Инновационный менеджмент в малом бизнесе и современные технологии управления малым предприятием

Инновационный менеджмент представляет собой систему управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

Воздействие хозяйственного механизма на инновации осуществляется с помощью определенных приемов и технологий управления. В совокупности эти приемы и стратегия образуют своеобразный механизм управления инновациями — инновационный менеджмент.

Управление инновациями — сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической и административной сферой деятельности профессиональных управляющих.

Инновационный менеджмент можно рассматривать как систему управления предприятием. С этой точки зрения, система инновационного менеджмента состоит из двух подсистем: управляющей подсистемы (субъект управления) и управляемой подсистемы (объект управления).

Субъектом управления может быть один или группа работников, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объектом управления являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций.

Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством передачи информации. Эта передача информации и представляет собой процесс управления.

Инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления.

Функция прогнозирования охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей.

Функция планирования — охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их на практике.

Функция организации сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур.

Функция регулирования заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической систем в случае, когда эти системы отклоняются от установленных параметров.

Функция координации означает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов.

Функция стимулирования в инновационном менеджменте выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

Функция контроля заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций и т.п.

Необходимость инновационного развития малого предприятия предъявляет новые требования к организации, содержанию и методам управленческой деятельности.

Организация инновационного менеджмента на малом предприятии представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями.

Это переход на новый, более совершенный способ организации деятельности, обеспечивающий рост возможностей малого предприятия. Сам факт внедрения нововведения на предприятии свидетельствует о переходе к более высокому уровню производственных возможностей, то есть является показателем развития компании.

В современной теории и практике управления основным направлением менеджмента и его инновационной технологией признается процессный подход, под которым понимается управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных бизнес-процессов. Любое предприятие рассматривается как бизнес-система, состоящая из бизнес-процессов, конечной целью которой являются продукция, приобретенная потребителем, или оказанные услуги (удовлетворенный потребитель), а также выполненные требования собственников бизнеса.

Большинство существующих сегодня технологий управления бизнес-процессами управления, являются продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают свое отдельное место в арсенале бизнес-решений.

Сегодня, когда можно обоснованно утверждать, что малый бизнес является ключевым источником роста эффективности производства, насыщения рынка необходимыми товарами, услугами и повышения уровня жизни населения, особую актуальность приобретают следующие вопросы:

1. Насколько оправдана роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления.

2. Должны ли малые компании учиться на примерах больших, или необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых тенденций.

Справедливо будет предположить, что малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе.

Несмотря на все возрастающую актуальность, в научной литературе отсутствует четкая классификация технологий, которые могут использоваться в управлении бизнес-процессами. Чаще всего упоминается реинжиниринг, об остальных методах говорится значительно реже. Чтобы восполнить этот пробел, нами предпринята попытка классифицировать технологии, применяемые в управлении посредством деления их на три группы.

1. Технологии, непосредственно направленные на управление бизнес-процессами:

- непрерывное совершенствование (Continuous Improvement, CI);

- инжиниринг;

- реинжиниринг;

- перепроектирование (концентрированное улучшение).

2. Технологии, которые имеют иную область применения, но могут быть использованы и для управления бизнес-процессами:

- бенчмаркинг;

- метод быстрого анализа решения (FAST);

- функционально-стоимостной анализ (ФСА);

- метод АВС (Activity Based Costing).

3. Технологии, опирающиеся на процессный подход:

- TQM (всеобщее управление качеством);

- система менеджмента качества в соответствии с ISO.

Рассмотрим эти технологии, их преимущества и недостатки, сквозь призму эффективности их применения в управлении бизнес-процессами.

Непрерывное совершенствование (Continuous Improvement, CI) представляет собой долгосрочное, непрерывное развитие бизнес-процессов организации, осуществляемое постепенно, снизу вверх, на основе резервов, имеющихся в существующих технологиях предприятия, и характеризующееся сохранением социального равновесия, в силу естественного характера изменений, на основе самоорганизации людей и коллективов. Оно может осуществляться за счет постепенного отказа от неэффективных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями, делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. Сильные стороны метода состоят в том, что он не вызывает сильного сопротивления персонала и социальных потрясений и позволяет осуществлять постоянное совершенствование бизнес-процессов в текущем режиме.

Слабые стороны - обеспечивает только постепенные улучшения по отношению к существующему уровню ведения бизнеса; характеризуется отсутствием оперативности принятия решений; опирается на инициативный и ответственный персонал, которого в организации может не оказаться.

Инжиниринг является следствием перехода от массового унифицированного производства к учету потребностей индивидуального клиента и предполагает проектирование бизнес-процессов путем определения его целей и задач; внешних и внутренних потребителей; места и роли в системе бизнес-процессов предприятия, механизма реализации; границ; входов и выходов; критериев эффективности бизнес-процессов, на основании которых после внедрения модели становиться ясно, выполняется реальный бизнес-процесс в соответствии с разработанной в ходе инжиниринга моделью, или нет.

Сильные стороны - проектирование деятельности предприятия в виде бизнес-процессов позволяет в последующем контролировать ход ее выполнения и управлять ею, причем дает возможность проектировать бизнес-процессы по-разному, в зависимости от особенностей той или иной группы клиентов.

Слабые стороны - сам процесс проектирования бизнес-процессов является довольно сложной и трудоемкой задачей, и не всегда та модель бизнес-процесса, которая была получена в результате инжиниринга, может быть внедрена на практике и быть эффективной.

Метод, основанный на отказе от старых порядков, правил и методов при перепроектировании бизнес-процессов (реинжиниринг), предполагает создание бизнес-процессов " с чистого листа". Классическое определение реинжиниринга бизнесс-процессов дано М. Хаммером и Дж. Чампи: "Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения драматических усовершенствований в критических, современных показателях деятельности, таких как стоимость, качество, уровень обслуживания и скорость (оперативность)".

Среди основных методов реинжиниринга можно выделить: устранение излишних или длинных потоков работ, разрывов и " слепых мест" в бизнес-процессах; сокращение ресурсов, вовлеченных в бизнес-процессы; выполнение бизнес-процессов самим клиентом или поставщиком (вывод ключевых бизнес-процессов за пределы компании); встраивание в бизнес-процессы механизмов контроля; объединение нескольких работ в одну; упрощение работ.

Сильные стороны - в случае успеха дает огромный рост эффективности, производительности и обеспечивает серьезные конкурентные преимущества.

Слабые стороны - большие финансовые затраты, риск; сопротивление персонала нововведениям; мобилизация всех ресурсов на достижение цели; возможность только одного реинжинирингового проекта в единицу времени.

Перепроектирование (концентрированное улучшение) представляет собой совершенствование существующего бизнес-процесса посредством моделирования его оптимальных параметров и обычно применяется к бизнес-процессов, которые в целом работают хорошо, но могут работать еще лучше. Перепроектирование предполагает построение имитационной модели бизнес-процесса " как есть", ее анализ и поиск способов оптимизации. Сильные стороны - позволяет осуществить совершенствование существующего бизнес-процесса с учетом имеющегося опыта, методик и технологий предприятия и обеспечить, таким образом, конкурентное преимущество.

Слабые стороны - новый бизнес-процесс строится как улучшенная версия старого, что не всегда позволяет обеспечить существенный рост эффективности.

Бенчмаркинг, или эталонное сопоставление является сегодня термином, довольно прочно вошедшим в российский экономический лексикон. Он представляет собой метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям в решении задачи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности.

Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.

Бенчмаркинг, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.

Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса следует вести сквозь призму особенностей предприятий-представителей этого сектора рынка.

Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Далее будут рассмотрены показатели, которые используют малые компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения и сопоставления.

Изучение малых компаний экспертами Шеффилдского университета показало, что в малом и среднем бизнесе нашел свое применение как стратегический, так и процессный бенчмаркинг. Цифры данного исследования отражает табл. 3.1.

Таблица - 3.1.