Центросоюза российской федерации
АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»
КАЛИНИНГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра экономики и управления
Задания по учебной практике
для студентов обучающихся
По направлению «Менеджмент»
Каждый студент выбирает одну тему из ниже перечисленных по номеру (списку) в журнале учебных занятий и выполняет задания по теме.
Тема 1. Понятие и сущность менеджмента. Цели и задачи
Дисциплины
Задание 1.1: Собственное дело.
Почти 15 лет Анастасия Х. работала на крупном предприятии, одном из лучших предприятий оборонной отрасли. В течение ряда лет дела на предприятии шли все хуже и только в последний год ситуация стала исправляться. Заказы потребителей возрастали, производительность и качество повысились по сравнению с уровнем, на котором они находились несколько лет назад, - всё это благодаря комплексной программе по улучшению работы предприятия. Поэтому для Анастасии и еще 400 ее сослуживцев было неожиданностью, когда они узнали о своём внезапном увольнении в соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство.
Анастасии пришлось искать себе другую работу, но это оказалось очень сложно, и усилия нескольких месяцев ни к чему не привели. Ее сбережения подходили к концу, и она начала понемногу падать духом, когда случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности работать - подстригать газоны в частных хозяйствах. Вскоре Анастасия уже подстригла газоны в нескольких хозяйствах, и дела у нее шли хорошо.
Однажды она решила основать свое собственное дело - ухаживать за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Она немного пугалась полной самостоятельности. Тем не менее, Анастасия хотела добиться успеха.
Поначалу дело шло несколько медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили их хозяйствами. Одни были рады переложить на нее всю работу, другие «переметнулись» к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельной работы Анастасия уже знала - этим способом она сможет заработать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: подкармливала и пропалывала газоны и садики, подстригала кустарник. Дело шло настолько хорошо, что Анастасия наняла себе в помощь двух помощников и даже при этом полагала, что при желании дело можно расширить.
Вопросы для анализа ситуации:
1. Кто, по-вашему, Анастасия - менеджер, бизнесмен или предприниматель?
2. Является ли Анастасия производственным менеджером собственного бизнеса?
3. Вероятно, в ее обязанности входят: прогнозирование, управление инвентарными запасами, составление рабочего графика, эксплуатация и гарантия качества. В связи с этим ответьте на такие вопросы:
4. Что вероятнее всего потребует прогнозирования?
5. Насколько важна для работы Анастасии гарантия качества? Объясните подробнее.
6. Каким образом клиенты Анастасии, скорее всего, будут оценивать качество ее работы по уходу за хозяйством?
7. Какое решение по инвентарю и запасам она должна принимать систематически?
8. Как она составляет рабочий график? Что может вызвать изменения в графике и заставить Анастасию перепланировать работу заново?
9. Каковы преимущества каждого из вариантов, которые Анастасия принимала во внимание, обдумывая следующие проблемы:
10. Работать на организацию или на саму себя?
11. Расширять свое дело или нет?
Задание 1.2: Компания «Экаунтек - Россия»
Корпорация «Экаунтек - США» открыла свой офис в Москве в 1993г. и в первые годы работы достигла 5%-ой доли всех мировых продаж головной компании, многократно превзойдя все имевшиеся на этот счет ожидания ее руководства. Такие результаты были получены, прежде всего, благодаря усилиям основателя компании «Экаунтек - Россия» и ее президента Ольги Свенсон. После переговоров с «Экаунтек - США» она получила исключительное право на продажу в России и других странах СНГ компьютерных программ «Экаунтек». Ей удалось собрать команду высококвалифицированных и способных профессионалов. Совместно они пришли к выводу, что перед ними открываются огромные возможности в сфере деловой активности в России и что завоевать свое место в этой сфере они смогут, лишь имея сложнейший и полезный продукт - компьютерные программы «Экаунтек», приобретая глубокие знания рынка и изучая интересы потребителей.
Ольга подписала контракт с «Экаунтек - США» в апреле 1994 г., сразу после того, как у нее родился ребенок. Узнав об этом событии, администрация корпорации высказала сожаление о заключении контракта. Почти год она пыталась перезаключить этот контракт. В результате все получилось наоборот - первоначальный пятилетний контракт продлили на десять лет, принимая во внимание превосходную деятельность компании «Экаунтек - Россия». Дальнейшее признание успехов и значения компании Ольги было связано с визитом в Москву в середине 1995 г. главного исполнительного директора корпорации «Экаунтек - США», во время которого он встретился с Ольгой Свенсон и ее командой. После своего визита он отмечал, что Россия является одним из наиболее перспективных рынков для корпорации. Год назад корпорация здесь ничего не имела, а через год у нее было уже 70 клиентов.
Компания Ольги «Экаунтек - Россия», став дистрибьютором[1]компьютерных программ «Экаунтек» в России и других странах СНГ, разработала, приспособила к нуждам потребителей и продает эти программы своим клиентам. Подобно компаниям Большой шестерки, «Экаунтек - Россия» обучает клиентов использованию различных методов эккаунтинга, например, осуществляет консультирование по финансовым программам. В этой связи Ольга сказала: «Некоторые из компаний Большой шестерки проклинают нас. Должны ли мы в этой ситуации конкурировать или следует сотрудничать? Это относится к тем из них, кто интенсивно занят консультированием. Их задевает то, что мы проникли в ту же нишу. Но мы должны консультировать, чтобы продвинуть свой продукт на новый рынок». Она добавила: «Сейчас, я думаю, образовалось некое равновесие, в котором все нашли свое место. Мы все делаем одно дело».
Ольга представляет свою компанию как организацию с предельно занятым и усердно работающим персоналом.
Ольга объяснила, в чем она видит свою роль: «Я менеджер. Я отдаю распоряжения, даже придя домой. Но подчиненные любят меня. Я даю четкие инструкции по поводу того, как они должны выполнять свою работу, и вознаграждаю их за это не только деньгами, но и добрыми словами».
О. Свенсон чувствовала, в чем ее сильные стороны: «Я - директор. Безусловно, я не знаю сути самих компьютерных программ и технологий их производства. Мне нравится один из профессоров Северо-Западного университета. Он рассказал мне об общих принципах управления, которые он описал в своей книге. Поэтому и говорю, что я - профессиональный менеджер общего плана. Именно им я и являюсь. Когда я хочу что-то сделать, я нанимаю людей. Сама я эту работу выполнить не могу, но я координирую, управляю процессом, благодаря чему наша компания добилась успеха. Я тот, кто управляет и решает проблемы».
По мнению О. Свенсон, успех «Экаунтек - Россия» нельзя объяснить только качеством ее продукта: «Это качество всего, что мы делаем». Она подчеркивает, что главное - это верность клиенту: «Я знаю приоритеты. Я верна выбранным мною принципам. В России правила и законы не действуют. Поэтому важна мораль. Здесь надо быть высокопорядочным человеком».
Для О. Свенсон, как она считает, бизнес подобен семье: «Я думаю так потому, что я женщина. Я смотрю на это как мать. Я просто люблю проявлять заботу. Для мужчины же бизнес, может быть, больше похож на спорт, на соревнование. Мне нравится быть деловой женщиной. У меня в бизнесе большие возможности».
На работе Ольга одевается очень строго. Она поняла, что это помогает быть воспринятой со всей серьезностью. Она также обнаружила, что такой подход «срабатывает» с российскими клиентами, обычно не рассчитывающими, что встретят женщину-руководителя. Однажды на встрече с клиентами, где они были с Джоном, кто-то пожал Джону руку и, имея в виду Ольгу, воскликнул: «Что за прекрасная девушка!», - не подозревая, что она является главным исполнительным директором компании.
Подобные ситуации встречались и на предыдущих работах. Например, в той компании Большой шестерки, в которой она работала в Москве, к Ольге, иногда обращались с просьбой сделать копии на ксероксе, не подозревая, что она является руководителем проекта. Был еще один случай там же. Группа визитеров от важного российского клиента прибыла в компанию. Чиновники из министерства стали обсуждать программы «Стар», отмечая их достоинства. Ольге тогда было 30 лет. Когда ее представили как директора проекта «Стар», то эти чиновники были очень удивлены. Они прекратили анализировать проблемы бизнеса и стали задавать вопросы Ольге о личной жизни. Их 10 интересовало, почему она так хорошо говорит по-русски, за кем она замужем, работает ли муж в компании. В результате деловая беседа была «скомкана».
Ольга философски относится к этой проблеме. «Я практик. Я следую правилам, а не устанавливаю их». Теперь, когда российские клиенты приходят в «Экаунтек - Россия», она старается им не представляться. Если это необходимо, то она представляется как эксперт из Чикаго. Она предпочитает, чтобы клиент не знал, что она руководит компанией. В противном случае она может потерять много времени, и ей не удастся продать программы. Она чувствует, что за пределами США быть женщиной - уже недостаток для бизнеса, хотя это только одна сторона проблемы. Все же Ольга допускает, что женщина может иметь и некоторые преимущества. «Женщина может эмоционально воздействовать на окружающих ее мужчин, так как они реагируют на ее шарм».
Может быть, это замечание Ольги покажется случайным, но она сказала, что любит свое дело так, что ее не останавливают никакие трудности.
Ольга описала ближайшие задачи, стоящие перед компанией «Экаунтек - Россия», а также трехлетнюю перспективу, включая возможность уменьшения ее доли в собственности компании: «Ближайшая наша цель - поднять уровень продаж в несколько раз. В плане географического расширения мы обсуждаем вопрос о нашем присутствии в 150 точках России. Мы также хотим, чтобы наш продукт продавался через подобные нам российские компании. Наш продукт дорогой, так как продается по американским ценам. Люди платят эту цену потому, что наш продукт имеет качества, которых нет у продукции конкурентов. Наш продукт признан западными финансовыми институтами, одалживающими нам деньги под низкий процент».
Вопросы для анализа ситуации:
1. Что является составляющим успеха фирмы «Экаунтек - Россия»?
2. Кто, по-вашему, Ольга Свенсон - менеджер, предприниматель, бизнесмен?
3. Какие принципы использует в своей деятельности Ольга?
4. Какие качества как руководителя и лидера характеризуют Ольгу?
5. Какие сложности в своей карьере испытывает женщина-руководитель?
Системами
Задание 2.1: Составление глоссария.
Роль студента:
• прочитать материал по теме, выбрать главные термины, непонятные
слова;
• подобрать к ним и записать основные определения или расшифровку понятий;
• критически осмыслить подобранные определения и попытаться их модифицировать (упростить в плане устранения избыточности и повторений)
• оформить работу в письменном виде и представить ее преподавателю для оценки. Словарик должен включать название и значение терминов, слов и понятий в алфавитном порядке.
Выполненная работа засчитывается, если в нем представлено не менее
20 слов.
Задание 5.1.
Основанная в 1911г. в результате слияния нескольких фирм, производивших счетную технику, корпорация ИБМ - сегодня крупнейший в мире производитель электронного оборудования в сфере информатики. За долгие годы деятельности в корпорации сложилась определенная корпоративная культура, которая является следствием действующей в ней системы управления.
Сложившаяся в ИМБ корпоративная культура предполагает вовлечение ее работников в активный производственный процесс, установление продуктивных отношений между руководителями и подчиненными, широкое использование принципа уважения к человеку.
Взаимоотношения руководителя и подчиненного являются одним из действенных элементов системы управления корпорацией.
Вопросы для анализа ситуации:
1. Проанализируйте сложившиеся в корпорации ИБМ отношения между руководителями и подчиненными в процессе управления деятельностью корпорации.
2. Какие, по вашему мнению, элементы корпоративной культуры в наибольшей степени способствуют решению возникающих перед корпорацией ИБМ проблем?
Задание 5.2. Проанализируйте приведенные ниже заповеди делового человека и определите:
- какие из них вы считали бы целесообразным применить к организации, в которой вы работаете;
- каким образом они влияют на успешность деятельности делового человека или фирмы;
- что бы вы могли добавить к упомянутым требованиям;
- в какой мере вы сами выполняете в своей работе и жизни указанные этические нормы.
ЗАПОВЕДИ ДЕЛОВОГО ЧЕЛОВЕКА
Заповедь первая. Уважай власть, ибо во всем должен быть порядок.
Заповедь вторая. Будь целеустремленным, ибо для достижения поставленной цели надо сосредоточить на этом все свои усилия.
Заповедь третья. Будь верен своему слову. Не разделяй слово и дело.
Заповедь четвертая. Уделяй время отдыху и размышлениям о своей жизни, ибо отдых - необходимое условие для творческой и эффективной работы.
Заповедь пятая. Оказывай уважение старшим, ибо будущее и настоящее базируется на прошлом.
Заповедь шестая. Уважай человеческую жизнь, человеческое достоинство и права человека.
Заповедь седьмая. Будь постоянен в сексуальных отношениях и в браке, ибо семья является фундаментом любого общества и любой культуры.
Заповедь восьмая. Правильно рассчитывай свои средства.
Заповедь девятая. Будь честен и правдив, ибо хорошая репутация - это не только недопустимость нечестности и лжи, но и помощь другим людям в том, чтобы избежать обмана.
Заповедь десятая. Уважай право частной собственности.
Задание 5.3. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»
Взаимосвязь общих функций управления можно проследить на следующем примере. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которой принадлежат более 700 отелей в 76 странах мира, первой в гостиничном бизнесе начала внедрение программы «Шесть Сигма». Эта международная программа, впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и увеличить прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса в использовании каждой минуты на благо компании. В компании «Starwood Hotels & Resorts Inc.» рассчитывают, что итогом выполнения программы станет супервысокий уровень обслуживания клиента, начиная с бронирования и размещения в номере. Например, регистрация вновь прибывшего занимает 5 минут. Специалисты программы «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг персонала, посоветуют, как сократить это время до идеальных 3,5 минут.
Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут искать как внутри компании, так и на стороне. «Специалисты «Шесть Сигма» - именно так называют тех, кто участвует в программе - в зависимости от квалификации получат звания «черный пояс» и «мастер черный пояс» (для самых «продвинутых»). Каратистские термины, как объясняют в компании, в этом случае свидетельствуют о высоком профессионализме бойца гостиничного фронта и стремлении к постоянному совершенствованию. Боевое искусство гостиничных менеджеров будет направлено против отдельных недостатков в работе отелей, и от деятельности каждого из них компания рассчитывает на рост прибыли, превышающий 200 тыс. долл. в год.
Вопросы для анализа ситуации:
1. Какую цель поставила перед собой компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»?
2. Какие задачи для этого нужно решить?
3. В каких формах проявились общие функции управления в данном примере?
Тема 6. Функции управления
Задание 6.1. Несвоевременное назначение
Мастер Петров в 25-летний юбилей своей трудовой деятельности пережил большую неожиданность: хорошо подобранными, приятными словами директор завода сообщил ему, что для повышения мотивации за заслуги хочет назначить его в день юбилея заведующим производством на недавно освободившееся место. Иван Ильич Петров был рад этому.
Как мастер он имел успех. Его деловая квалификация была всеми признана. Он всегда направлял свои усилия туда, где «горело». И знал, что сослуживцы считают его хорошим товарищем по работе, даже если он не всегда обращался с ними деликатно. Они не давали его в обиду, не оставляли в беде и «шли» за ним, если он просил.
В принципе, он никогда не чувствовал себя таким уж настоящим начальником для них, а, скорее, «первым среди равных»; он и его группа - это нечто вроде бригады, в которой осуществлялось коллегиальное сотрудничество. Когда он вступил в новую должность, то заметил, что не со всеми мастерами участков он может говорить на профессионально должном уровне. Свою внутреннюю неуверенность он попытался компенсировать особой жесткостью в управлении, но подчиненные ему мастера делали только то, что хотели сами, а не то, о чем он говорил.
Раньше, когда они были коллегами одного иерархического уровня, они хорошо понимали друг друга, и тем меньше они хотели сейчас признавать бывшего мастера Петрова в роли заведующего производством. Иван Ильич в отчаянии обратился к директору завода как к своему начальнику. Но тот не смог помочь ему, а только сказал: «Вы просто должны пройти через это, спустя некоторое время все придет само по себе в норму!»
Однако ситуация все ухудшалась. Мастера, особенно новый мастер, который занял предыдущую должность Петрова, «поворачивались к нему спиной» и давали ему «от ворот поворот», когда он хотел с ними поговорить. «Мы делаем свое дело! Делай и ты свое дело и не вмешивайся постоянно в наши дела!» Петров не знал, как поступить.
Он уволился и нашел себе новое место мастера на конкурентном предприятии.
Плохое завершение истории не только для Петрова, но и, прежде всего, для предприятия, которое поменяло дельного мастера на неспособного заведующего производством.
Поставьте себя сначала на место Петрова, затем попытайтесь понять реакцию его сотрудников и, наконец, поведение директора предприятия, начальника Петрова.
Вопросы для анализа ситуации:
1. Кто виноват в таком развитии событий и как следовало себя вести мастеру Петрову?
2. Что Петров, по вашему мнению, неправильно сделал после того, как был назначен заведующим производством?
3. Какие причины, по вашему мнению, являются главными для позиции непризнания сотрудниками Петрова?
4. Прав ли директор завода, объясняя Петрову, что он должен «утвердить себя»? Выполнил ли он сам должным образом свои обязанности как руководитель по отношению к Петрову?
5. Что мог бы сделать Петров или, если выразиться точнее, что он должен был бы сделать для того, чтобы овладеть сложной ситуацией, возникшей после его повышения по службе?
Тема 7. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
Задание 7.1. Выберите хорошо известную вам организацию и перечислите в нижеследующей таблице наиболее значимые для нее факторы внешней среды. Затем присвойте каждому фактору определенное количество очков с точки зрения опасностей или возможностей, которые он представляет. Если вы считаете, что аспект среды является серьезной угрозой, напишите в соответствующей строке 5 (очков) в столбце угроз; если угроза среднего ранга - напишите цифру 3, если угрозы нет - 1.
В отношении возможностей поступите наоборот: каждой многообещающей возможности присвойте 1 балл, а при отсутствии перспектив поставьте в ячейку таблицы цифру 5. Полностью заполните все ячейки таблицы, а затем проведите анализ, основанный на сумме набранных баллов.
Оценка стабильности окружающей среды, в которой функционирует фирма
Наименование и тип организации
|
Задание 7.2. На основе анализа опыта создания миссии компании «Акрополь» раскройте ее сильные и слабые стороны и ответьте на следующие вопросы:
1. Что необходимо знать, чтобы сформулировать миссию компании?
2. Кто принимает участие в определении миссии?
3. Какова роль миссии в деятельности компании?
4. Чьи интересы и каким образом отражает миссия компании?
5. Можно ли для формулирования миссии своей организации использовать миссию чужой организации?
6. Какие методы использовались для разработки миссии компании, в чем суть этих методов?
7. Как соотносятся между собой миссия имидж компании?
Как создавалась миссия компании «Акрополь».
Риелторская компания «Акрополь» невелики: по сути, до конца прошлого года в ней работало полтора десятка человек. Сейчас компания расширилась - у нее более полусотни сотрудников. Но уже в прошлом году на сайте «Акрополя» было опубликовано: «Миссия компании - оказывать качественные риелторские услуги по международным стандартам».
В тот момент мы еще не конкретизировали формулировку, и она скорее воплощала наше представление о заграничном - какие они международные стандарты, и насколько соответствуют ожиданиям наших заказчиков, да и нашим ли? Поэтому в определенный момент, после того как мы задали себе несколько уточняющих вопросов, миссия подверглась мгновенной корректировке: «Стать эталоном оказания риелторских услуг». С этой формулировкой уже можно было начинать работать.
В этом месте хотелось бы написать, что учредители и топ-менеджеры заперлись в кабинете, решив не выходить, пока миссия не будет готова, и выпили две тысячи чашек кофе и выкурили десять блоков «Парламента». Хотелось бы, конечно, так написать - уж больно фактурно все это выглядело бы... Увы, никто из присутствующих не курил, все предпочли зеленый чай черному кофе, и миссия была написана приблизительно за два часа. Но нужно учитывать, что необходимость формализовать свои представления о миссии компании понимали все - нужды во внешних консультантов не было. У всех присутствующих был опыт управления и представления о том, какой бизнес должен быть.
Само формулирование миссии мы рассматривали как первый шаг к реструктуризации и введению регулярного менеджмента на предприятии.
В выходной день в полупустом офисе головной компании собрались учредители и руководители подразделений. Все помнили, что миссия должна учитывать интересы различных групп влияния: от учредителей и сотрудников до потребителей и общества в целом.
В первые полчаса выяснилось, что сочинение может занять неопределенное время и не привести к результату. Это был путь «двух тысяч чашек кофе». Можно было, конечно, взять чужую миссию и переписать ее под особенности компании, но это было бы что-то не то.
Поэтому применили тризовскую методику РСА (ресурсы, структурирование, анализ), практикуемую российской консалтинговой компанией «Диол». Методика интегрирует метод мозгового штурма и метод построения аффинитивной диаграммы и до этого применялась участниками собрания для решения технических и бизнес-задач.
Применение РСА превзошло все ожидания: если опустить подробности, то менее чем через час у компании «Акрополь» была сформулирована миссия. Этот текст был органичен всем участникам, но самое главное - полностью соответствовал бизнес-философии компании. То есть был таким, каким мы хотим его видеть. Все, что оставалось, - это перенести формулировки в электронный вид, распечатать и раздать участникам собрания.
В соответствии с методом полученная миссия учитывала интересы компании, учредителей, сотрудников, общества. Поскольку присутствующие большинством голосов решили перед опубликованием литературного обработать формулировку, тут же подверглась переработке старая формулировка, она превратилась в девиз компании: «Через развитие компании, сотрудников и технологий - стать эталоном оказания риелторских услуг».
Задание 7.3. На основе известных теоретических требований к стратегической миссии организации проанализируйте достоинства и недостатки формулировок миссий и стратегического видения нижеследующих известных фирм. Как в них отражаются удовлетворенные потребности, целевой рынок и способы удовлетворения потребностей? Чем отличается формулировка миссии диверсифицированной компании от узкоспециализированной?
Макдоналдс - «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру».
Полароид - «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».
Форд - (начало ХХ века) - «Предоставление людям дешевого транспорта».
Кодак - «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».
Задание 8.1.
Согласно Библии, после того как Моисей вывел народ Израиля из плена египетского, началась обычная будничная жизнь со всеми ее проблемами. В том числе возникло много управленческих проблем, которые надо было решать - споров, судебных разбирательств и т.п.
Моисей все управленческие функции замкнул на себя. Со всеми житейскими проблемами за советом и судом люди шли непосредственно к Моисею.
Говоря современным языком, Моисей вёл прием населения с утра и до захода солнца. При этом, естественно, успевал далеко не все, много вопросов при такой постановке дела оставались нерешенными, в их числе и очень важные.
Вопросы для анализа ситуации:
1. Проанализируйте сложившуюся управленческую ситуацию. Правильно ли было организовано управление народом Израиля?
2. Что следовало бы изменить, чтобы сделать систему управления более эффективной?
Задание 8.2.
Господин Ломцов приобрел и возглавил в качестве директора промтоварный магазин. Магазин успешно функционировал и служил неплохим источником дохода для его владельцев.
В 1998г. Ломцов пригласил на должность заместителя директора господина Попова, доверив ему решение ряда важных управленческих проблем, делегировав значительный объем полномочий по управлению магазином. Для мотивации его деятельности Попову была выделена небольшая доля в бизнесе.
Однако впоследствии Попов стал считать, что вносит значительный вклад в обеспечение успешной работы магазина и имеет право на существенно большую долю прибыли. (Фамилия заместителя директора промтоварного магазина изменена.)
Вопросы для анализа ситуации:
1.Оцените положение, сложившееся в промтоварном магазине.
2.Правильно ли было проведено назначение заместителя директора магазина?
3.Что бы вы посоветовали директору магазина при выборе лица, которому делегируются важные полномочия по управлению работой магазина?
Задание 8.3
По приведенным структурам управления предприятиями установите, к какому типу структур они относятся? Дайте обоснование.
 Рис.1. Структура управления малой фирмой «Строитель» |
 Рис. 2. Структура управления научно исследовательской проектной лабораторией НИПЛ «Квант» |
 Рис. 3. Организационная структура инструментального завода |
 Рис. 4. Организационная структура производственного объединения автомобильного транспорта (АТП- автотранспортное предприятие) |
 Рис. 5. Структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс» |
 |
 |
| i | i | i | i | |||||||||||||
| Фирма | Фирм | Фирм | Фирм | Фирм | Фирм | Фирм | Фирм | Фирм | ||||||||
| «Снабсб | а | а | а | а | а | а | а | а | ||||||||
| ыт» | «Ваго | «Общ | «Мет | «Тяж | «Това | «Рем | «Инс | «Маш | ||||||||
| н» | емаш | аллур | маш» | ры | онт» | труме | серви | |||||||||
| » | г» | народ | нт» | с» | ||||||||||||
| ного | ||||||||||||||||
| блени | ||||||||||||||||
| я» |
| Рис. 6. Структура управления объединением «Дормаш» |
 Рис. 7. Организационная структура АО «Самаравтормет» |
I - планово-экономический отдел; 2 - отдел кадров; 3 - отдел гражданской обороны; 4 - отдел техники безопасности; 5 - производственный отдел; 6 - отдел главного механика; 7 - отдел главного энергетика; 8 - хозяйственное управление; 9 - бухгалтерия; 10 - отдел материально-технического снабжения;
II - отдел капитального строительства; 12 - производственно-заготовительный отдел; 13 - транспортный цех; 14 - юридический отдел.
Задание 8.4. Совершенствование структуры малого предприятия
Малое предприятие «Строитель» выделилось из крупного строительного треста в период приватизации. Его возглавил один из участников строительно- монтажного управления (СМУ), известный своей деловой хваткой, ответственностью, жестокостью в управлении подчиненными, хорошо знающий строительное дело и своих поставщиков стройматериалов. Фирма развивалась достаточно быстро и заняла большую долю рынка индивидуального жилищного строительства (ИЖС), получив устойчивый имидж быстро и качественно работающей фирмы, сдающей объекты с «нулевого цикла - под ключ». В последние годы условия работы изменились. Появились многочисленные конкуренты.
Многие клиенты, имеющие средства, отказываются от услуг предприятия «Строитель», особенно при проведении столярных работ и при отделке, предпочитая стиль «евро», который требует более высокой квалификации исполнителей, иного подхода к дизайну, подбору материалов.
Фирма может вести относительно недорогое и качественное строительство для менее обеспеченных слоев населения, но они потеряли свою платежеспособность, нуждаются в кредитах под низкий процент, чтобы закончить строительство, даже если и имеют средства для его начала и «возведения стен».
Вопросы для анализа ситуации:
1. Какой должна быть стратегия (пути достижения цели) предприятия, если основной его целью на ближайшие два года являются: восстановление потерянного рынка ИЖС в городе, его расширение?
2. Каким будет комплекс новых управленческих задач в соответствии с принятой стратегией?
3. Проанализируйте структуру предприятия, приведенную на рис.1. Какой это тип структуры? Соответствует ли он новой стратегии предприятия? Какой тип структуры более рационален с учетом сформулированной вами стратегии?
4. Какие блоки управленческой структуры должны существовать, чтобы реализовать необходимые старые и новые (сформулированные вами в ответе на второй вопрос) управленческие задачи?
5. Каковы пути совершенствования имеющейся структуры? (Другие преобразования, не касающиеся структуры, выделите в качестве конкретного подразделения в структуре).
6. Заполните аналитическую таблицу (форма приведена далее). Какой будет предлагаемая вами структура?
Аналитическая таблица
|
| работ | ||||
| Бухгалтер- экономист | Работа с банком, бухгалтерский учет, планирование, анализ | |||
| Инженер по снабжению | Контроль и организация своевременных поставок стройматериалов | |||
| Бригадир бригады №1 | Организация, контроль, мотивация работы бригады №1 | |||
| Бригада №1 | Выполняет нулевой цикл, возведение стен из кирпича и кровельные работы | |||
| Бригадир бригады №2 | Организация, контроль, мотивация работы бригады №2 | |||
| Бригада №2 | Выполняет столярные и сантехнические работы | |||
| Бригадир бригады №3 | Организация, контроль, мотивация работы бригады №2 | |||
| Бригада №3 | Выполняет электрические и отделочные работы | |||
| Предлагаемая структура | ||||
Задание 8.5. Муниципальная страховая компания
Муниципальная страховая компания МСК - это страховая компания, основанная и находящаяся во владении города. Она осуществляет три различных вида страхования:
• пенсии;
• несчастные случаи в транспорте;
• медицинские расходы.
Уже год назад на компанию начали оказывать сильное давление с целью изменить способы ее работы:
• клиенты требуют более быстрого обслуживания, когда они обращаются за страховкой или требуют деньги;
• несколько частных страхов