Оценка эффективности управления персоналом.

Оценка - это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом в целом путем сопоставления фактических значений показателей и их составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации.
Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации. В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений и т.д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналомоснован на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются: продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Однако в условиях современного рынка только трудовых показателей недостаточно. Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах. В первой концепции объект управления - фактически совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй - преимущественно трудовые ресурсы; в третьей - трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.

Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления персоналом:

1) определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты);

2) определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала);

3) определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала);

4) оценка по конечным результатам (выручка (объем продаж), хозрасчетный доход, чистая прибыль, затраты (себестоимость, издержки), качество продукции, труда, услуг);

5) управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего времени);

6) качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага);

задачами анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются :

1) оценка показателей эффективности труда и его условий;

2) формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, кадровой политики;

3) оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;

4) создание в организации оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;

5) повышение эффективности информационных потоков кадровой системы;

6) оценка работы кадровых служб

34.Разработка модели компетенций. Модель компетенций - это набор ключевых компетенций (знания, навыки и установки), необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Выделяют три типа компетенций:

Корпоративные компетенции:

Корпоративные требования ко всем сотрудникам компании;

Потенциал сотрудника к карьерному росту в данной компании;

Личностные установки и мотивация сотрудника.

Менеджерские компетенции:

Готовность сотрудника исполнять менеджерские функции;

Менеджерские навыки и умения, необходимые для успешного руководителя.

Функциональные (профессиональные) компетенции:

Готовность сотрудника эффективно работать в данной функции;

Описывают навыки и умения, необходимые для эффективной работы в данной функции.

Набор корпоративных компетенций универсален для всех сотрудников. Но чем выше позиция сотрудника в профессионально-должностной иерархии, тем больше у него менеджерских и тем меньше функциональных (профессиональных) компетенций.

Задачи:

Привлечение сотрудников, которые максимально соответствуют потребностям развития организации. Критерии подбора менеджеров согласуется со стратегией компании;

Определение критериев при аттестации и оценки эффективности персонала;

Модель компетенций является основой построения комплексной системы обучения в компании и позволяет отслеживать успешность реализованных проектов в рамках развития персонала, согласованной со стратегией компании в целом;

Определение критериев развития и формирования кадрового резерва в компании. На руководящие позиции назначаются люди, которые наиболее подходят к данной должности, учитывая потенциал развития резервистов;

Модель компетенций является средством управления корпоративной культуры компании. В компании формируется единый корпоративный образ сотрудника;

Модель компетенций является составной частью в создании системы мотивации сотрудников компании. На основе модели компетенций формируется прозрачная система мотивации, отвечающая стратегии развития компании. Разработка модели компетенций — это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем.