Инструменты управления (как воздействия):

«Иерархия» ―организация общественных (социальных) связей, где давление на человека (как основное средство воздействия в системе отношений «руководитель ― подчиненный») осуществляется с помощью принуждения работников и контроля над распределением материальных благ и др. На практике «иерархия» как инструмент управленческого воздействия представлена административными методами, основной формой проявления которых является массив организационно-распорядительных документов (ОРД): постановления, приказы, распоряжения, инструкции и др.

«Культура» ―вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. В практике управления «культура» трансформируется в социально-психологические методы, среди которых выделяются убеждение, разъяснение, стиль управления руководителя, моральное давление, которые в совокупности стимулируют у работников чувство долга и стремление работать в этой организации.

«Рынок» ― сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на равновесии интересов продавца и покупателя (рыночная экономика ― это сочетание свободы и ограничения). В практике управления «рынок» реализуется посредством экономических методов, к которым относят материальное стимулирование (поощрение) инициативы.

·

Управленческий ресурс ― сочетание аналитических, координационных и организаторских способностей субъектов управляющей подсистемы организации.

В качестве аналитического ресурса сегодня рассматриваются:

а) способность руководителей и сотрудников к восприятию информации;

б) умение извлекать ее из прямых и косвенных источников на основе реализации методологии SWOT–анализа(анализ сильных и слабых сторон организации, с одной стороны, и угроз и возможностей, проистекающих из внешней среды, с другой стороны; цель: превращение слабых сторон в сильные, а угроз ― в возможности) и PEST-анализа(инструмент стратегического анализа дальней внешней среды организации);

в) навык понимания существа происходящих событий применительно к текущей ситуации в части как предпосылок ее возникновения, так и возможности прогнозирования дальнейшего развития.

Координационным ресурсом обозначается способность субъектов управляющей системы проводить в жизнь принятые решения.

Организационный ресурс ― это способность руководителей высшего и среднего звена управления к получению поддержки от институтов власти, субъектов институтов общества, а также к ее оказанию указанным субъектам взаимодействия.

При этом нужно помнить, что ресурсы есть средства, которые могут быть использованы для исполнения управленческих функций. И чтобы они стали факторами, то есть действительно вовлеченными, взаимодействующими между собой в процессе управленческой деятельности, необходимы управленческие способности ― способность рационально и наиболее эффективно сочетать (использовать) ресурсы/факторы деятельности для реализации уставных целей и задач.

NB!Новый стиль работы руководителя XXI века можно сформулировать как умение выявлять все лучшее, что есть в людях. Сказанное связано с тем, что современный менеджмент, как сказано выше, рассматривает любую организацию как социальную подсистему рыночной экономики. Так, например, образовательные учреждения как институты образования в экономической теории есть элемент социального блока рыночной инфраструктуры.

Как следствие, проблема «жесткости» системы управления организацией в период перехода в режим развития трансформируется в проблему эффективного управления и вдохновенного руководства в процессе обеспечения стабильности жизнедеятельности организации.

Эффективное управление и вдохновенное руководство, свойственное инновационному управлению, невозможно без творческой составляющей и фирмы как организации, и субъектов системы управления им.

·

Системное восприятие организации характеризует следующий спектр признаков:

· Целеполагание.

Данный элемент, формализованный в Концепцию развития организации, является ключевым понятием для описания ее поведения как института рынка, как сложной социально-экономической системы, ориентированной на достижение новых целей.

· Хорошо организованное планирование.

При системно организованном планировании персонал хорошо понимает его предназначение, взаимообусловленность стратегического и тактического (ежегодного) планирования. Это все задает те рубежи и результаты, которые организация должна достичь в своей деятельности и прозрачность критериев оценивания результатов работы каждым из работников организации.

· Постоянный анализ состояния организации.

Анализ состояния организации в рамках стратегического развития или внедрения новых идей предусматривает: а) оценку того, насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия; б) SWOT–анализи PEST-анализ внутренней и внешней деловой среды организации; в) сравнительный анализ издержек; г) сравнительный анализ конкурентоспособности организации; д) определение будущих стратегических проблем организации и возможность внедрения новых идей.

· Ценности (провозглашенные, воспринятые, культивируемые).

Системы ценностей (предметные, явления общественного сознания, эстетические и др.) в пространстве организации могут быть очень широки. При определенных благоприятных условиях они, будучи внутренне мотивированными, таят в себе огромный творческий потенциал. Из сказанного вытекает непреходящее значение миссии, имиджа, организационной культуры, традиций, атрибутики и мифологии организации.

· Оптимальное использование человеческих ресурсов.

Демографические, социальные, экономические и технологические тенденции вынуждают к изменениям в организации. В этой связи роль управления человеческими ресурсами (кадрового менеджмента) резко возрастает и требует новых, нестандартных подходов в работе с коллективом: гибкие организационные структуры; нестандартные формы оплаты труда; апробация новых элементов карьерного роста; разнообразные программы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала за счет прибыли организации; установление новых ценностей; обеспечение экономической безопасности организации и др.

· Система передачи информации.

Открытая, честная, критическая информация совершенно необходима для проявления как настоящей целенаправленности, так и творческого подхода. Гласность атмосферы допускает эксперимент, признает столкновение противоречий и улучшает сотрудничество в организации.

· Стимулирование творческой активности.

Такой режим предполагает индивидуальный и творческий подход к решению проблем, стимулирует творческое проявление работников. Это, конечно, является определенным вызовом руководителю. Индивидуально мыслящих и действующих работников нельзя считать неудобными людьми, скорее наоборот, их следует рассматривать как ресурс для обновления организации.

· Гибкая структура организации.

Иерархические организации почти всегда препятствуют проявлению творческого подхода. В то же время современные гибкие структуры (матричные, проектные и др.), наоборот, содействую проявлению творческих действий. Они дают возможность работать индивидуально, парами, тройками, группами. Такое равновесие означает свободный выбор формы деятельности, отвечающей требованиям ситуации без преувеличения роли какой-либо деятельности.

· Приобщение к принятию управленческих решений, или делегирование полномочий.

В инновационной организации ресурсы, полномочия и ответственность всегда рассредоточены, там понимают прелесть делегирования полномочий, который до минимума сводит элемент самоцентризма.

· Ориентированность на развитие контактов с внешней средой.

Развитие контактов с внешним миром предполагает приток новых стимулов, идей, нетрадиционных способов взаимовыгодных отношений, определение путей развития.

· Повышенное внимание к культуре управления.

Культура управления позволяет руководителям и персоналу получить более реалистичное и ясное представление о возможных окончательных результатах планов организации даже на очень ранних стадиях.

Сказанное позволяет говорить о востребованности адекватных качеств от всех работников системы управления фирмы. Если раньше было достаточно сугубо профессиональных экономических знаний, любой ценой организовать выполнение централизовано планируемых показателей, то в современных условиях от каждого менеджера требуется умение своевременно принять правильное управленческое решение и добиться его выполнения. Другими словами, от каждого из них сегодня востребовано творческое начало в деле, которому они служат.

·

Три основные функции менеджмента по: а) повышению его эффективности (инновационный и финансовый менеджмент), б) управлению менеджерами (организационный менеджмент) и в) управлению работниками (кадровый менеджмент) и работой (производственный менеджмент) обусловлены комплексной природой бизнеса.

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи.

Объекты менеджмента: а) инновации; б) производство; в) рынок; г) финансы; д) информация; е) снабжение; ж) сбыт; з) кадры (см. таблицу 26).

В современном производстве сами по себе ни труд, ни капитал не заработают. Для этого нужны особые условия ― все то, что обеспечивает работу организации и из чего она складывается: нормативно-правовые, кадровые, научно-методические, материально-технические, финансовые, понимаемые как экономические отношения, обусловленные взаимными расчетами между хозяйственными субъектами, движением денежных средств, денежным обращением, использованием денег; и экспертные условия.

Сюда же входят: 1) маркетинг как деятельность производителя или посредника по разработке, распространению и продвижению товара или услуги, 2) управление маркетингом как управление спросом, 3) маркетинговая среда ― совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и влияющие на возможности руководства организации устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Как следствие, к факторам, влияющим на стратегию маркетинга фирмы, следует относить: а) демографическую и экономическую среду, лежащую в основе системы маркетинговой информации; б) технико-экологическую среду, лежащую в основе системы планирования маркетинга; в) политико-правовую среду, лежащую в основе системы маркетингового контроля; г) социально-культурную среду, лежащую в основе системы организации маркетинга.

Отдельно ― работа с регулирующими и контролирующими государственными и административными органами (например, с налоговой и другими инспекциями, министерствами и ведомствами, комитетами и комиссиями), разрешение споров в арбитражных судах и много другое, всего не перечислишь.

Таблица 26

Виды менеджмента и краткое их содержание

Вид менеджмента	Аспект менеджмента	Краткое содержание и основные требования
Инновационный	Проблема эффективности	Инновационный менеджмент― комплексная система управления эффективностью инвестиций, вкладываемых коллективом собственников в развитие всех видов инноваций (товар, технологии, методы менеджмента и др.) Теоретические и практические вопросы должны рассматриваться по стадиям маркетинга, НИОКР, организационно-технологиче6ской подготовки производства в увязке с остальными стадиями.
Производственный	Стадия жизненного цикла объекта (ЖЦО) ― совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение	Производственный менеджмент― комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого объекта на конкретном рынке. Проблемы: построение производственных и организационных структур, выбор организационно-правовой формы управления (по всем функциям) производством, сбытом и фирменным обслуживанием объекта в увязке с предыдущими стадиями жизненного цикла. При этом необходимо помнить, что: рождениелюбой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши; детство ― стадия высокорисковая, так как именно в этот период происходит несоразмерный (по сравнению с изменением управленческого персонала) рост организации; юность ― это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования; зрелость ― развитие организации в этой стадии ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой организационной структуры и четкого управления; стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления; в период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществить программу внутренней перестройки, изменять организационную структуру управления (ОСУ) с целью перевода организации из режима функционирования в режим развития
Организационный	Организация как функция управления	Организационный менеджмент ―комплексная системаобеспеченияадаптивности, ритмичности, стабильности, надежности, эффективности управления организацией как самоорганизующейся, включающая в себя теорию и законы организации, сущность и область применения принципов организованности систем, влияния этих принципов на организационно-правовые формы управления и принципы построения ОСУ ― организационных структур управления. Организация как объект управления ― это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. К элементам внутренней среды организации относятся: 1) цели ― конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиваться группа, работая вместе. Процесс разработки целей представляет собой мощный механизм координирования, потому что он указывает членам организации, к чему они должны стремиться; 2) структура ― логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации; 3) задача ― работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами (вещами), людьми, информацией; 4) технология ― любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие. Она охватывает машины, механизмы, инструменты, навыки людей; 5) люди ― центральный фактор любой модели управления. Внешняя среда организации делится на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Факторы, оказывающие немедленное воздействие на организацию: п о с т а в щ и к и трудовых ресурсов, материалов, капитала; п о т р е б и т е л и; к о н к у р е н т ы; п р о ф с о ю з ы; з а к о н ы и г о с у д а р с т в е н н ы е о р г а н ы. Факторы среды косвенного воздействия на организацию: состояние экономики, социокультурные факторы; политические факторы; научно-технический прогресс; международные события.
Финансовый	Проблема (специфическая управленческая функция)	Финансовый менеджмент― комплексная система обеспечения устойчивости, надежности и эффективности управления финансами. При формировании и планировании финансовых показателей, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования всех видов ресурсов, рентабельности, работы и товаров. Взаимоотношений с внешней средой должны соблюдаться научные подходы (особенно важны системный, комплексный, воспроизводственный, нормативный, динамичный подходы).

***

۩«Человеческий фактор» в развитии менеджмента

Обращение к человеческому фактору ― это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Под «человеческим фактором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, общество, включенных в управленческую систему. В более конкретном понимании – это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т.д.

Именно человеческий фактор, производящий своим конкретным трудом качественные характеристики продуктов, определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последнее время затраты на человека стали рассматривать как активы компании (а не затраты!), которые надо правильно использовать.

Согласно современной доктрине менеджмента в системе управления имеют значение 3 существенных фактора: люди, финансы и техника, ― и первое место среди них занимает фактор «люди». Среди господствующих целей менеджмента (отношение между людьми и выполнение задач) преобладает человеческий фактор. Именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка.

Менеджмент ― психологически насыщенная система управления, главные функции которой связаны с психологией. Поэтому для эффективного осуществления этих функций менеджеру нужно овладеть психологическими компонентами менеджерского мастерства: уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать, воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды, раздражения и т.д.

***

Говоря об управленческом труде в целом, нужно помнить, что он неоднороден: для него, скорее всего, характерным будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого мастера выполняют в среднем 583 различных операций по управлению в день, замечает: «Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообразие, прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера».

Подтверждение сказанного можно обнаружить в содержании работы менеджера, в которой проявляется общая черта управленческой работы ― роли руководителя, то есть набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Точно так же, как герои пьесы имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение.

Г. Минцберг в своей книге «Природа управленческого труда» выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений (см. таблицу 27).

Таблица 27