Выбор критерия при наличии ограничивающих производственных факторов
Компания занимается производством спортивного снаряжения шести различных наименований. При существующем портфеле заказов в текущем периоде производственное оборудование загружено полностью, однако есть некоторый резерв квалифицированной рабочей силы.
В компанию поступил срочный и весьма выгодный заказ. Чтобы его выполнить, в текущем периоде придется отказаться от производства одного из видов выпускаемой продукции.
Требуется: обосновать критерий, с помощью которого следует выбрать тот вид продукции, производство которого следует отложить ради выгодного заказа.
Контрольные вопросы к главе 5
- В чем суть метода анализа безубыточности? Что такое «точка безубыточности»?
- Что означает показатель вклада?
- Существуют два основных способа графического представления точки безубыточности. Поясните, каковы различия и связь между этими графиками.
- «Чем выше доля переменных затрат в цене реализации продукта, тем выше точка безубыточности». Поясните это высказывание и покажите, что это так, математически.
- Что такое «порог безопасности»? Как исчисляется этот показатель и что он означает? Можно ли сказать, что порог безопасности – это характеристика всего предприятия в целом? Поясните, почему.
- Каковы основные ограничения анализа безубыточности?
- Каков реальный характер поведения переменных и постоянных затрат в диапазоне выпуска от нуля до очень больших величин, существенно превышающих нормальный уровень производительности?
- Предприятие намерено расширить выпуск продукции в несколько раз в течение ближайшего квартала. Возможно ли применение анализа безубыточности для нового объема выпуска? Если нет, то почему? Если да, то при каких условиях?
- Что такое «релевантный диапазон выпуска»? Как можно оценить релевантный диапазон для конкретного предприятия?
- Можно ли сказать, что релевантный диапазон зависит только от сложившихся особенностей деятельности, но не от временной перспективы? Может ли диапазон выпуска быть релевантным в текущем периоде, но не в перспективе? Приведите примеры.
- Что произойдет с точкой безубыточности, если структура выпуска продукции изменится? Рассмотрите различные варианты изменений.
- Возможно, самым большим ограничением модели безубыточности является ее формулировка в терминах объемов выпуска. Почему это условие не соответствует реальной практике работы организаций?
- Что такое анализ чувствительности? Опишите принципиально эту процедуру. Какова основная цель анализа чувствительности? Какие выводы можно сделать по результатам анализа чувствительности однопродуктового производства?
- Что означает выражение «чувствительность прибыли к изменению объема продаж»?
- Изменяются ли уровни безубыточности при вариации прочих факторов (иных, нежели объем продаж), входящих в модель безубыточности? Если да, то как?
- Опишите процедуру исчисления уровня безубыточности для многопродуктового производства. Чем различается понимание уровня безубыточности в случаях одно- и многопродуктового производства?
- Какие выводы можно сделать по результатам анализа чувствительности многопродуктового производства? Как можно по результатам анализа чувствительности многопродуктового производства выбрать наиболее выгодный вид продукции?
- Графический анализ безубыточности многопродуктового производства показал, что весь график («лук с тетивой») лежит ниже оси абсцисс. Что это означает? Какие выводы следует сделать руководству предприятия по результатам этого анализа?
- Что такое производственный (операционный) леверидж? Почему считается, что величина производственного левериджа отражает риск компании?
- Поясните, каким образом сложившийся в компании уровень производственного левериджа может служить характеристикой потенциальной возможности финансовых менеджеров влиять на величину прибыли до вычета процентов и налогов.
- В чем суть концепции релевантных затрат? Поясните значение термина «приростные доходы и затраты».
- Какое отношение к концепции релевантных затрат имеет классификация затрат на переменные и постоянные?
- Сформулируйте общий принцип принятия финансовых решений на основе релевантной информации.
- Как следует учитывать степень загрузки имеющихся производственных мощностей при принятии решений о принятии дополнительного заказа?
- Почему бухгалтерская калькуляция себестоимости обычно не подходит для принятия решений о принятии дополнительного заказа на производство?
- Являются ли релевантной информацией при принятии управленческих решений постоянные косвенные производственные расходы? переменные косвенные производственные расходы? Поясните свой ответ.
- Являются ли релевантной информацией при принятии управленческих решений постоянные косвенные непроизводственные расходы? переменные косвенные непроизводственные расходы? Поясните свой ответ.
- В каких случаях и каким образом в принятии управленческих решений используется информация о вмененных (альтернативных) затратах?
- Поясните высказывание: «Самой нижней границей цены можно считать переменную себестоимость».
- Поясните значение термина «аутсорсинг». Почему появилась подобная практика? Каковы современные мировые тенденции в области аутсорсинга?
Задачи к главе 5
5.1[33]. Реакция компании на действие ограничивающего фактора*
Компания «Мария» производит продукты питания трех видов: L, М и N.
Известны данные об этих продуктах за текущий месяц (предполагается, что эти же показатели сохранятся и в короткой перспективе):
| Виды продукции | |||
| L | M | N | |
| Количество сырья А используемого на ед. продукции, кг | |||
| Количество сырья В используемого на ед. продукции, кг | |||
| Максимальный рыночный спрос, ед. | |||
| Вклад на единицу продукции, ден. ед. |
Компания-поставщик сырья сообщила, что в связи с трудностями в их работе поставки сырья в течение следующего месяца будут ограничены следующими объемами: сырье А – 1030 кг и сырье В – 1220 кг. Найти другой источник поставок в течение столь короткого срока не представляется возможным, а учитывая скоропортящийся характер продукции, запасы готовой продукции ни поставщик, ни сама компания «Мария» не создают.
Требуется:
(1) разработать производственный бюджет, который максимально увеличит прибыль компании «Мария» в предстоящий месяц.
(2) компания имеет постоянного покупателя, которому она хотела бы гарантировать поставку 50 единиц каждого продукта в следующем периоде. Нужно ли изменить разработанный по критерию максимизации прибыли производственный бюджет, чтобы обеспечить эту поставку?
Решение
(1) Проверим, достаточны ли заявленные объемы сырья для удовлетворения рыночного спроса, или какой вид сырья (или оба) представляют собой ограничивающий фактор.
| L | M | N | Итого | |
| Максимальный рыночный спрос, ед. | ||||
| Объем сырья А используемого на ед. продукции, кг | ||||
| Итого требуется сырья А, кг | ||||
| Объем сырья В используемого на ед. продукции, кг | ||||
| Итого требуется сырья В, кг |
Видим, что возможный объем поставки сырья А (1030 кг) вполне удовлетворяет потребности компании (840 кг), в то время как сырье В (1220 кг) будет играть роль ограничивающего ресурса, поскольку возможности его поставки значительно ниже максимальной потребности компании (1850 кг).
Ранжируем продукцию в порядке ее вклада на единицу ограничивающего ресурса.
| L | M | N | |
| Вклад от проданной ед. продукции, ден. ед. | |||
| Количество сырья В, используемого на ед. продукции, кг | |||
| Вклад на кг сырья В, ден. ед. | |||
| Порядок ранжирования |
Для максимизации прибыли доступный для использования в следующем месяце объем сырья В должен использоваться для производства в первую очередь продукта М, во вторую – продукта L, а остаток (если таковой будет) – на производство продукта N, наименее выгодного по критерию вклад а на единицу ограниченного ресурса. Оптимальный производственный бюджет на следующий месяц будет таким:
| Продукт | Производственный бюджет, ед. | Используемый объем сырья В, кг |
| M | 160 (максимум) | |
| L | 120 (максимум) | |
| N | 20 (140 / 7) | 140 (остаток) |
| Всего |
Имеющийся объем сырья В распределен для удовлетворения максимального рыночного спроса на продукты L и М. Остаток сырья В предназначен на производство последнего продукта в порядке ранжирования – N.
(2) Производственный бюджет, разработанный с учетом критерия максимизации прибыли, не включает в себя достаточный объем продукта N для удовлетворения требования относительно поставки 50 единиц постоянному покупателю. Пересчитанный с учетом интересов этого покупателя бюджет будет выглядеть следующим образом:
| Продукт | Производственный бюджет, ед. | Используемый объем сырья В, кг |
| N | 50 (требование бизнеса) | |
| M | 160 (максимум) | |
| L | 78 (390 / 5) | 390 (остаток) |
| Всего |
Данный бюджет оптимальным образом учитывает имеющийся запас сырья В и требования постоянного покупателя, контракт с которым компания Мария» хотела бы сохранить и на будущее. Вместе с тем, данное решение игнорирует другие коммерческие факторы, например, уход других ее покупателей к прочим поставщикам.
5.2. Производственный бюджет при действии ограничивающего фактора*
Компания «Мартекс» производит три вида продуктов: Е, F и G. Известны данные об этих продуктах за текущий месяц (предполагается, что эти же показатели сохранятся и в короткой перспективе):
| E | F | G | |
| Цена продажи, ден. ед. | 1 500 | 1 050 | |
| Переменные производственные затраты, ден. ед. | |||
| Постоянные производственные затраты, ден. ед. | |||
| Другие постоянные затраты, ден. ед. | |||
| Прибыль, ден. ед. | |||
| Максимальный рыночный спрос, ед. в месяц |
Запас продукции не создается. Постоянные производственные затраты распределены по ставке 100 руб. за машино-час.
Все продукты изготавливаются на одном и том же оборудовании. В течение следующего периода планируется провести работы по текущему ремонту оборудования, и это ограничит количество располагаемых машино-часов в следующем периоде 1400 часами.
Требуется: составить производственный план, максимизирующий прибыль в предстоящем периоде.
Решение
Рассчитаем необходимое количество машино-часов по каждому продукту и определим, действительно ли время работы оборудования является ограничивающим фактором.
| E | F | G | Итого | |
| Постоянные производственные затраты на единицу, ден. ед. | ||||
| Машино-часы на единицу (рассчитаны исходя из ставки 100 ден. ед. за машино-час), час | ||||
| Максимальный спрос, ед. | ||||
| Требуемое время работы оборудования, час. |
Поскольку необходимо 2200 машино-часов, а доступно только 1400, время работы оборудования действительно является ограничивающим фактором.
Оптимальный производственный бюджет – тот, который максимизирует общий вклад от ограничивающего фактора. Не допускайте общей ошибки распределения располагаемых часов работы оборудования между разными продуктами исходя из прибыли на единицу продукта.
Рассчитаем вклад каждого продукта на 1 час работы оборудования и ранжируем продукты по этому показателю.
| E | F | G | |
| Цена продажи, ден. ед. | 1 500 | 1 050 | |
| Переменные производственные затраты, ден. ед. | |||
| Вклад на 1 изделие, ден. ед. | |||
| Машино-часы на единицу, час | |||
| Вклад на 1 час работы оборудования, ден. ед. | |||
| Порядок ранжирования |
Количество доступных часов может быть распределено исходя из данного порядка ранжирования. Производственный бюджет будет иметь вид:
| Продукт G (максимальный спрос) | Продукт Е (остаток часов ) | Всего | |
| Требуемое время работы оборудования, час. | |||
| Объем производства, ед. |
5.3. Прекращение деятельности сегмента. Аутсорсинг*
В состав холдинговой компании «Юнион» входит особое подразделение - полиграфическое производство, которое печатает рекламную продукцию для всего холдинга, а также выполняет печатные работы для сторонних заказчиков.
Затраты полиграфического производства таковы:
- ежемесячно используется 80 тыс. листов особой бумаги стоимостью 3000 ден. ед. за 1000 листов. Контракт на поставку бумаги предусматривает трехмесячное уведомление о расторжении. Компания не держит запас бумаги, но любые избытки могут быть проданы по цене 1200 ден. ед. за 1000 листов;
- ежемесячно используется 400 литров люминесцентной печатной краски стоимостью 108 ден. ед. за литр. Контракт на поставку краски предусматривает месячное уведомление о расторжении. Компания не держит запас краски, но любые избытки могут быть проданы по цене в 30 ден. ед. за литр;
- затраты на прочие производственные материалы составляют 171 тыс. ден. ед. в месяц;
- печатное оборудование арендуется по цене 270 тыс. ден. ед. в месяц и используется 120 часов в месяц. Контракт на аренду может быть расторгнут при отправке уведомления за два месяца;
- полиграфическое производство обеспечивают 2 сотрудника, суммарная зарплата которых вместе с начислениями составляет 60 тыс. ден. ед. в месяц. Компания придерживается политики удержания персонала, что означает, что при закрытии подразделения сотрудникам гарантируется трудоустройство в других подразделениях холдинга;
- переменные косвенные производственные расходы составляют 240 ден. ед. за машино-час и напрямую зависят от работы оборудования;
- на подразделение начисляется доля косвенных расходов всей компании по ставке 180 ден. ед. на машино-час. В случае закрытия печатного подразделения сумма косвенных расходов холдинга не изменится.
На случай закрытия «Юнионом» своего полиграфического производства найден сторонний подрядчик, готовый, согласно долгосрочному контракту, выполнять все печатные работы холдинга за 540 тыс. ден. ед. в месяц.
Требуется:
(1) рассчитать, как изменятся затраты в долгосрочной перспективе в случае закрытия полиграфического подразделения;
(2) если расчеты покажут, что подразделение следует закрыть, определите оптимальный срок закрытия подразделения.
Решение
(1) Учтем, что затраты на оплату труда сотрудников и постоянные косвенные расходы являются нерелевантными по отношению к данному управленческому решению, поскольку они будут понесены даже, если подразделение будет закрыто
Рассчитаем релевантные затраты подразделения:
| Статья | Сумма, ден. ед. в месяц |
| Особая бумага (80 000 листов * 3000 ден. ед. за 1000 листов) | 240 000 |
| Люминесцентная печатная краска (400 л * 108 ден. ед.) | 43 200 |
| Прочие материалы | 171 000 |
| Аренда оборудования | 270 000 |
| Переменные косвенные расходы (120 часов * 240 ден. ед.) | 28 800 |
| Общие релевантные затраты полиграфического подразделения | 753 000 |
Сравним общие релевантные затраты подразделения с затратами на аутсорсинг в долгосрочной перспективе (предполагая, что все сроки уведомлений о прекращении контрактов истекли).
| Статья | Сумма, ден. ед. в месяц |
| Общие релевантные затраты полиграфического подразделения | 753 000 |
| Затраты на оплату полиграфических работ сторонним подрядчиком | 540 000 |
| Месячная экономия средств в результате закрытия подразделения | 213 000 |
Положительный результат означает, что передача функций обеспечения холдинга полиграфическими услугами стороннему подрядчику в долгосрочной перспективе экономически выгодна. Решение об закрытии полиграфического производства и аутсорсинге следует принять.
Вместе с тем следует помнить, что эта экономия может быть достигнута только после того, как истекут периоды уведомления о расторжении контрактов с действующими поставщиками товаров и услуг. До истечения этих сроков, в краткосрочной перспективе, компания по-прежнему должна будет нести затраты по этим договорам.
(2) рассчитаем экономические эффекты, связанные с закрытием полиграфического производства компании «Юнион», по месяцам. Релевантные затраты и доходы приведены в таблице в ден. ед.[34]
| Месяц 11 | Месяц 2 | Месяц 3 | Месяц 4 | |
| Экономия на особой бумаге2 | 240 000 | |||
| Выручка от продажи избытка бумаги (80 * 1200 ден. ед.) 2 | 96 000 | 96 000 | 96 000 | |
| Экономия на люминесцентной печатная краске3 | 43 200 | 43 200 | 43 200 | |
| Выручка от продажи избытка краски (400 * 30 ден. ед.) 3 | 12 000 | |||
| Экономия на прочих материалах3 | 171 000 | 171 000 | 171 000 | 171 000 |
| Экономия на переменных косвенных расходах4 | 28 800 | 28 800 | 28 800 | 28 800 |
| Экономия на аренде оборудования5 | 270 000 | 270 000 | ||
| Релевантная экономия и выручка, всего | 307 800 | 339 000 | 609 000 | 753 000 |
| Затраты на внешнюю печать | 540 000 | 540 000 | 540 000 | 540 000 |
| Приростные доходы (затраты) от закрытия подразделения | -232 200 | -201 000 | 69 000 | 213 000 |
1 В таблице «Месяц i» означает i-й месяц с даты принятия решения о закрытии полиграфического производства.
2 Экономия на особой бумаге будет получена не раньше четвертого месяца, поскольку требуется уведомление о расторжении контракта за 3 месяца, и компания обязана закупить бумагу. Тем не менее, если печатные работы прекратятся немедленно, бумага может быть перепродана по цене 96 тыс. руб. в месяц.
3 Экономия на люминесцентной печатной краске будет получена только после второго месяца, поскольку по условиям контракта с поставщиком компания будет обязана покупать ее в течение первого месяца после уведомления о расторжении. Если печатные работы прекратятся немедленно, краска может быть перепродана по цене 12 тыс. руб. в месяц.
4 Затраты на прочие материалы, а также переменные косвенные производственные расходы релевантны данному решению с первого месяца, поскольку их можно избежать сразу, как только закроется подразделение.
5 Экономия на аренде оборудования будет получена только начиная с третьего месяца, поскольку по условиям контракта с арендодателем аренда в любом случае должна быть оплачена за следующие два месяца.
Видим, что рассчитанная нами долгосрочная месячная экономия в размере 213 тыс. ден. ед. может быть получена только начиная с четвертого месяца, однако, положительный финансовый эффект будет заметен начиная с третьего месяца.
Если после принятия решения о закрытии подразделения немедленно разослать уведомления о прекращении контрактов с поставщиками особой бумаги и краски и арендодателями оборудования, тогда экономически целесообразно будет закрыть полиграфическое подразделение по истечение двух месяцев с момента принятия решения. В течение двух месяцев производство будет функционировать, используя все обычные ресурсы, однако к началу третьего месяца истекут сроки уведомлений с поставщиками краски и владельцами оборудования, и начиная с 3-го месяца этих затрат не будет совсем. В начале 3-го месяца полиграфическое подразделение компании «Юнион» следует закрыть, при этом особую бумагу, которую в течение третьего месяца компания все еще обязана будет закупать, следует продать.
5.4. Принятие решения о снятии продукта с производства*
Компания «Артемида» производит и продает четыре вида продукции. Данные их финансовой результативности за текущий период (апрель 20хх г.) приведены в таблице, тыс. ден. ед.:
| Продукт | W | X | Y | Z | Итого |
| Выручка | 30 000 | 20 000 | 35 000 | 15 000 | 100 000 |
| Производственная себестоимость | 16 000 | 8 000 | 22 000 | 10 000 | 56 000 |
| в т.ч. переменные затраты | 4 800 | 1 600 | 13 200 | 5 000 | 24 600 |
| постоянные (косвенные) затраты | 11 200 | 6 400 | 8 800 | 5 000 | 31 400 |
| Валовая прибыль | 14 000 | 12 000 | 13 000 | 5 000 | 44 000 |
| Непроизводственные расходы | 10 000 | 9 000 | 10 500 | 8 500 | 30 000 |
| в т.ч. коммерческие | 8 000 | 7 000 | 8 500 | 6 500 | 30 000 |
| административные | 2 000 | 2 000 | 2 000 | 2 000 | 8 000 |
| Прибыль | 4 000 | 3 000 | 2 500 | -3 500 | 6 000 |
В составе производственной себестоимости есть постоянные (косвенные) затраты в размере 20 млн. ден. ед., которые нельзя напрямую связать ни с одним из продуктов, и которые распределены между ними на основании объемов продаж. Остальные 11,4 млн. ден. ед. относятся к конкретным продуктам (ассоциированы с ним). Если объем продаж любого продукта увеличивается более чем на 25 %, то присущие именно этому продукту постоянные производственные затраты увеличатся на 30 %.
Коммерческие расходы включают в себя переменные затраты, которые меняются пропорционально объемам продаж, а также постоянные затраты, которые также нельзя напрямую связать ни с одним из продуктов, и которые распределены поровну (5 млн. ден. ед.) на каждый из четырех продуктов.
Административные расходы в размере 8 млн. ден. ед. являются постоянными и не зависят от номенклатуры и объема производимых продуктов.
Руководство обеспокоено убытками по продукту Z, и для улучшения положения компании рассматривает предложение прекратить его производство Менеджер по производству заявил, что в случае прекращения производства продукта Z высвобожденные ресурсы можно направить на увеличение объемов производства продукта Y на 40%.
Требуется:
(1) подготовить отчет о прибылях и убытках за апрель 20хх г., указав в нем сначала релевантные (прямые) затраты, затем все остальные;
(2) подготовить отчет, показывающий последствия прекращения производства продукта Z и увеличения производства Y в соответствии с отчетом менеджера по производству (предположите, что цена продажи продукта Y не изменится, несмотря на рост объема продаж) и дайте рекомендации на основе анализа.
Решение
(1) Для построения отчета о прибылях и убытках с группировкой затрат на релевантные и нерелевантные подготовим отчет о затратах, ассоциированных с продуктами, тыс. ден. ед.:
| Продукт | W | X | Y | Z | Итого |
| Выручка | 30 000 | 20 000 | 35 000 | 15 000 | 100 000 |
| Доля продукта в выручке | 0,3 | 0,2 | 0,35 | 0,15 | |
| Постоянные косвенные производственные затраты | 11 200 | 6 400 | 8 800 | 5 000 | 31 400 |
| в т.ч. неассоциированные с продуктами1 | 6 000 | 4 000 | 7 000 | 3 000 | 20 000 |
| ассоциированные с продуктами2 | 5 200 | 2 400 | 1 800 | 2 000 | 11 400 |
| Коммерческие расходы | 8 000 | 7 000 | 8 500 | 6 500 | 30 000 |
| в т.ч. постоянные3 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 20 000 |
| переменные | 3 000 | 2 000 | 3 500 | 1 500 | 10 000 |
1 20 000 тыс. ден. ед. постоянных производственных расходов, неассоциированных с продуктами, распределены пропорционально долям этих продуктов выручке.
2 Величины постоянных производственных расходов, ассоциированных с продуктами, рассчитаны как разница между двумя предыдущими строками.
3 Из общих коммерческих косвенных расходов вычтено по 5 млн. ден. ед. на каждый продукт; эти 20 млн. ден. ед. - постоянные коммерческие расходы.
Переформатированный отчет о прибылях и убытках будут выглядеть так, тыс. ден. ед.:
| Продукт | W | X | Y | Z | Итого |
| Выручка | 30 000 | 20 000 | 35 000 | 15 000 | 100 000 |
| Переменные производственные затраты | 4 800 | 1 600 | 13 200 | 5 000 | 24 600 |
| Переменные коммерческие затраты1 | 3 000 | 2 000 | 3 500 | 1 500 | 10 000 |
| Вклад | 22 200 | 16 400 | 18 300 | 8 500 | 65 400 |
| Ассоциированные с продуктами постоянные производственные затраты | 5 200 | 2 400 | 1 800 | 2 000 | 11 400 |
| Финансовый результат по продуктам | 17 000 | 14 000 | 16 500 | 6 500 | 54 000 |
| Постоянные косвенные производственные затраты, неассоциированные с продуктами | 20 000 | ||||
| Постоянные коммерческие расходы | 20 000 | ||||
| Административные расходы | 8 000 | ||||
| Прибыль | 6 000 |
Из строки «Финансовый результат по продуктам» видно, что производство продукта Z не является убыточным!
(2) Рассчитаем релевантные финансовые эффекты от прекращения производства продукта Z с одновременным ростом производства продукта Y на 40 %, тыс. ден. ед.:
| Вклад от 40% дополнительных продаж продукта Y (18 300 * 0,4) | 7 320 |
| Дополнительные ассоциированные с продуктом Y постоянные затраты (1800 * 0,3) 1 | -540 |
| Потеря финансового результата от продукта Z (альтернативные затраты) | -6 500 |
| Чистая выгода от прекращения производства продукта Z |
1 Учтено увеличение присущих именно этому продукту постоянных производственных затрат на 30 % при росте объемов продаж этого продукта более чем на 25 %.
Прекращение производства продукта Z приведет к росту прибыли компании «Артемида» на 280 тыс. ден. ед. То, что этот эффект положителен, позволяет рекомендовать компании прекратить производство продукта Z и увеличить производство и продажи продукта Y в указанной пропорции. Тем не менее, следует отметить, что дополнительный финансовый результат не столь существенный, и любые ошибки в расчетах могут привести к принятию неверного решения. Кроме того, следует учесть и нефинансовые факторы:
- что произойдет с работниками, связанными с производством Z? Есть ли у компании возможность занять их в производстве других продуктов компании, требуется ли дополнительное обучение и т.д.?
- какой сигнал получит рынок? Не сложится ли мнение, что компания не желает поддерживать разнообразие ассортимента?
- какова будет реакция потребителей, особенно тех, кто недавно приобрел продукт Z? Не откажутся ли они от приобретения других продуктов компании?
5.5. Принятие решения о выполнении заказа, а также об аутсорсинге*
Компания «Микро» производит две модели карманного калькулятора – базовую и продвинутую. Базовая модель продается за 300 ден. ед., и требует прямых материальных затрат в размере 75 ден. ед., а также 15 минут прямого рабочего времени на изготовление. Другая, продвинутая, модель продается за 450 ден. ед., и требует прямых затрат на материал в размере 97,80 ден. ед. и 22,5 минуты прямого труда на изготовление. Труд основных производственных рабочих оплачивается по ставке 360 ден. ед. в час и является ограниченным ресурсом. Спрос на продукцию компании велик. В настоящее время компания производит 8000 единиц базовой модели и 4000 единиц продвинутой модели в месяц. Постоянные затраты составляют 1,44 млн. ден. ед. в месяц.
Эти данные представлены в таблице:
| Базовая модель | Продвинутая модель | |
| Цена продажи, ден. ед. | ||
| Стоимость прямых материалов, ден. ед. | 97,80 | |
| Прямые затраты труда на изготовление, мин. | 22,5 | |
| Текущий объем производства, ед. в месяц | ||
| Ставка оплаты труда (дефицитный ресурс), ден. ед. в час | ||
| Постоянные затраты, ден. ед. в месяц | 1 440 000р. |
Зарубежный заказчик предложил компании контракт на изготовление калькуляторов по его спецификациям. Для этого потребуются, помимо стандартных (используемых при изготовлении плановой продукции), особые компоненты, обычно не используемые в моделях компании. Эти компоненты могут быть приобретены у поставщика по цене 150 тыс. ден. ед. или произведены внутри компании при затратах на материал в размере 60 тыс. ден. ед. и дополнительном рабочем времени в 150 часов.
Были установлены следующие параметры выполнения заказа:
| Сумма контракта, ден. ед. | 2 100 000 |
| Дополнительное время прямого труда, час. | |
| Затраты на компоненты согласно стандартной спецификации, тыс. ден. ед. | |
| Особые компоненты: покупка, ден. ед. | 150 000 |
| Особые компоненты: собственное производство - материалы, ден. ед. - рабочее время, час. | 60 000 |
Предполагается, что при принятии заказа постоянные затраты компании не изменятся.
Требуется:
дать рекомендации руководству компании о том, принять или отклонить дополнительный экспортный заказ.
Решение
Труд основных производственных рабочих является ограничивающим фактором, поэтому принятие дополнительного заказа приведет к падению «нормального» производства.
Рассчитаем вклад на единицу ограниченного ресурса, т.е. на 1 час прямого труда:
| Базовая модель | Продвинутая модель | |
| Цена продажи, ден. ед. | ||
| Стоимость прямых материалов, ден. ед. | 97,80 | |
| Прямые затраты труда на изготовление, мин. | 22,5 | |
| Ставка оплаты труда, ден. ед. в мин. (ставка в час / 60 мин.) | ||
| Прямые трудовые затраты (время * ставку), ден. ед. | ||
| Всего переменных затрат (материалы + труд), ден. ед. | 232,80 | |
| Вклад на ед. продукции, ден. ед. | 217,20 | |
| Вклад на 1 час прямого труда, ден. ед. | 579,20 |
Вклад на единицу ограниченного ресурса (на 1 час прямого труда) у базовой модели ниже, значит компании для выполнения дополнительного заказа выгоднее сократить объем именно этого продукта.
Рассчитаем теперь затраты на изготовление особых компонентов своими силами и сравним их с покупкой у стороннего поставщика. Следует учесть, что отказ от нормального производства части продукции в пользу принятия заказа порождает необходимость учесть вмененные затраты в размере вклада на каждый час прямого труда при производстве всех тех единиц базовой модели, от которых компания отказывается.
| Затраты материалов на доп. заказ, ден. ед. | 60 000 |
| Затраты прямого труда (150 часов * 360 ден. ед. в час), ден. ед. | 54 000 |
| Альтернативные затраты (150 часов * 540 ден. ед. в час), ден. ед. | 81 000 |
| Всего стоимость изготовления компонентов своими силами, ден. ед. | 195 000 |
Стоимость изготовления компонентов своими силами (195 000 ден. ед.) выше их закупки у стороннего поставщика (150 000 ден. ед.), то в случае принятия заказа следует прибегнуть к аутсорсингу.
Оценим результативность заказа как вклад на единицу ограниченного ресурса (1 час прямого труда), ден. ед.:
| Цена заказа (выручка) | 2 100 000 |
| Прямые трудовые затраты (1200 час. * 360 ден. ед. в час) | 432 000 |
| Затраты на стандартные компоненты | 540 000 |
| Затраты на покупку особых компонентов | 150 000 |
| Всего переменных затраты | 1 122 000 |
| Вклад | 978 000 |
| Вклад на 1 час прямого труда (978 000 ден. ед. / 1200 час.) |
Вклад на единицу ограниченного ресурса у данного заказа выше, чем у обеих стандартных моделей выпускаемого продукта, что дает основания принять этот заказ.
Вместе с тем, принимая заказ, следует быть уверенным, что принятие данного заказа не повлияет существенно на рынок в целом. То, что контракт экспортный, позволяет считать, что на отечественном рынке он не отразится. Однако время, затрачиваемое на стандартный объем производства базовой модели, составляет в месяц 2000 час (8000 ед. * 15 мин), и таким образом контракт заменит более чем двухнедельный объем производства базовой модели. При принятии заказа следует убедиться, что это может быть сделано без ущерба для долгосрочных продаж базовой модели.
5.6. Разные уровни операционного левериджа*
Туристическое агентство «Вояж» реализует автобусные туры по городам Европы. Переменными затратами является стоимость каждой путевки, которая (за вычетом комиссионного вознаграждения) перечисляется туроператору. Обычный размер комиссионных – 20 % от стоимости тура.
Требуется: сравнить уровень производственного риска компании «Вояж» с риском аналогичной по масштабам деятельности компании, но действующей в другой отрасли.
Решение:
Для сравнения уровня риска разных видов бизнеса рассмотрим данные, касающиеся другой компании, работающей в том же районе города. Для сравнения возьмем компанию «Заря» (из примера 7, см. разделы 5.1 и 5.2), которая занимается изготовлением, расфасовкой и оптовой реализацией пельменей. Переменными затратами в этом производстве являются сырье для изготовления пельменей, материал для упаковки и трудозатраты по упаковке. Поскольку производство автоматизировано, остальные расходы прямо не зависят от объема производства и поэтому относятся к постоянным.
Формирование финансового результата предприятий «Заря» и «Вояж» за май 20хх года в тыс. ден. ед. и в процентах показано в таблице.
| Показатель | Предприятие «Заря» | Турфирма «Вояж» | ||
| тыс. ден. ед. | % к выручке | тыс. ден. ед. | % к выручке | |
| Выручка | 100 % | 100 % | ||
| Переменные расходы | 58 % | 80 % | ||
| Вклад | 42 % | 20 % | ||
| Постоянные расходы | 35 % | 13 % | ||
| Прибыль | 7% | 7 % |
Как видно из примера, предприятия можно считать анало