Выбор оптимальной цены
Многие годы "лицом Америки" считался Кинг Жиллет. Именно его портрет украшал каждую упаковку бритвенных лезвий Gillette, продававшихся по всему миру. Миллионы мужчин каждое утро пользовались этими лезвиями.
Кинг Жиллет не изобрел безопасное лезвие: в последние десятилетия XIX века были запатентованы десятки видов таких лезвий.
Безопасная бритва Gillette ничем не отличалась от многих других, а ее производство обходилось намного дороже производства бритвенных станков других видов. Но г-н Жиллет не "продавал" свои бритвенные станки в привычном смысле этого слова. Он, по сути, дарил их, пуская по 55 центов в розничную продажу и по 25 центов в оптовую, что составляло немногим больше одной пятой себестоимости станков. Но конструкция бритв Gillette была предназначена только для патентованных лезвий. Лезвия к фирменным станкам обходились производителю дешевле одного цента за штуку, а продавались по 5 центов каждое. А поскольку лезвия Gillette можно было использовать шесть-семь раз, каждое бритье обходилось потребителю менее чем в один цент, т.е. менее чем в одну десятую стоимости визита к парикмахеру.
Таким образом, компания Gillette, по сути, установила цену не на товар, который продает производитель, а на услугу, которую покупает потребитель, т.е. на сеанс бритья. В конечном итоге, потребитель, который привык к Gillette, тратил даже больше, чем пятидолларовая безопасная бритва конкурента, плюс лезвия по центу за штуку. Конечно, клиенты Gillette понимали это: они все же несколько умнее, чем представляется рекламным агентствам или Ральфу Найдеру3. Тем не менее цена, установленная Gillette, казалась потребителям вполне разумной и оправданной. Они ведь платили именно за то, что покупали, т.е. за сеанс бритья, а не за бритву саму по себе. А бритье, которое обеспечивали им бритвенный станок Gillette и бритвенное лезвие Gillette, было намного приятнее, чем бритье опасной бритвой, и, к тому же, стоило намного дешевле, чем поход в парикмахерскую.
Ральф Найдер — известный американский борец за права потребителей и активный поборник идеи антиглобализма. В свое время выиграл крупный процесс против компании Ford, заставив ее снять с производства целую линию автомобилей из-за технического дефекта. — Прим. ред.
Как известно, патентом на производство копировальных аппаратов в свое время завладела одна скромная компания в Рочестере (штат Нью-Йорк), которая в то время именовалась Haloid. Как же получилось, что крупные производители печатного оборудования не оценили такое перспективное изобретение? Ведь ни один из крупных, хорошо известных производителей не усмотрел особых перспектив в продаже копировальных аппаратов. Проведенные вычисления показывали, что каждый такой копировальный аппарат нужно было продавать по цене не ниже 4000 долл. Никому бы не пришло в голову выкладывать такую сумму за копировальный аппарат, в то время как копия, которую можно было получить с помощью обычной "копирки", стоила буквально гроши. К тому же, чтобы потратить 4000 долл. на приобретение копировального аппарата, нужно было предусмотреть особую строку в бюджете компании. Иными словами, для этого требовалось одобрение совета директоров, а такое одобрение могло быть получено лишь на основе соответствующих расчетов, которые подтверждали бы получение прибыли из этого вложения. Поскольку речь в данном случае шла лишь об устройстве, облегчающем работу секретаря, ни о какой прибыли на такое вложение средств говорить не приходилось. Haloid— ныне Xerox— проделала значительный объем технической работы, чтобы разработать окончательный вариант своего копировального аппарата. Однако главное, что удалось сделать компании Haloid, — это выбрать оптимальную цену для своего продукта. Haloid продавала не копировальный аппарат, а продукт, вырабатываемый этим копировальным аппаратом, т.е. копии. Чтобы заплатить от пяти до десяти центов за каждую копию, не требуется особая строка в бюджете компании. Это так называемые "мелкие расходы", которые секретарь может оформить, не обивая пороги высокого начальства. Таким образом, подлинной инновацией было приравнивание цены копировального аппарата Haloid к пяти центам за каждую копию, получаемую с помощью этого устройства.
Большинство поставщиков, включая государственные учреждения, никогда не рассматривают выбор оптимальной цены как стратегию. Тем не менее выбор оптимальной цены дает возможность клиенту платить именно за то, что он покупает — за бритье, ксерокопию и т.п., — а не за то, что предлагает поставщик. Полученное в итоге, составит, разумеется, искомую сумму. Но процедуру выплаты этой суммы следует структурировать в соответствии с потребностями и реалиями потребителя. "График выплат" должен отвечать тому, что потребитель покупает на самом деле. Потребитель должен платить за то, что представляет для него "ценность", а не за "себестоимость" (т.е. издержки) поставщика.
Реалии потребителя
Мировое лидерство американской компании General Electric (GE) в производстве крупных паровых турбин базируется на хорошем знании этой компанией реалий своих клиентов. Паровые турбины, которые используются для выработки электроэнергии и которые пришли на смену парогенераторам поршневого типа, представляют собой весьма сложные устройства, требующие значительных объемов проектно-конструкторских работ, а также высокой квалификации при их производстве и монтаже. Все это не по силам отдельно взятой компании, занимающейся строительством электростанций. Такая компания покупает крупную паровую турбину, возможно, раз в пять или десять лет, когда строит новую электростанцию. Тем не менее квалификацию обслуживающего персонала приходится постоянно поддерживать на достаточно высоком уровне. Следовательно, производитель должен создать эффективную службу сервисной поддержки и обеспечивать ее бесперебойное функционирование.
Однако, как вскоре выяснила GE, клиент не может платить за дорогие консультационные услуги. В соответствии с американскими законами такие расходы должны оплачивать государственные комиссии по предоставлению коммунальных услуг. Однако, по мнению этих комиссий, с такой работой должны справляться сами компании. GE также выяснила, что она не может заложить в цену паровой турбины стоимость консультаций, которые требуются ее клиентам. Это также оказалось неприемлемым для коммунальщиков. Однако, несмотря на очень большой срок службы паровой турбины, в такой турбине довольно часто (примерно раз в пять-семь лет) приходится менять лопасти, причем изготавливать эти лопасти должен производитель. GE создала самую передовую в мире организацию по оказанию сервисных услуг в проектировании электростанций (консультативный инжиниринг). Правда, термин "консультативный инжиниринг" было решено, на всякий случай, не употреблять в названии организации. Вместо него решили использовать словосочетание "продажа оборудования". Плата за предоставление клиентам GE консультативных услуг не взималась. Паровые турбины GE стоили не дороже соответствующей продукции конкурентов. Однако издержки сервисной организации (плюс немалая прибыль) были заложены в стоимость замены лопастей турбин. В течение последующих десяти лет все остальные производители паровых турбин оценили эффективность такого подхода и приняли его на вооружение. Правда, к тому времени GE уже стала лидером мирового рынка паровых турбин.
В 40-е годы XIX столетия аналогичная разработка продукта и процесса в соответствии с реалиями потребителя привела к изобретению покупки в рассрочку. Сайрус Мак-Кормик был не первым американцем, которому удалось сконструировать и построить зерноуборочный комбайн. Потребность в таком сельскохозяйственном агрегате была совершенно очевидной. Однако Мак-Кормик, как и многие другие изобретатели зерноуборочных комбайнов, вскоре понял, что его продукт не продается. Покупательная способность фермеров была недостаточно высокой. Все знали, что зерноуборочный комбайн может окупиться за два-три сезона, однако в те времена ни один банк не давал кредитов на покупку сельскохозяйственной техники. Г-н Мак-Кормик предложил вариант покупки зерноуборочного комбайна в рассрочку, которую фермер должен был выплатить в течение последующих трех лет за счет дохода, получаемого от продажи урожая. Фермер не мог сразу же выложить всю сумму за зерноуборочный комбайн, поэтому ему не оставалось ничего другого, как покупать технику в рассрочку.
Производители (а также экономисты, психологи и моралисты) привыкли рассуждать об "иррациональном поведении" потребителя. Однако в природе нет такого существа, как "иррациональный потребитель" — есть только "ленивые производители". К потребителю надо относиться как к рациональному существу. Однако его реалии, как правило, существенно отличаются от реалий производителя.
Создание ценности для потребителя
Последняя из этих новаторских стратегий заключается в создании того, что представляет "ценность" для потребителя, а не того, что стало "продуктом" для производителя. По сути, это один шаг, который отделяет восприятие реалий потребителя как составной части продукта от понимания продукта как источника ценности, за которую на самом деле платит потребитель.
Небольшая американская компания поставляет больше половины всех специальных смазочных материалов для очень крупных землеройных машин. К таким машинам относятся бульдозеры и канатные скребковые экскаваторы, используемые фирмами-подрядчиками при прокладке дорог; тяжелое оборудование для выемки верхнего слоя грунта в карьерах; грузовики для транспортировки угля из угольных шахт и т.п. Эта компания конкурирует с рядом крупных нефтеперерабатывающих предприятий, которые в состоянии задействовать многие сотни специалистов по смазочным материалам. Однако конкурентное преимущество нашей маленькой компании лежит вовсе не в самих смазочных материалах. Она, по сути, продает гарантию. Для фирмы-подрядчика "ценностью" служит не смазка сама по себе. Такой "ценностью" для фирмы будет надежная работа оборудования. Каждый час, который такая фирма теряет из-за поломки той или иной машины, обходится ей гораздо дороже, чем она тратит на покупку смазочных материалов в год. Чем бы такая фирма-подрядчик ни занималась, она несет огромные потери, если не укладывается в заранее установленные сроки выполнения подрядных работ. Более того, такая фирма может получить подряд на работу, лишь подсчитав — как можно точнее — сроки исполнения этих работ и действуя строго в соответствии с этим графиком. Упомянутая нами компания — изготовитель смазочных материалов, по сути, разрабатывает для своих заказчиков самый оптимальный график техобслуживания. Затем она предлагает им годовую программу техобслуживания и гарантирует клиентам, что в течение года их оборудование будет простаивать не больше определенного количества часов (если, конечно, эти простои вызваны проблемами со смазочными материалами). Разумеется, что в соответствии с этой программой фирма-подрядчик обязана пользоваться только смазочными материалами данного производителя. Однако, и мы еще раз подчеркиваем это, клиент покупает вовсе не смазочные материалы. Он покупает надежную работу своего оборудования, что представляет для него особую ценность.
Эти примеры на первый взгляд кажутся банальными. Не правда ли, каждый здравомыслящий человек рано или поздно придет к таким же стратегическим выводам? Однако отцу классической экономики Дэвиду Рикардо приписывают следующее высказывание: "Прибыль зарабатывают не за счет своего ума, а за счет чужой глупости". Стратегии эффективны не потому, что в них заложены столь уж блестящие идеи, а потому, что большинство поставщиков товаров и услуг просто не желают шевелить мозгами. Эти стратегии эффективны именно потому, что совершенно "очевидны". Почему же, в таком случае, они так редко встречаются на практике? Потому что, как следует из приведенных примеров, победителем в этой гонке оказывается тот, кто не ленится задать вопрос: "Что же потребители покупают на самом деле?" В сущности, здесь нет никакой гонки, поскольку почти все участники рынка топчутся на месте. Чем же объясняется подобный феномен?
Вина за подобное положение дел частично лежит на самих экономистах, которые разработали так называемую концепцию "ценности". В каждой книге по экономике указывается, что потребители покупают не "продукт" как таковой, а "ценность", которую он в себе несет. А затем авторы сразу же переходят к изложению понятия "цены" продукта, причем "цена" трактуется исключительно как сумма, которую потребитель платит за обладание той или иной вещью или услугой. Никто уже не пытается ответить на вопрос, а что же этот продукт делает для потребителя. К сожалению, поставщики (продуктов или услуг) поступают в соответствии с логикой этих учебников.
У нас есть все основания утверждать, что "продукт А стоит X долларов". У нас также есть все основания утверждать, что "мы должны получить за этот продукт У долларов, чтобы покрыть наши собственные затраты на производство и чтобы у нас оставалась определенная сумма для получения разумной прибыли". Но откуда берется нелепый вывод о том, что "... следовательно, потребитель должен выложить всю эту сумму, Y долларов, за каждый покупаемый им экземпляр продукта Л"? Почему никто не исходит из того, что "сумма, которую потребитель платит за каждый покупаемый им экземпляр продукта А, должна обернуться Y долларами для нас". Но сколько именно заплатит потребитель, зависит от того, что важно для этого потребителя. А это определяется тем, что данный продукт делает для этого потребителя, как вписывается в реалии потребителя, какую "ценность" для потребителя он несет.
Сама по себе цена не служит фактором "ценообразования" и не является "ценностью".
Однако, — запротестует большинство читателей, — это уже просто элементарный маркетинг. И они, конечно, будут правы. Да, это действительно элементарный маркетинг. Начинать с того, что полезно для потребителя, с того, что покупает потребитель, с определения реалий этого потребителя и его ценностей, — разве все это не составляет сущность маркетинга? Но почему — после 40 лет неустанной пропаганды маркетинга, изучения маркетинга, восхвалений маркетинга — так мало предприятий применяют его принципы на практике? Я не знаю. Тем не менее факт налицо: каждый, кто готов заложить в основу своей стратегии маркетинговые принципы, как правило, становится лидером в своей отрасли или на рынке, добиваясь этого достаточно быстро и без особого риска для бизнеса.
ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК
ГЛАВА 13. УЧИТЕСЬ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ
Служащий (работник умственного труда) должен быть эффективным. Где бы он ни работал — в коммерческой фирме или больнице, в государственном учреждении или профсоюзе, в университете или армии — от него требуют, прежде всего, чтобы он организовал продуктивную работу. Иными словами, от него требуется эффективность.
Тем не менее на должностях, предполагающих высокий уровень знаний, высокоэффективные работники встречаются не так уж часто. Работники умственного труда в большинстве своем обладают высоким интеллектом. Как правило, это творческие люди с хорошим образованием. Однако корреляция между эффективностью работника и его интеллектом, его творческим воображением или его знаниями, по-видимому, не так уж высока Обладатели блестящего ума зачастую оказываются поразительно неэффективными: они не понимают, что сам по себе ум не является достижением. Они так и не уяснили, что проницательность оборачивается высокой эффективностью лишь в результате упорного, систематического труда. И, наоборот, в каждой организации встречаются высокоэффективные служащие. В то время как их коллеги поглощены "творчеством" — или имитацией такового, — они шаг за шагом упорно продвигаются вперед и всегда достигают желаемого результата первыми — точь-в-точь, как черепаха из старой притчи.
Интеллект, творческое воображение и высокий уровень знаний — очень важные ресурсы, но только эффективность превращает их в реальные результаты. Сами по себе эти качества лишь указывают на границы потенциально достижимого.
Зачем нам эффективность
Все сказанное выше по поводу эффективности достаточно очевидно. Однако почему до сих пор так мало внимания уделяется повышению эффективности? Притом, что уже написаны горы книг и статей по всем другим аспектам деятельности руководителя.
Одной из причин "несерьезного" отношения к этим вопросам остается то, что эффективность в рамках организации связана исключительно с деятельностью работников умственного труда. А до последнего времени на предприятии таковых было сравнительно немного.
Когда речь идет о ручном, физическом труде, от рабочего требуется лишь производительность — определенные навыки, сноровка и умение, т.е. способность правильно выполнять порученное, а вовсе не организовать продуктивную работу. О способностях работника, занимающегося физическим трудом, всегда можно судить, исходя из качества и количества произведенной им продукции, т.е. дискретного, поддающегося определению результата (например, количества изготовленных пар обуви). За последние сто лет мы научились измерять производительность и определять качество физического труда. К тому же мы умеем многократно повышать производительность труда каждого отдельного работника.
В прежние времена в организациях преобладали работники физического труда. Это касалось практически любой профессии, начиная с рабочего-станочника и заканчивая солдатом на передовой. Эффективность — в том понимании, о котором было сказано выше, — требовалась лишь от избранных: главным образом, от руководителей, отдававших приказы, выполнять которые приходилось их подчиненным. Однако руководители составляли столь незначительный процент от общей численности работников, что их труд априори считался эффективным (даже если это было и не так). Мы полностью зависели от притока людей, одаренных от природы, — от незначительной прослойки гениев, присутствующих в любой сфере человеческой деятельности, которые на лету усваивали то, что всем остальным дается с огромным трудом.
По сути, в прежние времена лишь незначительный процент работников умственного труда был задействован в организациях. Большинство из них работали сами на себя, часто нанимая помощников. При этом эффективность (или отсутствие оной) волновала исключительно самих работников умственного труда и влияла только на их собственное благополучие.
Однако в наши дни нематериальное производство занимает, по сути, центральное место в жизни общества. Современное общество — это институциональное общество. В каждом из таких институтов (учреждений), включая армию, центр тяжести сместился в сторону работника интеллектуального труда — человека, который использует в качестве своего основного рабочего инструмента не мускулы и не ловкость рук, а мозги. Большинство работников организации составляют люди, которых в свое время учили применять на практике знания, теории и концепции, а не мускульную силу или определенные навыки и приемы ручного труда. Эффективность таких работников определяется их конкретным вкладом в деятельность организации.
Теперь эффективность уже не воспринимается как должное. Эффективностью больше нельзя пренебрегать.
Систему измерений и тестов, которая в свое время была разработана для ручного труда — начиная с организации производства и заканчивая контролем качества, — нельзя применить для интеллектуального труда. Трудно вообразить что-либо худшее, более бессмысленное и менее производительное, чем работа конструкторского отдела, выдающего один за другим чертежи продукта, который впоследствии не понравится потребителям. Выполнение нужной работы остается основным признаком высокоэффективного интеллектуального труда.
К работнику умственного труда нельзя приставить надсмотрщика, который будет контролировать каждый его шаг. Ему можно помогать — и то лишь в случае необходимости. Но такие работники сами должны определять направление своих действий, способы совершенствования своих показателей и пути повышения своего вклада в деятельность организации. Иными словами, они сами должны улучшать свою эффективность.
На одной из карикатур в журнале New Yorker изображен офис. Надпись на двери офиса гласит: Чарльз Смит, генеральный менеджер по сбыту, компания по изготовлению мыла Ajax. На практически голых стенах красуется огромный лозунг: ДУМАЙ. В кресле, закинув ноги на стол и пуская в потолок кольца сигаретного дыма, восседает хозяин офиса. Мимо кабинета проходят двое. Один из них спрашивает: "Ты уверен, что Смит думает о мыле?"
Вообще говоря, никто не знает, о чем действительно думает работник умственного труда. Тем не менее его конкретная работа заключается именно в том, чтобы думать.
Мотивация работника умственного труда зависит от его эффективности, от его способности добиваться поставленной цели. Если его работа неэффективна, то его вклад в общее дело будет сокращаться, и постепенно такой человек превратится в малозаметную "штатную единицу", с тоской отбывающую положенное время на службе.
Работник умственного труда не создает материальные блага — он не копает ямы, не шьет обувь, не точит гайки. Он "производит" знания, идеи, информацию. Сами по себе эти "продукты" бесполезны. Другой работник умственного труда должен воспользоваться ими в качестве исходного материала и преобразовать их в продукт. Лишь после этого упомянутые нами знания, идеи и информация обретут физическую форму. Величайшая мудрость, которую не удается воплотить в действие, остается набором бесполезных и бессмысленных "данных". Следовательно, работник умственного труда должен делать нечто такое, чего вовсе не требуется от работника, занятого физическим трудом. Он должен обеспечивать эффективность. В отличие от сапожника, который сшил пару обуви, работник умственного труда не может зависеть от утилитарных свойств, заложенных в результатах его деятельности.
Работник умственного труда выступает тем "фактором производства", который обеспечивает конкурентоспособность современных высокоразвитых обществ и экономик — в Соединенных Штатах Америки, Западной Европе, Японии и, все больше, в странах бывшего Советского Союза.