Отличие холдинга от группы компаний

Холдинговая компания представляет собой совокупность головной компании и контролируемых ее дочерних компаний, а группа компаний – просто совокупность компаний. Как правило, холдинговая компания владеет контрольным пакетом акций других компаний. В холдинговых объединениях всегда присутствует формальная голова, а вот в группах компаний это условие не является обязательным. Группа компаний – это общий термин, который обозначает произвольную степень единства управления.

Самыми активными в развитии холдинговых отношений еще в далекие двадцатые годы прошлого века стали Соединенные Штаты Америки. Уже тогда к концу второго десятилетия из 513 крупных корпораций, чьи акции котировались на Нью-Йоркской бирже, 487 имели холдинговые отношения. К середине восьмидесятых годов в Соединенных Штатах Америки было официально зарегистрировано более шести тысяч холдингов, а также тридцать пять с половиной тысяч их отделений. Эти компании контролировали активы, сумма которых превышала 2200 миллиарда долларов.

Без сомнений в холдинговой модели организации бизнеса есть множество преимуществ. Но вот внутри самого холдинга абсолютно нет конкуренции, которая бы подталкивала к улучшению качества продукции или услуг. Также нерентабельные организации в холдинговых объединениях могут искусственно поддерживаться, а из-за этого снижается экономическая эффективность всего холдинга. Если сравнивать режим налогообложения холдинговых компаний и самостоятельных коммерческих организаций, то можно сказать, что режим последних намного выгоднее.

Структура холдинговых компаний

Структуру классической холдинговой компании в качестве обязательных элементов составляют две группы участников:

- основное (материнское) хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью) или товарищество (полное, коммандитное);

- дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью). С точки зрения субъектного состава в соответствии с действующим российским законодательством основным (материнским) может быть как хозяйственное общество: акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью, так и товарищество: полное или коммандитное (на вере).

Дочерним (зависимым) может быть только хозяйственное общество (ст.105, 106 ГК РФ). Такой вывод следует из логики и общего смысла, содержащихся в указанных статьях, хотя норма ст.106 ГК РФ, в отличие от ст.105 ГК РФ, косвенным образом отказывает хозяйственным товариществам в праве быть основными по отношению к зависимым обществам.

Основное общество или товарищество и дочерние (зависимые) общества не являются особыми организационно-правовыми формами предпринимательской деятельности или какой-либо разновидностью хозяйственных обществ и товариществ. Они используются лишь для обозначения характера отношений экономической зависимости между двумя юридическими лицами.

Сейчас в большинстве отраслей происходит объединение и укрупнение предприятий, образуются холдинги, восстанавливаются разрушенные экономические и технологические связи. Предприятия, которые в связи с ломкой плановой экономики испытали спад производства, активно возвращаются к профильной деятельности и наращивают обороты. К крупным холдинговым компаниям сейчас относятся «Газпром», РАО «ЕЗС России», Северсталь-групп, «Норильский никель», «ЕвразХолдинг», «Фосагро», «Интеррос», холдинг «Объединенные машиностроительные заводы ОАО «Уралмаш», ЗАО «Трансмашхолдинг» (ТМХ), «Связьинвест» и др.

Управление холдингом

Управление в холдинговой компании предопределяет централизацию основных функций по трем важнейшим направлениям:

- управление собственностью;

- управление производственно–хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую, сбытовую;

- управление финансовыми потоками.

На практике просматриваются 4 типовые модели управления холдингом: «Стратег», «Оператор», «Инвестор» и «Капитализатор».

Модели различаются между собой степенью вмешательства корпоративного центра (КЦ) в управление бизнес-единицами (БЕ), а также сутью самого бизнеса, который может быть предметным или инвестиционным.

Для модели «стратег» характерно долгосрочное участие головной компании в дочерних бизнесах, ориентация на повышение эффективности работы группы. Функции КЦ стратега заключаются в определении стратегии поведения БЕ, выработке общих стандартов, вложении инвестиций в развитие. Подобный тип чаще всего встречается в вертикально-интегрированных структурах, таких как «Северсталь-групп». Эта модель перспективна, т.к. в ней четко соблюдается баланс между сферами, которыми занимается КЦ, и вопросами, которых он не касается, а бизнес-единицы получают достаточно серьезные полномочия. Однако если данную модель попытаться применить к только что приобретенным активам, находящимся в «недоразвитом» состоянии, с невыстроенными бизнес-процессами, система даст сбой. Нужно серьезно готовить предприятия, прежде чем применять на практике такую модель управления.

«Оператор» активно участвует в решении стратегических и оперативных вопросов. Он также нацелен на долгосрочное участие в бизнесе и ориентирован на повышение его эффективности. Подобный характер бизнеса типичен для большинства отраслевых групп, таких как СУАЛ-холдинг. Функции КЦ-оператора заключаются в управлении несколькими направлениями бизнеса — продажами, закупками, финансами, персоналом, планированием деятельности БЕ. Однако эта модель скорее ближе начальному этапу становления холдинга. Типичная ситуация: группа покупает актив, входит в бизнес, контролирует все процессы, наводит порядок. И до некоего предела данная модель управления существенно повышает эффективность группы. Однако в какой-то момент дальнейшие попытки управлять всем и сразу вызывают обратный эффект. В КЦ наращивается бюрократический аппарат, вроде бы все контролируется, а эффективность невысока. Более того, у сотрудников падает инициатива, теряется способность принимать самостоятельные решения. Так что эта модель подходит для упорядочения бизнес-процессов в группе, находящейся на начальном этапе развития.

«Инвестор» получает доход от управления портфелем бизнесов и участвует в управлении БЕ на уровне принятия стратегических решений. Для такого типа характерно краткосрочное и среднесрочное участие в проектах, ориентация на получение доходов от купли-продажи бизнесов. Подобным образом ведут себя инвестиционные фонды (например, фонд прямых инвестиций Baring Vostok) и финансово-промышленные группы («Интеррос»). КЦ-инвестор вкладывает средства в формирование портфеля бизнесов, их предпродажную подготовку, определение общих целей развития и финансовой политики, контроль над их исполнением. Эта модель в теории предполагает существенный и активный приток инвестиционных средств, но, судя по российской практике, чаще всего все сводится к перетеканию инвестиционных ресурсов из прибыли одного бизнеса в другой — из более успешного проекта в развивающийся. В подобной системе головной центр наименее глубоко входит в деятельность БЕ, и, как правило, складываются не совсем понятные отношения между бизнесами: неясно, на каких условиях бизнесмен берет сам у себя эти деньги, что приводит к неуправляемости инвестиционных потоков.

В модели «капитализатор» головная компания нацелена на активное участие в управлении БЕ для получения дохода от продажи бизнесов. Эта модель типична для проектного предпринимательства, которым занимаются некоторые финансово-промышленные группы. КЦ-капитализатор занимается оперативным управлением ключевыми функциями, инвестированием, разработкой стратегии и контролем над ее выполнением. Это постепенно отходящий тип холдинга, поскольку в нашей стране остается все меньше недооцененных активов, из-за чего капитализация бизнеса требует все больших усилий и профессионализма. Если раньше данная модель поведения была массовой (купили «полулежащий» актив, привели его в порядок, продали, приобрели новый и т.д.), то сейчас многие предприятия крепко стоят на ногах. Но эта модель интересна тем, что требует виртуозных управленческих навыков. В модели «капитализатор» корпоративный центр наиболее глубоко заходит в деятельность дочерних предприятий: его цель капитализировать приобретенные активы и создать хорошо продающийся бизнес, используя для получения быстрой отдачи все возможные ресурсы (увольнения, оптимизация затрат и т.д.).

Обычно при выборе модели управления перед предпринимателями не стоит задачи строить холдинг с нуля. Наши группы компаний обычно находятся в промежуточном положении, например, между стратегом и оператором, и управленцы должны решить, в какую сторону лучше развиваться. Речь не идет о мгновенном создании классической холдинговой архитектуры того или иного типа — речь об определении вектора движения.