Особенности японского менеджмента
Экономическое чудо Японии, превратившейся за несколько десятилетий из третьеразрядной страны в мировую державу и реально претендующей на первое место в мире в XXI в., не в последнюю очередь имеет своей базой менеджмент, опирающийся на глубокие национальные традиции.
Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью внутренней конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией на специалистов широкого профиля.
Одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами.
Раз в год, обычно весной, частные компании и государственные организации набирают партии выпускников учебных заведений. Принятым предоставляются все возможности служебного роста. И человека обычно при этом не увольняют до выхода на пенсию, если он не совершил преступления или тяжкого проступка. Японцы очень бояться потерять работу, ибо в такую же по рангу фирму или государственное учреждение уволенных никогда не примут. Это обстоятельство резко усиливает конкуренцию среди служащих и кадровых рабочих, повышает покорность руководству и снижает уровень претензий к нему.
Сегодня вследствие резкого постарения населения и увеличения доли старших возрастов пожизненный найм становится невыгодным, так как растет доля работников, претендующих на высокую заработную плату. Он, однако, сохраняется в модифицированном виде, ибо полезен компании, «привязывая» к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому помимо традиционного пожизненного найма развитие получили другие формы трудовых отношений:
· обычный найм, практикуемый всеми компаниями;
· повторный найм ранее уволенных работников на более худших условиях;
· временный найм;
· найм на неполную неделю;
· краткосрочный найм на подсобные работы – система «арбайто»;
· система «обязательного набора», когда работнику через 5 – 7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании.
Японское управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных. Все это далеко не случайно, ибо модель управления японской компанией восходит к традициям средневековой деревни, где преобладающей ценностью было согласие между всеми. В таких условиях служащие отождествляют себя с фирмой, что приводит к формированию относительно замкнутых групп работников, долго сохраняющих стабильный состав. Именно эти группы, а не индивиды, образуют каркас организации. Но людей связывают здесь не личные симпатии, а традиции, принципы коллективного управления и внешняя конкуренция: если группа слабеет, становится неактивной, ее могут расформировать, и тогда ее члены попадают на менее престижные и ниже оплачиваемые должности.
Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с университетским образованием, чтобы затем лепить из них то, что нужно.
Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития карьеры, которым обладает каждый сотрудник. Обучение ориентировано на восполнение пробелов в знаниях и опыте, освоение смежных областей деятельности. Это особенно важно для менеджеров, поскольку в Японии отсутствует специальное управленческое образование, а высшие руководители редко приглашаются со стороны. Если это и происходит, предпочтение отдается практикам.
Важное значение в японских фирмах придается личным качествам работников и умению «вписываться» в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности, коллективные методы работы. В понимании японцев коллективизм – такая форма организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.
Но и индивидуальному развитию работников японский менеджмент уделяет значительное внимание. Сотрудников многих фирм, например, специально учат преодолевать стеснительность при выполнении заданий руководства. Страдающих этим комплексом заставляют громко петь на улицах или рассказывать прохожим свою биографию.
Универсальный характер подготовки позволяет работникам японских фирм трудиться на различных должностях одного уровня, чему дополнительно способствует обязательная практика «горизонтальных перемещений». Такие перемещения не только помогают лучше познать фирму, освоить новые специальности, познакомиться с новыми людьми, но и обеспечить кратковременные потребности в рабочей силе за счет внутреннего перераспределения трудовых ресурсов. В то же время японские фирмы ориентируются не просто на подготовку специалистов, обладающих определенной квалификацией и знаниями, а сотрудников, которым привиты определенные моральные качества, стандарты поведения.
Уход на пенсию в японских фирмах обычно происходит в 55 лет, но для бывших управляющих делаются исключения. Кроме того, последние могут продолжать активную деятельность на рядовых должностях или как временные работники.
Во многих случаях пенсии как таковой не выплачивается, а единовременно выдается 5 – 6 годовых окладов, которые можно положить в банк и жить на проценты, практически не снижая степень удовлетворения своих потребностей.
Многие годы система оплаты и поощрений работников японских фирм была ориентирована прежде всего на выслугу лет, а уже во вторую – на качество работы. Но в последние годы все больше начинает учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты труда. В итоге складываются два подхода к оплате труда. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознаграждение состоит из трех частей:
· основного оклада;
· надбавок;
· специальных выплат.
Основной оклад определяется возрастом, стажем работы в фирме, личными качествами, семейным положением, профессиональной подготовкой; он примерно одинаков у всех работников одного «призыва».
К надбавкам, стимулирующим личный вклад, относятся:
· оплата сверхурочных;
· доплата за повышенную производительность труда;
· премии по итогам года;
· бонусы – обычно полугодовые выплаты, составляющие одинаковый процент заработка и призванные формировать чувство преданности компании.
В сумме эти выплаты могут в несколько раз превышать основной оклад. Понятно, что снизить эффективность своей работы без риска потери этих средств никто не решится.
Специальные выплаты предназначены обычно на социальные нужды: оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы. Часть из них – обязательны. В целом они составляют около 20 % фонда заработной платы.
Разрыв в оплате труда различных категорий работников в Японии меньше, чем в других странах, а привилегии существуют только у работников высшего ранга.
Характерно для японских компанийпреобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 – 80 человек.
Один из вариантов такого метода получил название «ринги». Его реализация осуществляется в несколько этапов. Сначала руководство компании совместно с привлеченными специалистами ставит проблему в общем виде. Затем она «спускается» в соответствующее подразделение, где над ней начинают работать; обычно речь идет о группе из нескольких человек, состоящей из самых молодых сотрудников. Последние опрашивают всех заинтересованных лиц и на основании этого анкетирования готовят несколько вариантов решения. Затем проекты согласовываются с исполнителями, в результате чего вырабатывается единый подход к окончательному решению. Этот весьма длительный процесс получил название «нэмваси» – «обрубание корней». После этого производится утверждение документа на специальном совещании или конференции и здесь же вырабатываются конкретные направления работы по его реализации.
Выбор решения при этом осуществляется по всеобщему согласию, что, как считается, должно обеспечить его эффективное выполнение. В процессе подготовки проекта учитывается весь спектр мнений по проблеме и считается, что отмахнуться даже от самого на первый взгляд незначительного – непозволительная роскошь. Вообще в Японии «ринги» относят к разновидности управленческой философии, которая проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.
В японских фирмах создана весьмагибкая система управления качеством, в рамках которой 85 % ответственности за последнее возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15 % – на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление. 'Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.
Еще одной особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами, получившая название «точно вовремя». Суть ее состоит в том, что специальные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок и т.п. на рабочие места именно тогда, когда в них возникает потребность, причем не только в рамках цеха или отдельного предприятия, но и фирмы. В результате имеет место огромная экономия на складских помещениях и текущих затратах, связанных с хранением запасов.
Весь механизм построен на использовании карточек «канбан», которых существует два вида:
· для производственного заказа всего необходимого в соответствии с дневной нормой выпуска продукции;
· для непосредственного отбора части дневного заказа, как это предусматривается графиком работы.
В результате обеспечивается гибкость производства, особенно в условиях индивидуального изготовления продукции и связанной с этим непрерывной переналадкой оборудования.
В заключение подведем краткие итоги, определив специфику японских методов управления в сравнении с западными (табл. 2.4.1.).
В США менеджер имеет больше возможностей организовать управленческий процесс, как считает нужным, руководствуясь должностными инструкциями.
В Японии в условиях групповой ответственности управляющий должен постоянно согласовывать решения с членами группы, поэтому его основная задача не «подгребать» под себя власть, не брать лишнюю ответственность, а наоборот, распределять их среди подчиненных. В результате в японской фирме решения медленнее готовятся, но быстрее реализуются.
Таблица 2.4.1
| Объект сравнения | США | Япония |
| Характер решений | индивидуальный | коллективный |
| Преобладающие цели | тактические | стратегические |
| Разграничение обязанностей и полномочий | четкое | расплывчатое |
| Специализация работника | узкая | широкая, со знанием смежных сфер |
| Ответственность | индивидуальная | коллективная |
| Приверженность работника | профессии | фирме |
| Оценка и продвижение | быстрые | медленные |
| Разделяемые ценности | индивидуальные | коллективные |
| Направленность руководства | на индивида | на коллектив |
| Идеал менеджера | лидер, сильная личность | координатор, мозговой центр |
| Характер решений | индивидуальный | коллективный |
| Способы контроля | руководителем по индивидуальным количественным показателям | коллективно по совместно выработанным критериям |
| Отношения с подчиненными | формальные | неформальные |
| Обусловленность карьеры | личными результатами | коллективными достижениями, возрастом, стажем |
| Структура управления | жесткая, формализованная | гибкая |
| Оплата труда | по индивидуальным результатам | по коллективным результатам, возрасту и стажу |
| Найм | краткосрочный | пожизненный |
Из сказанного выше видно, что японская концепция менеджмента практически диаметрально противоположна западной, и, возможно, нарождающийся отечественный менеджмент должен занять промежуточное положение (как и сама Россия в географическом и культурном отношениях), взяв лучшее у той и другой.
Тема 3