Доклад руководству о готовности

Суть каждого из этапов:

1. Начальный этап работы рук-ля: рассмотрение вдруг возникшей проблемы по реализации бизнес-операций, кот. необходимо решить

2. Уяснение проблемы. После ознакомления с возникшей проблемой рук-ль должен глубоко вникнуть в суть проблемы, понять её замысел, разобраться в предстоящих финн. операциях и в особенностях этой проблемы, т.к. предстоящая бизнес-операция охватывает несколько фирм => рук-ль должен представить себе процесс взаимоотношения и взаимодействия с дружественными фирмами, те. он должен представить себе, каков будет порядок и способы взаимодействия с ними. Он должен определить приблизит. объёмы средств и свои возможности для реализации будущего реш-я, приблизит. сроки готовности реш-я к выполнению проблемы. Рук-ль должен постоянно следить за изменением ситуации, чтобы в дальнейшем можно было уточнить текущие и будущие задачи.

Таким образом, при уяснении цели предстоящих действий рук-ль должен понять, какого конечного результата должно достигнуть его предприятие или подразделение. Рук-ль делает выводы.

3. Расчёт времени. Уяснив задачу, рук-ль производит расчёт времени – распределяет время, имеющееся в его распоряжении на подготовку к предстоящим действия персонала, на планирование и доведение задач до подчинённых.. Цель расчёта – выделение max-возможного времени для практической подготовки персонала фирмы к предстоящим действиям. Расчёт времени осущ-ся лично рук-лем или его зам-ом. Проводя расчёт времени, рук-ль ориентирует своих подчинённых на предстоящие действия с целью увеличения времени на практическую деят-ть песонала предприятия.

4. Оперативная ориентировка подчинённых на выполнение работы или определённую деят-ть проводится лично рук-лем. На этом оперативном совещании рук-ль раскрывает обстановку, кот. складывается вокруг фирмы, рассказывает о действиях конкурентов и партнёров, об орг-ции наблюдений за конкурентами, о расходах времени на исполнение подразделениями своих заданий, о порядке подготовки к работе каждого подразделения и специалистов, о подготовке данных для разработки УР, бизнес-info и др. операций. Цель – верное понимание ситуации подчинёнными и обеспечении всем необходимым для орг-ции процесса подготовки УР. Далее рук-ль приступает к оценке обстановки.

5. Оценка обстановки – всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. Рассматривается ряд факторов, кот. могут оказать влияние на орг-цию разработки УР:

5.1. степень структурированности проблемы, по кот. предстоит разработать и принять реш-е, т.е. какой из типов решений: запрограммированное или нет?

5.2. степень загрузки ЛПР.

5.3. наличие info в распоряжении ЛПР

5.4. степень неопределённости и формализованности info

5.5. наличие людских, мат., тех. и др. ресурсов в процессе орг-ции разработки УР

5.6. масштабность последствий принятия реш-я

5.7. число и типы объектов, попадающих в сферу принятия реш-я

5.8. орг. культура фирмы и принятая процедура согласования реш-й в процессе его подготовки

5.9. орг. стр-ра фирмы

5.10. квалификация и спец. подготовка разработчиков УР

6. Выработка решения по распределению задач. Обоснование принятия реш-я рук-ль осущ-ет на основе уяснения полученной проблемы, оценки обстановки и проведённых расчётов. В реш-нии рук-ль даёт ответ на осн. вопросы, составляющие содержание реш-й.

6.1. замысел действия. Замысел – представление рук-ля о ходе предстоящих действий до их начала. В замысле указывается цель действий и способ её достижения, направление сосредоточения осн. и др. усилий, осн. и др. задачи, способ их достижения. При разработке замысла участвующие в работе лица высказывают своё мнение и вносят свои предложения, дают необходимые справки. Рук-ли подразделений должны быть готовы по требованию рук-ля фирмы доложить доп. данные и расчёты по своим службам и персоналу. Далее рук-ль приступает к определению предварительных задач для подразделений и отдельным специалистам-исполнителям. Определив предварит. задачи, рук-ль определяет основы орг-ции взаимодействия. Сущность взаимодействия подразделений при проведении экономических бизнес-операций закл. в согласовании по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения задач, действий персонала для достижения целей. После определения основ орг-ции взаимодействия, рук-ль приступает к определению основ орг-ции обеспечения этих действий. Определив все эл-ты замысла реш-я, рукль приказывает своему зам-у оформить замысел рещ-я к установленному сроку. Затем замысел реш-я докладывается вышестоящему рук-ву. Утверждённый старшим рук-лем замысел реш-я объявляется соответствующим должностным лицам, обычно с указанием целей предстоящих действий и выводов из оценки обстановки. Решение оформляется в виде распоряжения по фирме, на основе кот. его зам-ы и менеджеры осущ-ют планирование необходимых действий и при этом разрабатывают приказ (распоряжение).

6.2. предварительные задачи подразделения

6.3. основы орг-ции взаимодействия между фирмами и подразделениями

6.4. основы орг-ции обеспечения

6.5. основы орг-ции упр-я и коммуникаций

Организаторская работа рук-ля аппарата упр-я (этапы 7-10) сводятся к орг-ции исполнения реш-я, его мат. воплощению действий персонала фирмы.

7. Частная постановка задач подразделений – важная ф-ция рук-ля и др. органов упр-я при орг-ции и ведении необходимых действий. Способы доведеия задач определяются зам-ом рук-ля и гл. менеджером. Для постановки задач на бизнес-операцию разрабатывается:

1)оперативные директивы (приказы)

2)директивы по обеспечению эконом. бизнес-операций

3)распоряжения подчинённым подразделениям и персоналу.

Во всех случаях точность, чёткость, своевременность доведения распоряжений до подчинённых – важнейшее условие успешного их выполнения.

8. Работа по орг-ции взаимодействий персонала – согласование действий персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных задач. Взаимодействие осущ-ся непрерывно, а при нарушении немедленно восстанавливается. Разрабатывается план – таблица взаимодействия. Практические вопросы взаимодействия отрабатываются с подчинённым персоналом в повседневной деят-ти фирмы.

9. Работа по орг-ции упр-я и связи. Определение мест расположения группы упр-я, действий, распределения должн. лиц по местам упр-я, местонахождение рук-ля мероприятий по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций. После постановки задач и орг-ции взаимодействия, гл. задача рук-ля – практическая работа по орг-ции выполнения поставленных задач и всех намеченных подготовит. мероприятий.

10. Проверка готовности всех участников к работе – входной контроль. Орг-ция действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным исполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах. В 1ю очередь контролируется:

1)готовность персонала упр-я

2)своевременность получения подчинёнными соответствующих распоряжений

3)знание и правильное понимание поставленных задач

4)соответствие принятых подчинёнными реш-й замыслу и поставленным задачам.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного реш-я рук-ль использует личный опыт, проверяет выбранные реш-я по критериям логичности, оригинальности соответствия положениям теории и историческому опыту. Рациональность и обоснованность реш-я оценивается критериями, которые могут также иметь качественные или количественные шкалы.

11. После проверки и удостоверения того, что всё сделано согласно замысла, рук-ль даёт команду начать разработку УР для бизнес-операций, а если это необходимо, то докладывает рук-ву о необходимости начать разработку нового УР.

50. Разработка запрограммированного УР. Приведите примеры.

Запрограммированное решение - предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом;

Задача орг-ции разработки запрограммированного реш-я в соответствии с типовым алгоритмом сводится к:

1. распределение ресурсов и времени, выделенных на подготовку реш-й

2. назначение с учётом вышеназванных факторов ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков

Запрограммированное решение - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Пример: составление графиков работы.

51. Разработка незапрограммированного УР. Приведите примеры.

Незапрограммированное решение - связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, кот. в определённой мере новы, внутренне не структурированы или вызваны неизвестными факторами. Здесь руководитель сам должен разработать процедуру принятия решения. Пример: определение целей организации, выбор структуры управления.

При их разработке по слабоструктурированной проблеме задача орг-ции разработки реш-я отмечается повышенной сложностью.

Этапы орг-ции разработки незапрограммированных решений:

1. проектирование орг-ции разработки

2. создание ВТК (временный творческий коллектив) или орг. стр-ры по разработке реш-й

3. координация процесса разработки УР

4. контроль хода разработки реш-я

5. согласование реш-я заинтересованными сторонами, т.е. объектами, попадающими в сферу принятия реш-й.

6. Верификацию реш-й по след. направлениям:

6.1. полнота рассматриваемых вариантов и альтернатив, точность полученных результатов

6.2. информационная и методическая достоверность результата

6.3. верификация экспертом может рассматривать анализ предлагаемого реш-я ЛПР. Если ЛПР настроен критически, это процедура может рассматриваться как верификация оппонентом

Процедура проектирования орг-ции разработки незапрограммир. реш-й может также включать след. фазы:

1). изучение влияния особенностей отличия такого реш-я на процесс его разработки. Напр., реш-е по структурной перестройке обслуживания жилищного фонда затрагивает интересы многих: бюджета, местных администраций, ЖЭУ, населения, отраслевых балансов содержателей строений и т.д. => требуют проведения доп. процедур по верификации, прогнозу конфликтов и способов их разрешения и т.д.

2). принятие реш-я о том, какой из типов менеджмента – традиционный, системный, ситуационный, соц.-этический, морально-этический, стабилизирующий и т.д. – целесообразно применить при реш-нии конкретной проблемы.

3). корректировка типового алгоритма принятия реш-й для соответствующего типа научн. подхода и метода с учётом особенностей решаемой проблемы.

4). назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного реш-я

5). разработка мер по стимулированию участников разработки незапрограмм. УР

6). верификация разработанного реш-я

7). согласование

8). разработка процедур координации и разрешение конфликтов в процессе подготовки УР

9). разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий участниками разработки реш-й

10). разработка рекомендаций по созданию ВТК или выделению в стр-ре фирмы функционального подразделения по разработке УР.

Согласование УР

Согласование –1 из элементов процедуры разработки УР. Выступает в кач-ве способа предупреждения и разрешения конфликтов при определении целей и сценария их достижения. Т.к. разработка УР происходит в различных подразделениях фирмы, то каждая составная часть реш-я обязательно должна быть согласована на всех уровнях аппарата фирмы. Если необходимо, то и в вышестоящих, и в контролирующих органах. После изучения и анализа факторов, влияющих на выполнение поставленных задач, приступаем к оценке конкурентов, своего персонала, сегмента рынка и времени. Оценивая конкурентов, рук-ль должен определить состав, состояние и положение, возможный состав сильных и слабых сторон, верояную направленность его дейсвий. Ещё рук-ль оценивает влияние действий конкурентов на выполнение задачи своими подразделениями. При оценке своего персонала рук-ль изучает и анализирует интеллектуальный потенциал, готовность к выполнению поставленных задач, укомплектованность персонала средствами орг. техники, связи и прочего. => Правильное определение возможностей для выполнения поставленных задач и max-эффективные способы действий.

На основе выводов рук-ль устанавливает задачи своим подразделениям и подчинённым, оценивает состояние упр-я и ур-нь готовности персонала к предстоящим действиям. При оценке деят-ти рук-ль определяет время на проведение конкретных мероприятий.

Процесс оценки отдельных элементов в обстановке может повторяться по мере поступления новой info, влияя на реш-е в целом или на его отдельные эл-ты. На основе оценки конкурента и своего персонала определяется количественно-качественное соотношение сил и средств сторон. Реш-е от рук-ля указанных вопросов требует глубокого понимания обстановки и умения выделять те ключевые факторы, кот. обеспечат принятие наилучшего для данной ситуации реш-я. Оценив таким образом последовательно все эл-ты обстановки и сделав по каждому из них частные выводы, рук-ль делает общий вывод о степени влияния сложившейся обстановки на достижение поставленной цели. В выводах из оценки конкурента и своего персонала рук-ль уже намечает отдельные эл-ты замысла действий, возможные способы достижения целей и направления сосредоточения осн. усилий. Окончательные выводы из уяснения задач и оценки обстановки позволяют рук-лю сформировать несколько наиб. перспективных вар-в реш-й на представленные действия и выбрать наиб. целесообразный путь реш-я по распределению задач подразделений или своим подчинённым.