Как сильный фунт стерлингов погубил

национальную гордость Великобритании — ВМW

Когда шесть лет назад глава BMW Бернд Пишетсридер покупал Rover Group, крупнейшего автопроизводителя Великобритании, вряд ли он мог предположить, что эта сделка, в конце концов, будет сто­ить ему карьеры: «жемчужина британской индустрии» на деле стала для немцев буквально камнем на шее. Баварская фирма потратила на «доведение» Rover в общей сложности 5,4 млрд. долл., но при этом только в прошлом году убытки на предприятиях Rover составили по­чти 2,4 млрд долл. Это очень много для BMW, чья чистая прибыль от продаж по итогам года равнялась 600 млн. долл. Владеющее мюнхен­ским концерном семейство Квандтов (48% акций) несколько недель назад осознало, что дорогостоящая затея с Rover в итоге может ли­шить баварских автопроизводителей независимости. Новый глава BMW Йоахим Мильберг подписал меморандум с Ford о передаче американцам марки Land Rover, а недавно начал переговоры с потенциальным покупателем главных подразделений Rover — мало кому известным английским венчурным фондом Alchemy Partners.

В апреле решение продать Rover, прозванного за хроническую убыточность «английским пациентом», вызвало небольшой политичес­кий кризис в Великобритании и спровоцировало определенную на­пряженность в германо-британских отношениях. Дело в том, что дан­ный шаг, скорее всего, обернется потерей 50 тыс. рабочих мест.

Alchemy собирается ограничиться производством небольших объе­мов спортивных машин. Расстраивает Лондон и перспектива исчезно­вения всемирно известной национальной автомобильной марки. Пре­мьер Тони Блэр уже выразил «глубокое возмущение» поступком BMW, а британские профсоюзы призвали соотечественников к бойкоту про­дукции концерна.

Самоуверенные баварцы

Определенную ответственность за провал с Rover несет, конечно, сам менеджмент баварской компании. После десятилетий роста про­даж и прибылей немецкие менеджеры полностью исключали возмож­ность принятия неправильных стратегических решений. Именно такое настроение царило в мюнхенском «цилиндрическом» офисе BMW вмарте 1994 г., когда British Aerospace PLC продала 80% Rover баварцам за 1,3 млрд. долл. (рис. 15).

Рис. 15.Продажи компании BMW

Так, в ходе первой инспекции британского приобретения г-н Пишетсридер увидел новый прототип двухместного спортивного автомобиля MG, который был разработан до поглощения. Глава BMW немедленно заметил, что передняя часть кузова выполнена некраси­во, и без колебаний распорядился, чтобы дизайн автомобиля был изменен. Когда же сопровождавшие главу BMW британские разработчики сказали, что это будет очень дорого, он ответил, что издержки его не интересуют. Он хотел, чтобы машина «была сделана правильно». Г-н Пишетсридер отверг также пожелания коллег закрыть всепроизводства за исключением линий Land Rover и Mini. Глава BMW, отмечает журнал «Economist», слыл сентиментальным любителем английской старины. Кроме того, легендарный дизайнер Rover сэр Алее Иссигонис приходился ему дальним родственником.

Сантименты в автомобильном бизнесе оказались ненадежным ориентиром. Вскоре выяснилось, что компания Rover только внешне напоминает успешный бизнес. Главный завод в Лонгбридже около Бирмингема — один из самых старых и неэффективных в мире. Иностранцы, например, строили в Британии заводы, производительности которых была в три раза выше. А японская Honda, которой в 1994 г. уже принадлежало 20% Rover, оказалась ключевым разработчиком инноваций в британской компании. Именно Honda создала новый современный дизайн «роверов». Японцам очень не понравилось, что сделка с BMW была совершена за их спиной, и они отказались от сотрудничества с новыми владельцами.

Не способствовала успеху нового приобретения и плохая совместимость менеджеров — представителей двух деловых культур, англосаксонской и европейской континентальной. Первоначально в BMW планировали работать с Rover как с абсолютно независимым подразделением, находящимся под руководством британ­ского менеджмента.

Вскоре немцы решили, что англичане плохо управляют сво­им бизнесом. В 1996 г. это привело к отставке британского главы Rover Джона Тауэрса. Производство между тем медленно снижалось. Через два года после покупки заводы Rover были загружены только на 62%, а объемы продаж собираемых здесь автомобилей начали по­степенно сокращаться. Если в момент покупки Rover немцами флаг­ман британской автоиндустрии контролировал 13% местного рынка, то сегодня эта доля сократилась до 5%.

Менеджеры BMW знали выход из этой ситуации, но Пишетсридер был слишком озабочен британским общественным мнением и считал, что компания не может себе позволить увольнения работни­ков. Ведь даже вдохновитель массовой приватизации в Великобрита­нии Маргарет Тэтчер не могла закрыть завод Longbridge. Вместо уволь­нения 100 тыс. рабочих перед выборами 1983 г. она вложила более 2 млрд. фунтов из денег налогоплательщиков (государство тогда вла­дело Rover) в производство — несмотря на низкую производитель­ность и постоянные забастовки.

Губительный фунт

Трудности BMW неограничились сферами менеджмента и техноло­гий. В августе 1996 г. начался устойчивый рост фунта стерлингов по отно­шению к континентальным валютам. Экспортировать автомобили, про­изводимые в Туманном Альбионе, становилось все труднее (в своих прогнозах аналитики BMW считали, что британская валюта будет, по крайней мере, на 25% дешевле). Сила фунта была связана с притоком прямых и портфельных инвестиций в Великобританию, которая «оття­нула» на себя 40% всех иностранных прямых инвестиций в Европу.

Нестабильность мировых валют стала сегодня для мировых автомобильных концернов общей проблемой. Так, амплитуда курса иены к доллару может составлять в год до 30%, тогда как норма прибыли у американских компаний, продающих автомобили в Японии, не превы­шает 7—10%. А для более мелких автопроизводителей, таких как BMW, воздействие финансовых пертурбаций оказалось особенно губительным. Помимо экономии на больших объемах гиганты типа GM или Ford за счет широкой географии производственных мощностей способны дос­таточно оперативно реагировать на динамику потоков финансового ка­питала, контролируя объемы производства в различных регионах. У ба­варцев же не было возможности для подобного маневра (табл. 24).

Таблица 24

История отношений BMW и Rover

Январь 1994 г.	BMW соглашается купить 80% компании
Февраль 1994 г.	Honda и Rover разрывают свои партнерские связи и возвращают друг другу 20%-ные пакеты акций
Март 1995 г.	Rover представляет свой новый спортивный автомо­биль MGF
Апрель 1996 г.	Джон Тауэрc выходит в отставку с поста главы Rover
Июнь 1996г.	BMW назначает немецкого менеджера Валтера Хасселкуса главой Rover
Август 1996 г.	Британский фунт начинает расти по отношению к континентальным валютам
Июль 1997 г.	Chrysler и Rover опровергают слухи о планах по совместному производству
Март 1998 г.	Rover объявляет о годовых убытках в 1,87 млрд.немецких марок (956 млн. евро)
Февраль 1999 г.	Акционеры увольняют главу BMW Бернда Пишетсридера и его заместителя Вольфганга Рейтцле
Июнь 1999 г.	Rover представляет модель Rover 75, первый полностью новый автомобиль, созданный после поглощения BMW
Март 2000 г.	Rover объявляет о грандиозных убытках в 3,15 млрд. евро. ВМ W соглашается продать Rover частным инвесторам

Иностранные компании, инвестировавшие за последние годы ка­питалы в промышленность Великобритании, уже неоднократно заяв­ляли, что фунт необходимо ослабить, иначе это погубит весь экспорт страны. Правительство между тем вяло реагировало на эти призывы, опасаясь, что девальвация фунта негативно отразится на финансовом секторе страны. Несмотря на скандал вокруг закрытия Rover, правительственные чиновники указывают на то, что для постиндустриаль­ной Великобритании, в конце концов, не так уж и критично закрытие автомобильного завода. Для правительства гораздо важнее финан­совый сектор, куда за последние годы иностранцы вложили 47 млрд. долл., что в десять раз больше прямых иностранных инвестиций в автомобильную промышленность. Британский бизнес семейной фир­мы BMW просто не выдержал конкуренции с транснациональной «новой экономикой».

После Rover

Сворачивание проекта Rover является стратегически верным решением BMW. Сильный фунт может сохранять свои позиции еще достаточно долго. Даже в случае присоединения Лондона к единой европей­ской валюте власти наверняка будут ослаблять его долго и осторожно. Если же фунт стерлингов начнет резко обесцениваться вместе с амери­канским долларом во время предрекаемого финансового кризиса, то британская экономика — далеко не лучшее место, где стоит пережидать подобные потрясения. Так что автомобильный бизнес в Британии еще долго будет испытывать трудности, которых хочет избежать BMW.

Главная проблема для баварцев по-прежнему не снята с повестки дня. Сможет ли BMW сохранить свою независимость в мире автомобиль­ных гигантов, а семейство Квандтов удержать контроль над компанией? Сегодня суперконцерны, угрожающие независимому существованию BMW (в частности, купить баварцев хотел бы глава Volkswagen Ферди­нанд Пиех), заняли за счет скупки более мелких компаний или созда­ния с ними стратегических альянсов еще более прочные позиции, чем в 1994 г. Только японская Honda, французский концерн PSA Peugeot Sitroen и BMW выступают в качестве независимых производителей (при­чем немецкий концерн — наиболее слабый игрок, объемы его продаж составляют примерно треть от аналогичного показателя у японцев или французов). Занимая столь узкую нишу, баварским автопроизводителям будет крайне трудно соперничать с транснациональными корпорация­ми типа Daimier-Chrysler. Разработки технологических новшеств и новых моделей становятся все дороже, а окупить их крайне трудно, имея столь ограниченный модельный ряд.

Немцы считают, что смогут отстоять свои позиции за счет появ­ления через три года новой компактной модели (нечто среднее между VW Golf и BMW третьей серии), производства полноприводных внедорожников и развития марки Rolls-Royce, права на которую BMW получит в 2003 г. Семейство Квандтов уже готовит возможные пути для отступления. Согласно последним слухам, не исключено, что BMW будет приобретен VW, при этом Квандты смогут получить существен­ную долю в новой компании.

Вопросы и задания

1. Как международные процессы слияния и приобретения влияют на национальные экономики?

2. Как влияет нестабильность курсов национальных валют на осуществление международных стратегий?

3. Что необходимо предпринять для сохранения независимости BMW на рынке продажи автомобилей?

4. Проанализируйте историю взаимоотношений BMW u Rover и представьте ее как результат рационального стратегического планирования.

АНПО «ХОЛОД»

Исходные данные

Характеристика объекта исследования

Акционерное научно-производственное объединение закрытого типа «Холод» (АНПО «Холод») является одним из основных отече­ственных производителей холодильной техники (узлов, агрегатов) и компрессоров к ней.

До недавнего времени преобладающий объем научно-производственной деятельности предприятия был ориентирован на выполне­ние госзаказов. На протяжении последних лет предприятие прилагало усилия, адаптируясь к новым условиям хозяйствования, сохранению своего научно-технического и производственного потенциала, осу­ществляло конверсию производства, поиск новых альтернативных заказов на производство продукции, пользующейся спросом.

Продукция предприятия

В настоящее время предприятие выпускает пять видов продукции — П₁, П₂, П₃, П₄, П₅. Из них три вида — П₁, П₂, П₃ занимали наиболь­ший удельный вес в производственной программе (до 70%). По про­дукции П₁ и П₂, занимающей более 60% общего объема производ­ства, предприятие является монополистом.

Продукция П₁ и П₂ пользовалась устойчивым спросом в различ­ных сферах народного хозяйства — промышленных предприятиях, агропромышленном комплексе, шахтах, торговых организациях и т.д. В последнее время выявился спрос на эту продукцию и на рынках зарубежных стран (в первую очередь на рынках Азии и Африки).

По продукции П₃ (занимает около 10% общего объема производ­ства) произошло устойчивое снижение госзаказа, а ее перепрофи­лирование для целей широкого использования в отраслях народного хозяйства по целому ряду материально-технических, организацион­ных и финансовых причин представляется малоперспективным.

Продукция П₄ и П₅ относится к новым и перспективным видам техники гражданского назначения — компрессоры для рефрижерато­ров и холодильные установки для мороженого.

Так, компрессор к холодильным камерам для авторефрижерато­ров сертифицирован в ряде стран Европы, что привлекло внимание покупателей как в СНГ, так и за его пределами, обеспечив тем самым устойчивый сбыт этой продукции.

Однако в настоящее время объем производства продукции П₄ и П₅ в общей программе предприятия занимает небольшой удельный вес (немногим больше 10%). При этом у предприятия по данным видам продукции есть конкуренты в России и странах СНГ.

Потенциал предприятия

Предприятие обладает высоким научно-техническим, производственным и организационным потенциалом.

На предприятии имеется законченный цикл НИОКР и техничес­кого обеспечения производства.

В организационной структуре предприятия имеется крупное ОКБ с опытным производством, а также отделы: главного конструктора (ОГК), главного технолога (ОГТ) и главного механика (ОГМ).

Выпуск каждого вида продукции организован на предприятии в рамках отдельных специализированных производственно-хозяйствен­ных единиц при сохранении внутрипроизводственной кооперации.

Предприятие сохранило основные хозяйственные связи с поставщиками сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов.

На предприятии создано современное производство особо слож­ных и дефицитных узлов, входящих в готовые изделия как комплекту­ющие. Предприятие осуществляет послепродажное сервисное обслу­живание своих изделий силами специального отдела — отдела сервис­ного обслуживания (ОСО).

Рыночные позиции предприятия

Переход к рыночным отношениям и изменение условий хозяйствования поставили предприятие перед фактом невостребования значи­тельного объема продукции П₁, П₂, П₃, производимой по госзаказу.

Начиная с 1993 г. наблюдается резкий и устойчивый спад суммар­ного объема продаж. Не меняет сложившегося положения и то, что предприятие освоило выпуск новых, пользующихся растущим рыноч­ным спросом изделий П₄ и П₅ (рис. 16).

Рис. 16. Жизненные циклы продукции.

Прогноз развития рынка

Экспертный портфельный прогноз продукции предприятия на 2000 г. представлен в табл. 25.

Таблица 25