Методология обеспечения конкурентоспособности малых предпринимательских структур
Далее рассматривается категория управления конкурентоспособностью. Она должна рассматриваться на основе системного подхода. Системный подход заключается в рассмотрении объектов как многокомпонентных систем, представляющих совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, вносящих свой вклад и влияющих на результат функционирования и использования объекта. Необходимость применения системного подхода при изучении объектов, состоящих из разных взаимосвязанных частей, обусловлена тем обстоятельством, что в таких объектах проявляется принцип эмерджентности, в соответствии с которым, совокупный объект обладает качествами, не присущими каждому из составляющих его элементов, рассматриваемых в отдельности, изолированно друг от друга. Соединение этих элементов в единую систему приводит к появлению дополнительного, синергетического эффекта, порождаемого не отдельными частями системы, а их взаимосвязью и совместным действием.
Обобщение подходов к управлению конкурентоспособностью на основе системного подхода представлено в табл. 4 [23 , с. 52]
Таблица 4
Подходы к управлению конкурентоспособностью
| Подход | Описание |
| Инновацион-ный подход | Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития производства на активизацию инновационной деятельности, в области базовых наукоемких технологий, являющихся двигателями развития производственной системы. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью. |
| Комплексный (междисциплинарный) подход | При применении комплексного (междисциплинарного) подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из аспектов управления, проблема не будет решена полностью [19, с.119]. |
| Глобальный подход | Реализуется через развитие новых информационных технологий, что позволило значительно упростить международную интеграцию и кооперацию. В связи с этим, решение большинства управленческих проблем должно отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации. |
| Маркетинговый подход | Предусматривает ориентацию на потребителя управляющей подсистемы при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут: повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов; экономия ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и совершенствования системы менеджмента [12, с. 192]. |
| Эксклюзивный подход | Сущность эксклюзивного подхода к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом. Объектом для реализации эксклюзивного подхода являются: конкурентный персонал, патент, торговая марка, новые информационные технологии. Эксклюзивная ценность может быть сформирована за счет применения современных научных подходов, методов и технологий управления различными объектами. |
| Процессный подход | Рассматривает функции управления как взаимосвязанные [13, с.42]: 1. Планирование – функция управления по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию и оценке альтернативных вариантов достижения намеченных целей. 2. Организация процессов – функция управления, представляющая комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов, по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы. 3. Учет и контроль – функция управления по фиксации ресурсов на разных этапах управления и обеспечение выполнения программ, реализующих управленческие решения. 4. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы. 5. Регулирование – функция управления по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффективность менеджмента. |
| Структурный подход | Структурный подход по отношению к проблеме управления конкурентоспособностью заключается в определении значимости приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Прежде чем применить структурный подход, необходимо произвести структуризацию проблемы, выявить элементы, которые данную структуру образуют. |
| Ситуационный подход | Концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку количество факторов, оказывающих влияние на организацию, велико, то не существует единого способа наилучшим образом управлять объектом. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который, более всего, соответствует данной ситуации [14, с.132]. |
| Поведенческий подход | Базируется на оказании помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, способностей на основе применения концепций поведенческих наук. Целью такого подхода является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов [17, с.188]. |
Таким образом, обобщая различные подходы к управлению конкурентоспособностью организации, можно отметить, что существует большое разнообразие подходов, наиболее общим является системный подход, предполагающий использование всех существующих подходов к управлению конкурентоспособностью на основе использования синергетического эффекта.
Конкурентоспособность организации – это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции [15, с. 115].
Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Внешние факторы конкурентного преимущества организации определяются следующими показателями [16, с. 149]:
· уровень конкурентоспособности страны;
· уровень конкурентоспособности региона;
· уровень конкурентоспособности отрасли;
· государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;
· правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;
· открытость общества и рынков;
· научный уровень управления экономикой страны и другими системами;
· национальная система стандартизации и сертификации;
· государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
· качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;
· уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;
· налоговые ставки в стране и регионах;
· процентные ставки в стране и регионах;
· наличие доступных и дешевых природных ресурсов;
· система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;
· климатические условия и географическое положение региона;
· уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.
Значение каждого преимущества можно рассчитывать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества.
Внутренние факторы конкурентного преимущества включают несколько составляющих, представленных в табл. 5 [24, с. 23].
Таблица 5
Внутренние факторы конкурентного преимущества организации
| Группа преимуществ | Преимущества |
| 1. Структурные | – производственная структура организации; – миссия организации; – организационная структура организации; – специализация и концентрация производства; – уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства; – учет и регулирование производственных процессов; – персонал; – информационная и нормативно-методическая база управления; – сила конкуренции на входе и выходе системы. |
| 2. Ресурсные | – поставщики; – доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам; – учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации; – оптимизация эффективности использования ресурсов. |
| 3. Технические | – патентованный товар; – патентованная технология; – оборудование; – качество изготовления товаров. |
| 4. Управленческие | – менеджеры; – анализ выполнения законов организации; – организация поставки сырья и материалов «точно в срок»; – формирование системы менеджмента; – функционирование системы управления качеством в организации; – проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем. |
| 5. Рыночные | – доступ к рынку ресурсов, необходимых организации; – доступ к рынку новых технологий; – значительная доля рынка; – эксклюзивность товара организации; – эксклюзивность каналов распределения; – эксклюзивность рекламы товаров организации; |
| – эффективная система сбыта и послепродажного обслуживания; – прогноз политики ценообразования и рыночной инфраструктуры. | |
| 6. Эффективность функционирования организации | – показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж); – интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала); – финансовая устойчивость функционирования организации. |
В последнее время уделяется значительное влияние ключевым факторам успеха предприятия (КФУ). Думается, что к таковым следует отнести: платежеспособность (1), прибыльность (2), стратегичность управления (3), адаптивность системы управления (4), финансовую и управленческую прозрачность (5), управляемость бизнеса (6), инвестиционную привлекательность (7), как показано на рис. 1.2 [10, с. 72].
Рисунок 2 Составляющие конкурентоспособности предприятия
Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий [10, с.74]:
· задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно самого предприятия;
· следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;
· основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции;
· на тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния;
· на стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.
Система обеспечения конкурентоспособности предприятия представлена на рис. 3 [10, с. 75].
Рисунок 3 Система обеспечения конкурентоспособности предприятия
В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации, представленные в табл. 6 [11, с. 154].
Таблица 6
Стратегии конкурентоспособности организации
| Конкурентная стратегия | Описание |
| Виолентная стратегия | Предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка. |
| Патиентная стратегия | Рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего изысканным вкусам и |
| Патиентная стратегия | запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов. |
| Коммутантная стратегия | Призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставиться задача высокого достижения качества и продажа по высоким ценам [22]. |
| Эксплерентная стратегия | Опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. |
Таким образом, на основе изложенного материала делаются следующие выводы:
Конкурентоспособность - это способность организации функционировать в динамичной конкурентной среде таким образом, чтобы привлекать и сохранять потребителей своей продукции (постоянно повышая его качество), повышая конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.
Существует множество подходов к управлению конкурентоспособностью организации, наиболее общим является системный подход, предполагающий использование всех существующих подходов к управлению конкурентоспособностью на основе использования синергетического эффекта.
В самом общем виде конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:
· качество продукции и услуг;
· наличие эффективной стратегии маркетинга;
· уровень менеджмента и квалификации персонала;
· технологический уровень производства;
· налоговая среда, в которой действует предприятие;
· доступность источников финансирования.
В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, экспелерентную.