в будущем приведет принятое решение. Например:
| Да |
| Нет |
| Даст ли нужное увеличение производительности? |
| Приведет к улучшению качества продукции? |
| Требуется переподготовка персонала? |
| Будет использоваться собственное техническое обслуживание? |
| Да |
| Нет |
| Да |
| Нет |
| Да |
| Нет |
| Да |
| Нет |
| Да |
| Нет |
| Экон. эффект? |
| Экон. эффект? |
| Сколько стоит? |
| Сколько стоит? |
| Сократит персонал? |
| Экон. эффект? |
| Да |
| Нет |
| Возможно низкое качество? |
| Предпочтителен внешний сервис? |
| Возможны потери продукции? |
| Да |
| Сколько стоит? |
| Нет |
| Сколько стоит? |
| Не хватает производительности оборудования? |
| Потери от брака из-за оборудования? |
| Простои из-за износа оборудования? |
| Замена оборудо-вания? |
| Да |
| Нет |
| Да |
| Нет |
| Нет |
| Да |
| Сколько стоит? |
| Сколько стоит? |
| Сколько стоит? |
Оценив отдельные и совокупные последствия каждого фактора и возможных выборов, представленных в дереве решений, принимаются обоснованное общее решения и оптимальные решения по отдельным элементам.
Существует много вариантов этого метода.
Метод причинно-следственной диаграммы.Метод причинно-следственной диаграммы, или диаграммы «рыбьи кости» является разновидностью метода дерева решений. Его автор -- Каори Ишикава.
| КАЧЕСТВО |
| Персонал |
| Техника |
| Внешняя среда |
| Материалы |
| Методы |
| Мотивация |
| Соответствие разряда |
| Условия труда |
| Морально устарела |
| Физически изношена |
| Неудовлетворительное обслуживание |
| Качество материалов |
| Поставщики |
| Просрочен срок годности |
| Изменились требования |
| Новые потребительские свойства |
| Новые технологии |
| Входной контроль |
| Контроль |
| Измерительные приборы |
| Квалификация СТК |
| Самоконтроль |
| Несоответствие нужным параметрам |
| О.опыт (стаж) |
Рис. 5.12. Причинно-следственная диаграмма качества продукции
Балансовый метод.Балансовый метод применяют, если при выборе решения из нескольких альтернатив необходимо сопоставить выгоды и недостатки каждого варианта (табл. 5.7).
Таблица 5.6. Варианты решений
| Решение 1 | |
| доводы «ЗА» | доводы «ПРОТИВ» |
| Решение 2 | |
| доводы «ЗА» | доводы «ПРОТИВ» |
По каждому из вариантов решения фиксируются доводы «за» и «против». Где это возможно, доводам «за» должны противопоставляться аргументы «против». Затем аргументы по каждому варианту сравниваются между собой, и выбирается лучшее решение.