Стратегии на стадиях жизненного цикла товара.
1 Стратегия на стадии внедрения прежде всего должна обосновывать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нём. После этого определяется масштаб производства и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоёмкости. Далее стоит уделить внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоления этапа внедрения может стать только строгий порядок.
2 В стратегии на стадии роста главный аспект должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с поиском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путём анализа возможностей дистрибьюторской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торгового знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть подкреплён достаточным количеством ресурсов и наличности. Стратегия IВМ на стадии роста лишь потому и имела успех, что весьма тщательно были разработаны все возможные варианты развития, в т.ч. стремительный рост при повышенном спросе на продукцию.
3 Стратегия на стадии зрелости характеризуется особенностью этой стадии (постоянный объём производства) и смещением основного аспекта внимания от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно подвергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финансирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями.
4 Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна рассматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, поскольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в силу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень маркетинга или преимущество в ценах.
Генетическая стратегия М. Портера и её варианты.Майк Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гарвардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями ещё в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трёх видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фирмы, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Рассмотрим виды генетической (объясняющей природу и происхождение явления) стратегии на рисунке 16.5.2.
| Стратегия преимущества | |||||
| Разработка особых условий совершенствований в соответствии с требова- ниями потребителей | Позиция поддержания низкого уровня цен | ||||
| Объект | Любая промышленность | Дифференциальная стратегия | Стратегия руководства общими издержками | ||
| стратегии | Конкретный сегмент рынка | Целевая дифференциальная стратегия | Стратегия целевого руководства издержками | ||
Рис. 16.5.2.
Как мы уже говорили, все процессы, осуществляющиеся в организации, можно свести к двум: 1) функционированию и 2) развитию. Аналогичный подход правомерен и для стратегий.
По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегии функционирования:
1) стратегию лидерства в снижении издержек;
2) стратегию дифференцирования;
3) стратегию фокусирования.
Рассмотрим каждую стратегию в отдельности.
1 Стратегия лидерства в снижение издержек, встречающаяся на практике чаще всего, сводится к получению дополнительной прибыли за счёт экономии на постоянных издержках, образующейся в результате максимизации объёмов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Но реализация такой стратегии осложняется рядом обстоятельств:
? инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль;
? отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;
? невозможностью быстрой переориентации массового производства при изменении спроса вследствие его инерционности;
? привлекательностью стратегии для конкурентов.
2 Суть стратегии дифференциации состоит в том, что фирма концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где пытается добиться превосходства над конкурентами. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными – от качества продукции до способов её сбыта – то вариантов такой стратегии на практике существует множество. Но дифференциация стоит недёшево, поэтому фирмам, ориентирующимся на неё, не стоит забывать и о предыдущей стратегии.
3 Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынкаи обеспечении на нём безусловных конкурентных преимуществ путём реализации здесь одной из двух вышеописанных стратегий. Опасности, связанные с ней, заключаются в возможности потери конкурентоспособности фирмой из-за повышенных издержек, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, сравнительной лёгкости проникновения соперников внутрь сегмента.
По мнению М. Портера, фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из этих трёх путей или застрявшая на полдороге, оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Она обычно испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы своей деятельности, что ведёт либо к потере потребителей, либо к снижению прибыльности, либо к тому и другому одновременно.
Стратегии роста.Если стратегии функционирования фирмы связаны с её деятельностью на рынке, то стратегии развития имеют своим объектом прежде всего её потенциал. Выделяют соответственно:
* стратегию роста;
* стратегию умеренного роста;
* стратегию сокращения;
* комбинированную стратегию.
1 Стратегия роста присуща молодым фирмам любой сферы деятельности, только начинающим свой путь на Олимп или находящимся на острие научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объёма выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.
2 Стратегия умеренного роста характерна для крупных фирм, твёрдо стоящих на ногах и действующих в более традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперёд по большинству направлений, но более замедленными темпами, в несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен, да и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а следовательно создаётся угроза благополучию фирмы.
3 Стратегия сокращения масштабов деятельности необходима в периоды перестройки фирмы, когда нужно провести её санацию. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая фирму целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.
4 Комбинированная стратегия чаще всего имеет место на практике и включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих, когда одни подразделения растут быстро, другие умеренно, третьи стабилизируются, четвёртые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации может иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала фирмы.
Факторы, определяющие стратегию фирмы. Бенгт Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства. Назовём их.
Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени миссия устаревает, что вносит неопределённость в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах её осуществления, и тогда встаёт вопрос о разработке нового её варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.
Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратегии в наибольшей степени.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией.
Продукция, выпускаемая фирмой, и её соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности её сбыта и послепродажного обслуживания.
Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства.
Ожидаемые изменения структуры фирмы в результате приобретения или продажи её предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью её улучшения.
Рынки и их границы, в основе которых лежат не только географические факторы, но и особенности продукции и круг её потребителей.
Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, развития научных исследований и разработок.
Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и неудачам.
К факторам, о которых говорит Б. Карлоф, можно добавить:
* рискованность деятельности;
* уровень подготовки и квалификации работников;
* степень зависимости фирмы от внешней среды и принятых на себя обязательств и т.п.
Процесс выработки стратегии
Стратегия фирмы разрабатывается высшим руководством совместно с центральными службами с учётом перечисленных факторов. Исходным моментом этой работы является формирование видения будущего фирмы, т.е. описания того, что может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Поскольку обстоятельства, в которых действует фирма, постоянно меняются, видение со временем также становится иным, но в конце концов, видением так и остаётся, поскольку, как сказал один из специалистов в области менеджмента, “видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путём монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей, возможностей”.
С видением тесно связано такое понятие, как уровень притязаний руководства фирмы, то есть степень трудности стоящих перед ней целей. Он формируется под воздействием общеэкономических или отраслевых стандартов, конкретных достижений аналогичных фирм, добившихся наибольших успехов в данной сфере.
И уже на основе видения будущего и притязаний формулируетсямиссия, цели стратегии, причём процесс этот во многом зависит от степени централизации фирмы. В централизованной он идёт как бы сверху вниз, когда высшее руководство определяет не только генеральную стратегию фирмы, но и стратегии подразделений. В децентрализованных фирмах подразделения, ориентируясь на генеральную стратегию, самостоятельно разрабатывают функциональные стратегии. В настоящее время всё больше пробивает себе дорогу третий подход, в рамках которого все виды стратегии формируются в результате совместной работы руководства фирмы и подразделений, рождаясь из диалога между ними.
Стратегическая информация. Работа над стратегией требует создания, постоянного пополнения и анализа базы стратегических данных, в которой содержатся сведения о самой фирме, её внешнем окружении, главных препятствиях и помехах на пути развития, то есть наиболее существенных моментах в жизни фирмы, влияющих на стратегические решения.
Стратегические данные представляют собой необработанный массив показателей, группировка, агрегирование, анализ которых позволяет выделить стратегическую информацию, которую можно использовать на практике, в частности определить10-15 важнейших факторов, влияющих на будущее фирмы.
Фирма как таковая характеризуется сведениями о её производственном, техническом, технологическом, научном, трудовом потенциале, модели осуществления внутренних процессов, информационных каналах, научно-технической политике, взаимоотношениях в коллективе, личных склонностях и предпочтениях руководства.
Внешнее окружение фирмы состоит из делового и фонового. К деловому относятся те субъекты, на которых можно оказать непосредственное влияние – партнёры и конкуренты. В отношении последних, например, собираются сведения о том:
* кто из них наиболее опасен;
* какова их вероятная стратегия и готовность к риску;
* какими возможностями они располагают;
* какие конкурентные преимущества дают им имеющиеся возможности.
Фоновое окружение формируется “за спиной” фирмы, и влиять на него (например, на политику правительства) она не в состоянии, но знание его необходимо, поскольку помогает более успешно к нему приспосабливаться.
Главные препятствия и помехи в деятельности могут быть также внутренними и внешними. К внутренним относятся:
* слабая организация дела;
* недостаток знаний и опыта исполнителей;
* служебные конфликты;
* ошибки в руководстве.
К внешним препятствиям относятся:
* негативные действия правительства и конкурентов;
* “несговорчивость” покупателей;
* неудовлетворительная репутация фирмы и продукции, которую она выпускает (собственное представление об этом чаще всего бывает “розовым”).
К источникам внутренних стратегических данных относится бухгалтерская и статистическая отчётность, текущие наблюдения и специальные обследования, проводимые по решению высшего руководства и центральных служб.
Источники внешних стратегических данных более многочисленны и разнообразны. Прежде всего это сотрудники фирмы, осуществляющие от её имени контакты с представителями других фирм и государственных структур (руководители, работники подразделений снабжения и сбыта, лица, занимающиеся целенаправленными маркетинговыми и иными исследованиями подобного рода). В процессе этих контактов – переговоров, встреч, бесед, дискуссий и т.п. ненароком могут прозвучать важные сведения, которые специалистам нужно лишь заметить и зафиксировать.
Другим источником стратегических данных служат посредники и партнёры – покупатели, продавцы, банкиры, дилеры, маклеры, представители страховых компаний и т.п. Во время общения в непринуждённой обстановке они охотно делятся чужими секретами или собственными наблюдениями о третьих лицах, перед которыми не имеют обязательств.
Обширным и буквально бездонным источником стратегических данных являются различного рода публикации в справочниках, книгах, журналах (особенно местных), каталогах, рекламных проспектах, бюллетенях и т.п. При этом многие сведения, которые фирмы хотели бы утаить, помимо их воли становится достоянием других. Некоторые материалы фирмы попросту обязаны публиковать в открытой печати (например, бухгалтерские балансы и отчёты о проведении годичных собраний открытыми акционерными обществами).
Для сбора стратегической информации широко используется промышленная разведка против конкурентов. С её помощью обеспечивается эффективный целенаправленный сбор, анализ и распространение информации об их потенциале и будущих возможностях, что позволяет определить, насколько активные действия конкурентов могут противоречить интересам фирмы, ведущей разведку. Нужно отметить, что помимо обычных сведений, составляющих содержание базы стратегических данных, в задачу промышленной разведки входит сбор компрометирующих материалов о фирмах-соперниках и их руководителях.
Промышленная разведка представляет собой непрерывный процесс, состоящий из таких этапов, как:
* определение потребностей в конфиденциальных сведениях;
* организация условий для их сбора;
* само получение сведений;
* их анализ и обработка;
* выделение конфиденциальной информации и передача её заинтересованным лицам;
* совершенствование методов работы.
Нужно отметить при этом, что общая часть разведывательной деятельности связана с изучением и обобщением опубликованных материалов и лишь незначительная – с добыванием незаконных.
Прогнозирование развития фирмы. Анализ собранной стратегической информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой фирмы, так и её делового и фонового окружения. Эти выводы носят характер прогноза, под которым понимается система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.
Прогнозирование состоит:
во-первых, в научном анализе экономических, социальных, технических, организационных и иных процессов, происходящих в фирме и её окружении, причинно-следственных связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем, которые необходимо решать;
во-вторых, в оценке тенденций будущего развития фирмы, предвидении новых условий, в которых она будет функционировать, трудностей и задач;
в-третьих, в анализе, формулировании и обосновании различных вариантов развития фирмы, её производственного, научно-технического и кадрового потенциала, объёма и ассортимента продукции и услуг, рыночного поведения.
На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой – экстраполятивный, заключающийся в автоматическом перенесении на будущее существующих закономерностей и тенденций развития объекта управления, например, темпов и направленности роста производства. Однако он годится только для стабильных контролируемых условий и требует изучения прошлого опыта не менее, чем за десять лет.
Если условия не очень стабильны, но причинно-следственные связи между событиями всё же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.
Оба эти метода составляют суть генетического подхода к прогнозированию, с помощью которого, исходя из знания сегодняшней ситуации, направления и темпов её изменения, пытаются нарисовать картину будущего.
Однако будущее может быть настолько неопределённо (что в условиях НТР может считаться вполне нормальным), что использование генетического подхода не даст не только достаточно надёжных, но и вообще каких бы то ни было результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок, осуществляемых специалистами в соответствующих отраслях. Сопоставление их мнений позволяет составить ориентировочную картину будущего, хотя и не очень надёжную.
При разработке прогнозов делаются определённые допущения о развитии ситуации, вероятность которой в отдельных случаях можно определить с помощью математических моделей.
Подробное описание последовательных событий, с определённой степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления, или возможных последствий произведённого выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов, предполагает и соответствующее число сценариев. При этом каждый сценарий обычно разрабатывается в трёх вариантах:
* оптимистичном, в надежде на благоприятные условия;
* реальном, исходя из обычных, средних условий;
* пессимистичном, предполагающим, что дела могут пойти совсем плохо.
Возможность крайних вариантов – одно из преимуществ прогнозирования, основанного на экспертных оценках. Эти варианты определяют рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реальном сценарии. Кроме того, они создают хорошую пищу для творческих дискуссий.
Модели процесса выработки стратегии. Вооружившись перечисленным набором инструментов (методов), фирма может приступить к выработке стратегии. Один из крупнейших западных специалистов в этой области Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, модели этого процесса:
 | плановая | |
| Модели | предпринимательская | |
| Минцберга | обучение на опыте |
1 Плановая модель. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный, контролируемый мыслительный процесс, реализующийся в планировании. Результатом последнего являются стандартизированные позиции и различные варианты стратегий, которые будут в установленное время осуществляться на практике. В целом эта классическая модель направлена на достижение определённого стратегического положения или реализацию портфельной стратегии (слияний, поглощений и т.п.). Она разрабатывается специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве “главного архитектора”, несущего ответственность за её создание.
2 Предпринимательская модель формирования стратегии. Формулировка стратегии протекает как полусознательный процесс, происходящий в уме лидера-предпринимателя на основе хорошего знания логики функционирования отраслей и глубокого осмысления имеющихся тенденций. Это даёт ему возможность сформулировать своё видение ситуации и сценарий, в соответствии с которым должен развиваться бизнес в будущем. Причём личный, неформальный характер видения придаёт ему гибкость и плодотворность. Само же видение служит как бы зонтиком, под которым можно принимать конкретные решения, разрабатывать детальные планы и предпринимать соответствующие действия.
3 Модель обучения на опыте. Она исходит из того, что определение стратегии является развивающимся и одновременно повторяющимся процессом, который требует “взаимной отдачи и восприимчивости” и корректируется под воздействием внешних импульсов. Поэтому создатели стратегии, которая буквально “вылепливается”, должны подходить к ней с большой чуткостью и быть готовыми пересмотреть выбранную линию поведения.
Таким образом, стратегии вырастают из динамизма организации, затрагивая большое число людей, оживляя и наполняя их поведение новым смыслом. В зависимости от обстоятельств этот процесс может быть спонтанным или управляемым, но вмешательство в него и контроль со стороны администрации осуществляется лишь в случае необходимости.
В любом случае формирование стратегии, или процесс стратегического выбора, состоит из трёх стадий: разработка, доводка, анализ и оценка.
1 На стадии разработки создаётся её концепция, в рамках которой определяется набор вариантов, помогающий достичь поставленные цели с той или иной степенью эффективности.
2 На стадии доводки стратегия дорабатывается до уровня, предполагающего адекватное отражение цели во всех её многообразных аспектах.
3 На третьей стадии анализируются и оцениваются альтернативные варианты стратегии и выбирается лучший из них, на базе которого создаются частные стратегии и соответствующие целевые программы.
Тема 17