Формирование системы профессиональной адаптации персонала на рабочем месте как функция HR-менеджмента

Адаптация(от лат. adaptatio — приспособление) представляет собой приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющим­ся условиям внешней среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности существования и функциони­рования.

Профессиональная адаптация— это взаимное приспособление ра­ботника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологи­ческих и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему отно­шений внутри организации, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную и психологиче­скую роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчинен­ного, руководителя, члена коллективного органа управления и т. п. От человека, занимающего каждую из позиций, ожидается соответствую­щее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную компанию, чело­век, кроме того, имеет определенные цели, потребности, нормы пове­дения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, со­трудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принима­ет, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Процедуры профессиональной адаптации персонала призваны об­легчить вхождение новых сотрудников в жизнь компании. Исследова­ния показывают, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер­вого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [Сочивкина. Режим доступа: http://www.rb-edu. ru/library/articles/articles_8868.html]. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная мас­са которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. То есть спе­циальная процедура введения нового сотрудника в организацию мо­жет способствовать снятию большего количества проблем, возникаю­щих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь ком­пании могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоратив­ную культуру фирмы. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работни­ков, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Целью профессиональной адаптации персоналаявляется в пер­вую очередь снижение издержек компании за счет следующих фак­торов.

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

♦ достижение необходимой эффективности работы в минималь­ные сроки;

♦ уменьшение количества возможных ошибок, связанных с осво­ением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

♦ снижение количества сотрудников, не прошедших испытатель­ный срок;

♦ уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником от прохождения профессио­нальной адаптации,являются:

• получение полной информации, требуемой для эффективной ра­боты в компании;

• снижение уровня неопределенности и беспокойства;

• повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

• усвоение основных норм корпоративной культуры и правил по­ведения;

• выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

• получение эффективной обратной связи от наставника и линей­ного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией от выстроенной системы про­фессиональной адаптации,являются:

• создание механизма оценки профессиональных и управленче­ских компетенций сотрудника и его потенциала по итогам рабо­ты в первые месяцы;

• выявление недостатков существующей в компании системы под­бора кадров;

• развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

• обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

• повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.
Выделяют два направления (вида) профессиональной адаптации:

• первичная — приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию. Она представляет собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на ознакомление заинтересованных лиц с существующими видами деятельности, выявление интере­са, склонности и пригодности к ним, показ их социального пре­стижа, привлекательности и значимости, формирование личной предрасположенности;

• вторичная — приспособление сотрудников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности. Вторичная адаптация особенно актуальна при изменении условий труда, влекущем за собой изме­нение трудовых функций и новый уровень ответственности. В зависимости от вида адаптации характер применяемых мероприя­тий будет различным.

При первичной адаптации преимущественно применяются настав­ничество (обучение профессии), баддинг (адаптация через приятель­ство с коллегой), кураторство (профессиональный аспект адаптации). Большие возможности по адаптации персонала существуют у методи­ки «job shadowing» (следование как тень). Причем эта методика ничуть неуступает по эффективности наставничеству, а по возможностям и окупаемости даже превосходит его.

При вторичной адаптации применяется наставничество, а также курсы повышения квалификации и внутренние тренинги.

В теоретическом и практическом плане выделяют следующие аспек­ты адаптации сотрудника.

1. Корпоративная адаптация— для эффективной работы сотруд­нику необходимо получить ответы на вопросы, связанные с орга­низацией деятельности компании, например:

♦ Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится организация?

♦ Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

♦ Кто является ключевыми клиентами? Кто основные конку­ренты?

♦ Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

♦ Какова структура компании? Где какие подразделения распо­ложены?

♦ Каковы периодичность и технология планирования и отчетно­сти?

♦ Какие действуют процедуры, регламенты?

♦ Кто и в каком порядке подписывает документы? И так далее.

2. Социальная адаптация— новый сотрудник принимает те нормы
поведения и общения, которые существуют в коллективе, вклю­чается в систему взаимоотношений с коллегами, знакомится с «атмосферой» в компании и корпоративной культурой органи­зации. На этом этапе сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

♦ Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, офи­циально-деловой, богемный, др.)?

♦ Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/ должности, подчиненным, руководителям?

♦ Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

♦ С кем обедать? С кем курить? У кого похожие хобби, увлечения?

♦ Что можно/нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

♦ К кому можно/нельзя обращаться за помощью, советом? И так далее.

3. Организационная адаптация— поскольку люди обычно прово­дят на работе большую часть светового дня, очевидно, что это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Суще­ствует масса организационных моментов, с которыми новому со­труднику предстоит разобраться в первые дни (месяцы) работы,
например:

♦ Где находится туалет? Где можно курить? Где находится сто­ловая?

♦ Где можно разместить свои вещи?

♦ Как оформить постоянный пропуск?

♦ Кто настроит компьютер?

♦ Когда и где выдают зарплату?

♦ Как здесь пьют чай/кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?

♦ Можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы? Семейное фото? Календарь с видами природы?

♦ Как заказать канцелярские принадлежности, курьера, машину, переговорную комнату?

♦ К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?

♦ Где получить положенный корпоративный мобильный, меди­цинскую страховку и т. д.?

♦ Как принято отмечать дни рождения? Сколько сдавать на по­дарки и кому?

♦ Во сколько принято уходить домой? Допустимы ли опоздания утром (и если да, то на сколько)?

♦ Когда будет отпуск? И так далее.

4. Техническая (технологическая) адаптация— в каждой компа­нии используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

♦ запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, на­строить почтовую программу, обзавестись привычными за­кладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адрес­ную книгу»;

♦ освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщи­ка и пр.;

♦ разобраться в системе документооборота внутри фирмы;

♦ освоить специфическое производственное (складское, IT и т. п.) оборудование;

♦ освоить специфическое программное обеспечение (базы дан­ных) и т. д.

5. Профессиональная адаптация.Данный аспект адаптации свя­зан непосредственно с профессиональной стороной деятельно­сти сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений

и навыков или требуется дополнительное обучение? Есть ли пер­спективы у данного работника? Эти вопросы волнуют как HR-менеджера компании, так и руководителя структурного подразде­ления, в которое приходит новый сотрудник. Самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты ра­боты:

♦ используемые в компании технологии и техника;

♦ стандарты работы;

♦ документация;

♦ нормы, нормативы, технические требования;

♦ перспективы профессионального и карьерного роста;

♦ возможности обучения, повышения квалификации;

♦ параметры оценки качества работы и т. д.

6. Психофизиологическая адаптация.Данный аспект в первую очередь включает в себя приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое вни­мание психофизиологической адаптации нужно уделить в следу­ющих ситуациях:

♦ сменный график работы; если сотрудник никогда не работал в ночное время, ему будет объективно тяжело работать посмен­но или менять время пребывания на работе (например, с 8 ча­сов на 12);

♦ график работы сдвинут (например, в некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других — с 11:00 до 20:00). Резко переключиться с одного режима работы на другой бывает довольно сложно;

♦ ненормированный рабочий день — к ненормированной рабо­те довольно сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным;

♦ длительные командировки (разъезды), которые для ряда со­трудников могут стать дополнительным стрессом;

♦ проектная работа, при которой сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сда­чей проекта.

Несмотря на различие между перечисленными видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздей­ствия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптациизависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

• отработанность организационного механизма управления про­цессом адаптации;

• престиж и привлекательность профессии, работы по определен­ной специальности в данной компании;

• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

• наличие отработанной системы внедрения новшеств;

• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри ком­пании;

• особенности социально-психологического климата, сложившего­ся в коллективе;

• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Управление профессиональной адаптацией работниковтребует наличия в компании трех организационных элементов:

• структурного закрепления функции управления адаптацией;

• наличия технологии процесса управления адаптацией;

• развитого информационного обеспечения этого процесса.

Структурное закрепление функций управления профессиональ­ной адаптацией персоналав компании может быть представлено сле­дующими вариантами.

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией относятся к дея­тельности подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением про­фессиональной адаптацией работников, по подразделениям (це­хам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслужен­но забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенно­го этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве настав­ников могут выступать как опытные работники со стажем, руко­водители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персо­налом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фир­мах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделени­ями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п.

Организационными решениями технологии процесса управления профессиональной адаптацией сотрудников могут быть:

• организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектампрофессиональной адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей и работ­ников, впервые вступающих в должность;

• проведение организационно-подготовительной работы при вве­дении новшеств;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выпол­няемых новым работником; одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполне­нии заданий; целесообразно при этом продумать систему допол­нительного поощрения сотрудника за успешное решение постав­ленных задач;

• подготовка замены кадров при их ротации;

• проведение в коллективе структурного подразделения компанииспециальных ролевых игр по сплочениюсотрудников иразвитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса профессиональной адап­тации персоналав первую очередь связано со сбором и оценкой пока­зателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по при­надлежности к одному из ее аспектов, например: профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабо­чего места); социально-психологическому (степень соответствия пове­дения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофи­зиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотруд­ника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подраз­деляются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов профессиональной адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении об­щих задач компании.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оцен­ки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Процесс профессиональной адаптации работников можно разде­лить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника— не­обходима для разработки наиболее эффективной программы адапта­ции. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, пери­од его адаптации будет минимальным. Однако даже в этом случае в компании возможны непривычные для сотрудника варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зави­сит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом,

корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведе­ния и т. д.

Этап 2. Профессиональная ориентация— практическое знаком­ство нового работника со своими обязанностями и требованиями, ко­торые к нему предъявляются со стороны компании. К этой работе при­влекаются как непосредственные руководители сотрудника-новичка, так и работники HR-службы. Обычно программа профессиональной ориентации включает в себя ряд небольших мероприятий: лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Основополагающим документом, описывающим основные цели, за­дачи, функции должности работника, является его должностная ин­струкция,которая содержит перечень процедур и технологических инструкций, а также описывает порядок и шаги, которые должен ис­полнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности. Перечень таких процедур и технологических ин­струкции определяется для каждой должности непосредственным ру­ководителем при описании должности и разработке должностных ин­струкций.

После прохождения общей программы профессиональной ориента­ции может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (не­посредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

1. Функции подразделения:

♦ цели и приоритеты, организация и структура;

♦ направления деятельности;

♦ взаимоотношения с другими структурными подразделениями компании;

♦ система взаимоотношений внутри самого подразделения.

2. Должностные обязанности и ответственность:

♦ детальное описание текущей работы и ожидаемых резуль­татов;

♦ разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другой работой в подразделении и в компании в целом;

♦ нормативы качества выполнения работы и основы оценки ис­полнения;

♦ длительность рабочего дня и расписание;

♦ дополнительные ожидания (например, замена отсутствующе­го работника).

3. Требуемая отчетность:

♦ виды помощи, которая может быть оказана; когда и как про­сить о ней;

♦ отношения с контролирующими инстанциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

♦ правила, характерные только для данного вида работы или дан­ного подразделения;

♦ поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

♦ информирование о несчастных случаях и опасности;

♦ санитарно-гигиенические стандарты и требования;

♦ охрана имущества и проблемы, связанные с воровством;

♦ отношения с работниками, не принадлежащими к данному под­разделению;

♦ правила поведения на рабочем месте;

♦ контроль за нарушениями;

♦ перерывы (перекуры, обед);

♦ телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

♦ использование оборудования;

♦ контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Непосредственная адаптация.Данный этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отноше­ния с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельно­сти и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование.Этим этапом завершается процесс профессиональной адаптации работника, он характеризуется посте­пенным преодолением им производственных и межличностных про­блем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективно­го функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весо­мую экономическую выгоду, особенно если в компании привлекается большое количество персонала.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрица­тельно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллек­тива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефи­цитом информации и т. д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к пси­хологической дезадаптации работника [Скопылатов. Режим досту­па: http://www.bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm]. К таким моментам относятся:

• недоумение: все позитивные представления, связанные с компа­нией, рушатся;

• испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;

• уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

• возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;

• псевдоответственность, при которой утрачивается всякий авто­ритет начальства;

• нарушение режима работы: предпринимается любое нарушение распорядка;

• пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;

• притязание: склонность присоединяться к коллективным проте­стам;

• лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;

• отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразре­шимыми;

• отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует себя достаточно мотивированным;

• отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в дей­ствиях начальства;

• отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

• отсутствие цели: работник осознает, что компания не предостав­ляет ему никаких возможностей для развития.