Развитие доверия между рабочими и руководством

• Работник, обсуждая любые вопросы со своим нача­льником, не должен испытывать каких-либо неудобств

• Необходимо обеспечить работникам возможность откровенно говорить с начальством, не опасаясь последующих репрессий со стороны последнего

• Только взаимное доверие позволит использовать опыт, знания и идеи наших рабочих

СОЗДАНИЕ ТРУДОВОГО НАСТРОЯ РАБОТНИКОВ

• Привязанные к реальному производству, они не понаслышке знакомы с его проблемами

• Лучший способ убедить подчиненных поделиться своими знаниями с руководством — это предоста­вить им максимальные полномочия

• В обмен на эти полномочия мы вправе требовать от рабочих большей ответственности за свой труд

ИСКЛЮЧЕНИЕ НЕНУЖНОЙ РАБОТЫ

• Создает предпосылки для роста производительно­сти труда за счет отказа от выполнения задач, кото­рые не служат главной цели

• Освобождение работников от ненужной работы по­может им быстрее и эффективнее включиться в программу "Проработка идей"

РАСПРОСТРАНЕНИЕ НОВОЙ КУЛЬТУРЫ

Повсеместное проведение программы "Проработка идей" распространило в "Дженерал Электрик" новую культypy ведения бизнеса, именно ту, которую стремился привить ей Джек Уэлч, — культуру раскрепощения, быст­родействия, простоты и самодостаточности.

Уэлч размышлял о деталях.

Рабочие должны получить возможность прямо выска­зывать руководству свои предложения. Это крайне важно.

Соответственно, они имеют право рассчитывать на конструктивные ответы — и без проволочек.

СТЕНА ВРАЖДЕБНОСТИ ДОЛЖНА ПАСТЬ!

Джек Уэлч, будучи родом из штата Массачусетс, в ка­честве модели для организации диалога внутри компании избрал традиционные для городков Новой Англии "фору­мы сограждан" — собрания граждан и отцов города.

"ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" ДОЛЖНА ПРИНЯТЬ "ФОРУМЫ СОГРАЖДАН"

НА ВООРУЖЕНИЕ!

Они будут проводиться во всех подразделениях ком­пании в течение трех дней.

Для участия в таких собраниях приглашаются пред­ставители всех уровней вертикальной структуры подраз­деления: старшие и младшие менеджеры, рабочие и служащие — до пятидесяти человек одновременно.

Для того чтобы растопить лед недоверия между уча­стниками форумов, запустить диалог и сдвинуть дело с мертвой точки, Уэлч пригласил независимых экспертов и консультантов в области организации бизнеса.

Им была поставлена задача

СОЗДАТЬ НА ФОРУМАХ АТМОСФЕРУ ОТКРЫТОСТИ И РАСКОВАННОСТИ.

Они предложили модель, ставшую основой для проведения форумов во всех подразделениях "Дженерал Ндгктрик".

Первыми говорят бизнес-лидеры. Они описывают-положение дел во вверенных им подразделениях, выделяют их сильные и слабые стороны, рассказывая, как у них реализуется генеральная стратегия "Дженерал Электрик".

Затем другие участники форума высказывают свои соображения по следующим аспектам:

• Отчетность

• Проведение совещаний

• Производственные показатели

• Порядок принятия решений

ЧТО ИЗ ЭТОГО СПИСКА ВАЖНО, А ЧТО НЕТ?

Что нужно исключить, чтобы предприятие хотя бы на шаг продвинулось вперед?

Прежде всего необходимо было

ЗАСТАВИТЬ ЛЮДЕЙ ГОВОРИТЬ.

Пусть они начнут высказываться по самым простым вопросам — "сорвут хотя бы те плоды, что висят пони­же", как говаривал Джим Бауман.

Нужно, чтобы работники привыкли без внутренних усилий открыто отстаивать свою точку зрения на публике.

Ведь даже самые пустяковые проблемы имеют тен­денцию накапливаться и мешать продуктивной работе, если их вовремя не обсудить и не устранить.

А когда рабочие освоятся и вступят в конструктив­ную полемику с начальством, возрастет степень откро­венности и взаимного доверия.

Это, в свою очередь, поможет решать большие и по-настоящему сложные проблемы.

В конечном счете каждый работник компании нау­чится в любых условиях и на любом участке

ДЕЙСТВОВАТЬ БЫСТРЕЕ, ПРОЩЕ, САМОСТОЯТЕЛЬНЕЕ.

БЫСТРОТА, ПРОСТОТА, САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

Эта триада стала главной целью РАБОЧЕЙ РЕВОЛЮЦИИ ДЖЕКА УЭЛЧА.

Все вышеперечисленное складывалось в программу, которой необходимо было дать название — короткое, ем­кое, запоминающееся.

Джек Уэлч искал слово, способное обозначить еди­ную и напряженную работу над проблемами и идеями. Помучившись, он назвал ее просто — проработка.

Некоторые ошибочно полагали, что это название от­ражает всего лишь продолжение политики сокращений. Не окажется ли "проработка" просто завуалированной "отбраковкой" сотрудников, не вписывающихся в уэлчевские стратегические схемы?

Отнюдь нет, отвечал Уэлч.

Впоследствии и план по внедрению практики внут­реннего диалога между сотрудниками компании, и уси­лия по поиску и реализации идей, пришедших извне, вошли в программу "Проработка идей" (а не людей!).

"Проработка идей" позволила компании, по словам Уэлча, добиться многого.

Разобравшись в хитросплетениях нашей многоэтаж­ной структуры, мы существенно снизили уровень помех, прилежно возводимых бюрократией, научились вслушива­ться в процессы, бурлящие на самой глубине нашей орга­низации, и расслышали голоса тех, кто работает на производстве, осуществляет жизненно важные операции с производимыми продуктами и имеет дело с клиентами. Там, в глубине, мы нашли немало потрясающих мыслей.

Нагие желание задействовать этот творческий по­тенциал, не упустить ни одной геенной идеи и распро­странить их по всей компании привело нас к процессу, названному проработкой идей.

Проработка подразумевает очень и очень многое: ди­скуссии, создание команд, тренировочные семинары, но центром всего этого многообразия остается формирова­ние целостной культуры, где ценится каждая идея, где роль каждого заметна и важна, где лидеры лидируют, а не просто контролируют, где они наставники, а не над­смотрщики. Проработка - это процесс раскрытия твор­ческого и производительного потенциала, которым обладают американские производительные силы - самые творческие, но самолюбивые, самые энергичные, но и са­мые независимые трудяги на свете.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

БУДЬ ВПЕРЕДИ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ, СУМЕЙ ОТВЕТИТЬ НА ЛЮБОЙ ИХ ВОПРОС!

К началу 1996 года почти все сотрудники "Дженерал Электрик" так или иначе поучаствовали в программе "Проработка идей".

На семинары этой программы творческого роста ежедневно собиралось около 20 тыс. человек.

С марта 1989 года во всех подразделениях компании регулярно проводятся форумы сотрудников.

Для этих встреч и рабочих, и менеджеров просят одеться как можно проще — в джинсы и футболки, что­бы стереть бросающиеся в глаза чисто внешние разли­чия между "сословиями".

Форумы длятся три дня и проходят на "нейтральной территории" — где-нибудь в конференц-зале вне пред­приятия.

Как правило, руководитель предприятия присутству­ет на форуме не с самого начала.

Но совсем не потому, что он не имеет на это права. Просто боссы зачастую полагают, что их активное учас­тие в форуме ставит под сомнение их авторитет среди подчиненных и, следовательно, представляет угрозу всей их руководящей карьере.

Они появляются перед рабочими лишь в завершаю­щий день сессии.

Правила форума требуют, чтобы менеджер не остав­лял без ответа' ни одного вопроса. В результате 80% во­просов получают немедленное разрешение. Если проблема нуждается в изучении, менеджер обязан дать ответ не позднее чем через месяц.

Сначала между двумя сторонами стояла не видимая, но прочная стена, препятствовавшая свободному обмену мнениями.

Но шаг за шагом, сессия за сессией, и в стене посте­пенно образовывалась брешь.

Кто-то первым набирался мужества - и заговаривал.