Алгоритм принятия управленческого решения.

Алгоритм принятия управленческого решения.

Управленческие решения осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из функций принятия решений, представленных на рис. 3.

Постановка управленческой задачи включает, во-первых, осознание потребности в решении и, во-вторых, диагностику и анализ ситуации. Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.

Диагностика и анализ ситуаций. После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой.

Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в исследовании внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений, которые, как представляется на данном этапе принятия решений, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

Ограничения – это есть условия достижения целей организации, определяемые внешней средой и ресурсами организации. К основным ограничениям относятся законы и нормативные акты, конкуренция, ценообразование на сырье и материалы, недостаток финансовых ресурсов, низкая компетенция персонала, потребности в технологиях и инновациях, сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений. Критерии принятия решений – это есть стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативы. Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев.

Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую альтернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов.

Внедрение решения (реализация принятого решения на практике). Решение переводится из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость профессиональной реальности. На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.

Сопровождение и контроль. Последующий анализ и контроль позволяют убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу (результату), удовлетворяющему тем задачам менеджмента, которые привели к началу процесса принятия решения.

Про модель уилсона немного написано в 15 вопросе

График затрат на управление запасами в модели Уилсона

Общие расходы

Размер заказа

Рис. 12

Q — размер заказа (шт.);

— спрос или интенсивность (скорость) потребления запаса (шт.);

s — затраты на хранение запаса (у. е.);

K — затраты на осуществление заказа, включающие оформление и доставку заказа (у. е.);

L — общие затраты на управление запасами в единицу времени (у. е.).

Условия безубыточности

Правило наименьших издержек– это условие, согласно которому издержки минимизируются в том случае, когда последний рубль, затраченный на каждый ресурс, дает одинаковую отдачу (одинаковый предельный продукт):

где MRPi – предельный продукт i-того фактора в денежном выражении;

Рi – цена i-того фактора.

Это правило обеспечивает равновесие положения производителя. Когда отдача всех факторов одинакова, задача их перераспределения отпадает, т.к. уже нет ресурсов, которые приносят больший доход по сравнению с другими.

Предельная производительность ресурса является мерой его вклада в производство благ. Этот вклад зависит не только от его свойств, но и от тех пропорций, которые существуют между ним и другими ресурсами.

В какой степени нужен тот или иной ресурс в производстве? Чем определяется степень его использования? Прежде всего, разницей между доходом, который он приносит, и издержками, связанными с его использованием. Рациональный производитель стремится максимизировать эту разность.

При совершенной конкуренции цены благ и цены ресурсов являются заданными. Поэтому предельная производительность какого-либо ресурса в денежном выражении будет иметь ту же динамику изменения, что и предельная производительность в натуральном выражении, т.к., чтобы получить первую, нужно вторую умножить на постоянную цену. Ресурс поэтому будет находить применение в производстве до тех пор, пока его предельная производительность в денежном выражении будет не ниже его цены:

MRP1 ≥ Р1.

Правило максимизации прибылина конкурентных рынках означает, что предельные продукты всех факторов производства в стоимостном выражении равны их ценам, или что каждый ресурс используется до тех пор, пока его предельный продукт в денежном выражении не станет равен его цене:

MRPi = Рi.

Безубыточность – это такое состояние фирмы, при котором нет ни прибыли, ни убытков. Условие безубыточности: TR = TC.

Отложим на оси абсцисс количество продукции, а на оси ординат – совокупные доходы и издержки (рис.6.5). Максимальная прибыль получается, когда разрыв между TR и TC наиболее велик (отрезок АВ). Точки С и D являются точками критического объема производства. До точки С и после точки D совокупные издержки превышают совокупный доход, такое производство убыточно. Именно в интервале производства от точки K до точки N фирма получает прибыль, максимизируя ее при выпуске, равном 0М. Задача – закрепиться в ближайшей окрестности точки М.

Рис.6.5. Производство фирмы и достижение max прибыли

В этой точке угловые коэффициенты предельного дохода и предельных издержек равны (MR = MC). Современная экономическая теория утверждает, что максимизация прибыли или минимизация издержек достигается тогда, когда предельный доход равен предельным издержкам (MR = MC).

В точке B:

tg α = ∆TC / ∆Q = МС.

Возможны три ситуации:

1) если MC > MR, необходимо сократить объем выпуска;

2) если MC < MR, необходимо увеличить объем выпуска;

3) если MC = MR, выпуск оптимальный.

Исходя из условия: TR = TC,

PQ = FC + AVC*Q,

PQ – AVC*Q = FC,

Q (P – AVC) = FC,

Q = FC/ (P – AVC).

Это и есть формула безубыточности (с точки зрения бухгалтера).

Q = (FC + NPF) / (P – AVC).

Формула безубыточности (с точки зрения экономиста).

Рис.6.6. Издержки и прибыль фирмы в краткосрочном периоде

На рис.6.6 показано пересечение кривой предельного дохода и предельных издержек. Точки K и M являются точками критического объема производства. Общий доход равен площади прямоугольника 0АCD. Общие издержки равны площади прямоугольника 0BDN. Максимум прибыли представляет площадь прямоугольника ABDC.

В условиях краткосрочного равновесия можно выделить 4 типа фирм:

1. Фирма, у которой средние издержки равны цене (АТС = Р) называется допредельной фирмой с нормальной прибылью.

2. Фирма, которой удается покрывать лишь средние переменные издержки (AVC = P), называется предельной фирмой. Такой фирме удается быть «на плаву» лишь недолгое время. В случае повышения цен она сможет покрыть не только текущие (средние переменные), но и все издержки (средние общие), т.е. получать нормальную прибыль (как допредельная фирма).

3. Запредельная фирма. В случае снижения цен фирма перестает быть конкурентоспособной, т.к. не может покрывать даже текущие издержки (AVC > P) и вынуждена будет покинуть отрасль.

4. Фирма, у которой средние общие издержки меньше цены (АТС < Р), называется допредельной фирмой со сверхприбылью.

Методы диагностики проблем

Различают следующие методы принятия управленческих решений:

диагностика проблем;

выявление альтернатив;

выбор альтернатив;

реализация решения.

Метод – это способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности.

Данная группа методов включает:

методы сравнений и факторный анализ. Данные методы основаны на сопоставлении фактических и нормативных показателей. Они позволяют выявить отклонения и установить их причины (методы элиминирования);

методы моделирования. Использование данных методов строится на моделях различных классов. Часто применяются экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа. Экономико-математическое моделирование строится на использовании одно- и многофакторных моделей. Теория массового обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по проблемам ожидания. С ее помощью устанавливается определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банках, магазинах, железнодорожных и авиационных кассах, поликлиниках, автозаправочных станциях, ремонтных фирмах, парикмахерских, телефонных станциях и др.). Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и расходами, связанными с возможными потерями в случае нарушения ритмичности производственного процесса. На основе данной теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при принятии решений, связанных с риском. В основе экономического анализа лежат такие понятия, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила воздействия операционного (производственного) рычага и др.;

методы прогнозирования. Позволяют предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и внутренней среды на анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по многим признакам. Наиболее широко распространено деление методов прогнозирования на качественные и количественные. К качественным методам прогнозирования принято относить предвидение спроса и изменения мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, местонахождения клиентов и их уровня доходов, других факторов. Количественные методы прогнозирования представлены анализом временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионным анализом (КРА). Первый метод дает возможность сделать выводы о существующем изменении показателей во времени. При осуществлении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).

Критерий решения Вальда

Критерием Вальда «рассчитывай на худшее» (критерий крайнего пессимизма или макси-мин) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта равного α,

α = max min a_ij.

I j

Этот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию,для которой выигрыш максимален. В других, более благоприятных условиях использование этого критерия приводит к потере эффективности системы или операции.

I j j

где α – некий коэффициент, выбираемый экспериментально из интервала между 0 и 1.

Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица.

Критерий решения Сэвиджа

Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, то оптимальным будетnто решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным.

Критерий минимаксного риска Сэвиджа. При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска:

S = min max r_ij,

I j

где риск r_ij определяется выражением: r_ij= β_j- e_ij, β – максимально возможный выигрыш.

Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, – это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше, по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.

Критерий решения Лапласа

Критерий Лапласа, или Байесов критерий гласит, что если вероятности состояния среды неизвестны, то они должны приниматься как равные. В этом случае выбирается стратегия, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условие неопределенности сводить к условиям риска. Критерий Лапласа называют критерием рациональности, и он подходит для стратегических долгосрочных решений, как и все вышеназванные критерии.

Кроме вышеназванных четырех критериев, для принятия решений в условиях неопределенности существуют неколичественные методы, такие как приобретение дополнительной информации, хеджирование, гибкое инвестирование и др.

Матрица решений

Альтернативы	Состояние экономики
S1	S2	S3	…
A1	E11	E12	E13	…
A2	E21	E22	E23	…
A3	E31	E32	E33	…
…	…	…	…	…

A₁, A₂, A₃ –альтернативные стратегии действий; S₁, S₂, S₃ –состояние экономики (стабильность, спад, рост и др.); E₁₁; E₁₂; E₁₃; E₂₁; … E₃₃; … – результаты решений.

Числа в ячейках матрицы представляют собой результаты реализации E_ij стратегии A_i в условиях S_j. При этом в условиях риска вероятность наступления_mS_j известна– w_j(S_j).

Методы принятия решений в условиях риска используют теорию выбора, получившую название теории полезности. В соответствии с этой теорией ЛПР выбирает A_i из совокупности {A_i} (i = 1 … n), которая максимизирует ожидаемую стоимость его функции полезности E_,j.

В условиях риска при принятии решения основным моментом является определение вероятности наступления состояния среды S_j , т. е. степени риска.

После определения вероятности w_j(S_j) наступления состояния среды S_j,

определяют ожидаемую стоимость реализации каждой альтернативы, которая представляет собой средневзвешенную стоимость E(A_i):

E(A_i) = _j e_ij w_j(S_j)

где E(A_i) – результат реализации A_i; w_j(S_j) – вероятность наступления S_j.

Оптимальной стратегией является та, которая обеспечивает наибольшую ожидаемую стоимость:

E(A_i*) = _j e_ij w_j(S_j)  max_i при _jw_j(S_j) = 1.

Дерево решений.Следующий метод,применяемый для принятия решений в условиях риска, носит название дерева решений. Его применяют тогда, когда необходимо принимать последовательный ряд решений. Дерево решений – графический метод, позволяющий увязать точки принятия решения, возможные стратегии A_i, их последствия E_i,j с возможными факторами, условиями внешней среды. Построение дерева решений начинается с более раннего решения, затем изображаются возможные действия и последствия каждого действия (событие), затем снова принимается решение (выбор направления действия) и т. д., до тех пор, пока все логические последствия результатов не будут исчерпаны.

Дерево решений строится с помощью пяти элементов:

1. Момент принятия решения.

2. Точка возникновения события.

3. Связь между решениями и событиями.

4. Вероятность наступления события (сумма вероятностей в каждой точке должна быть равна 1).

5. Ожидаемое значение (последствия) – количественное выражение каждой альтернативы, расположенное в конце ветви.

Простейшее решение представляет собой выбор из двух вариантов – «Да» или «Нет» (рис. 20).

Рис. 20. Простейшее дерево решений

Пример 1.Формула Ж.Поля Гетти[5] «Как стать богатым»: «Вставай рано»; «Работай усердно»; «Найдешь нефть!».

Моделирование последовательности решений (рис. 21):

1. Решение:Нужно сделать выбор между тем,чтобы«Вставать рано»или«Спать допоздна» – простейший выбор.

2. Решение:Нужно сделать выбор между тем,чтобы«Работать усердно»или «Спустя рукава» – простейший выбор.

3. Событие: «Найдешь нефть»,происходит с определенной вероятностью,зависящей от последовательности принимаемых решений.

Рис. 21. Последовательность (дерево) принимаемых решений

Сущность экспертных методов

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.

Экспертные оценки –это качественные оценки,основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов. Эксперт – это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

• определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;

• определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

• структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

• дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;

1. генерирование альтернатив;

2. фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертные суждения –содержательные высказывания(определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е.определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Экспертное ранжирование. Ранжирование применяется в случаях,когданевозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого.

Ранг – степень отличия по какому-либо признаку,а ранжирование – процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др.

Метод простой ранжировки. Заключается в том,что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п – количество рангов. Сумма рангов S_n при этом будет равна сумме чисел натурального ряда:

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объектаоценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 – в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии – по значимости; факторы внешней среды – по оказываемому влиянию; проблемы – по приоритетности решения).

Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты (табл. 2).

Экспертное ранжирование

Рангстепень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование- процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий но качественным признакам.

Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информацию о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого.

Метод простой ранжировкизаключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности).

Метод Дэлфи является методом экспертного оценивания. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. Исходная предпосылка метода — если грамотно обобщить и обработать индивидуальные оценки квалифицированных экспертов по поводу ситуации на рынке, то можно получить коллективное мнение, обладающее достаточной степенью достоверности и надежности.

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий — опросов, интервью, мозговых штурмов — добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций, так как исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты).

Предварительный:

• подбор группы экспертов — чем больше, тем лучше

Основной:

• постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.
• этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге получаем 20 вариантов ответов с дополнительными аспектами и информацией. На основе этого составляется следующий опросник.
• улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
• операции повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся — то больше.

Аналитический:

• проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций.

Метод мозгового штурма — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.^[1] Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.^[1] Является методом экспертной оценки. В развитом виде предполагает синхронизацию действий участников в соответствии с распознаваемой ими схемой (образом) оцениваемого процесса.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

o Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

o Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

o Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

o Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

• участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
• члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «согласия с начальством».

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма^[1].

Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.

45. Сущность сетевого моделирования.

Сетевое моделирование - логическая модель, используемая как метод планирования и управления в условиях неопределенности.  

Сетевое моделирование весьма эффективно на всех этапах разработки решений: в ходе пои оптимального варианта и контроля за реализацией решений.

Объектами сетевого моделирования могут быть любые комплексы работ, при выполнении которых силами организаций, оснащенных соответствующими ресурсами, обеспечивается достижение намеченных результатов. Сетевая модель может быть составлена в том случае, если, во-первых, объект моделирования представлен в виде совокупности отдельных взаимосвязанных работ; во-вторых, задана очередность этих работ; в-третьих, выявлены одна или несколько целей, на достижение которых направлены рассматриваемые комплексы работ.  

Методы сетевого моделирования находят все большее применение не только в процессе технической подготовки, но и при производстве сложных объектов.  

Метод сетевого моделирования применяется при-анализе случаев травматизма и аварий, происшедших в сложной обстановке, как результат действия целого ряда разнородных факторов. Большая сложность пр И-чинно-следственных связей всей совокупности причин в процессе формирования опасной ситуации, различная степень влияния отдельных причин в этом процессе и корреляционный ( необязательный) характер некоторых связей между условиями и причинами создают немалые трудности при выявлении взаимосвязей и обусловливают наличие завуалированных причин, которые легко могут выпасть из поля зрения при исследовании происшествия. Поэтому в дополнение к обычным приемам монографического исследования прибегают к методу сетевого моделирования.  

В основе сетевого моделирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде ориентированного графа. Граф - это схема, состоящая из заданных точек ( вершин), соединенных определенной системой линий. Отрезки, соединяющие вершины, называются ребрами ( дугами) графа. Их исследование проводится с помощью методов теории графов.

46. Назначение методов планирования реализации управленческих решений.

Планирование – это беспрерывный процесс определения целей и наилучшего способа их достижения с учетом складывающейся обстановки.

По отношению к каждому виду выполняемых по управленческому решению работ планирование как общая функция управления выполняется на основе общих для него (не зависящих от объекта планирования) задач, принципов, форм и методов их выполнения (решения задач). В то же время специфические для конкретного объекта планирования характеристики (технология, организация, результат, предметы и средства труда) часто определяют особенности общих и необходимость выполнения специфических для данного объекта задач планирования. Например, отличаются состав и технология выполнения задач планирования работ по принятию и контролю управленческих решений.

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их осуществления на основе определения детального комплекса работ, эффективных методов и способов их выполнения, необходимых ресурсов всех видов, взаимодействия между подразделениями и работниками и подрядными организациями – участниками разработки, принятия и реализации управленческих решений в организации. Принятые плановые решения должны обеспечить достижение целей функционирования и развития организации, ее подразделений и процессов в заданный срок с минимальными затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Следует иметь в виду, что ни один процесс фактически не протекает в соответствии с планом в связи с воздействием на него объективных и субъективных факторов. Это часто определяет необходимость корректировки (регулирования) не только управляемого процесса, но и плана его осуществления, в рамках управления планированием.

Необходимость корректировки плановых решений определяется при выполнении функций контроля, учета и анализа, в процессах которых измеряются, регистрируются, агрегируются фактические величины параметров управляемых процессов и объектов, сопоставляются с плановыми и организационными величинами и дается оценка достижимости поставленных в планах целей. Состав плановых и фактических параметров параметрической модели организации должен совпадать, что определяет высокое качество контроля, учета и анализа, обеспечивающих обратную связь в управлении, и высокую управляемость процессов и объектов организации.

Общие принципы планирования разработки, принятия и реализации управленческих решений

Принцип	Содержание принципа
Целеустремленность	Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач проекта к уровню отдельных мероприятий, действий, работ с определением порядка их выполнения
Комплексность	Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта
Сбалансированность по ресурсам	Планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами
Системность	Системность планирования предусматривает применение системного подхода и учета влияния на проект факторов его окружения; рассмотрение проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне его
Гибкость	Предусматривает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения влияния внешних факторов и их следствий. Для этого пользователю должна быть предоставлена возможность легко варьировать набором технологических, организационных и экономических условий, которые учитываются в расчетах, варьировать критериями, ограничениями, приоритетами и получать в удобном виде для анализа и сопоставления варианты планов, которые формируются при разных постановках задач
Многофункциональность	Многофункциональность планирования обозначает обязательное планирование всех установленных функций управления проектом
Оптимальность	Предусматривает способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых огранич