Организационные особенности создания фирмы

В основе предпринимательской организации находится предприятие или группа предприятий. В том случае, если такая организация имеет права юридического лица, она считается фирмой. Наличие юридического лица означает, что:

1. Фирма учреждена согласно закону.

2. Она обладает организационным единством (структурной оформ­ленностью).

3. Имеет необходимого размера имущество.

4. Самостоятельно несет имущественную ответственность.

5. Выступает от собственного имени в хоз. обороте.

Один из классиков менеджмента 1930–1940-х гг. назвал организацию "системой сознательно координируемых действий двух или более человек", труд и обязанности между которыми должны быть тем или иным способом распределены. Распределение осуществляется на ряде принципов.

Наиболее простым является количественный принцип. Применяется там, где трудовые операции просты, однородны, успех зависит больше от числа людей, чем от их специализации.

Следующий принцип – временной. В условиях ряда производств важно обеспечить непрерывность технологических процессов, что одной группе людей не под силу. В связи с этим создаются вахты, смены и т.п.

Структурные особенности фирмы могут определяться пространственным размещением видов деятельности, когда те из них, которые расположены на одной территории, объединяются в единое целое, подчиняясь общему руководству. Помимо этого структура может определяться выпуском определенного продукта, ориентированностью на конкретного заказчика, использованием тех или иных технологий.

Иногда структура фирмы подчиняется инновационным задачам, когда одни подразделения занимаются текущим производством, дающим высокие прибыли, а другие – освоением новой продукции, приносящей в первое время убытки.

Организационные структуры фирм определяются несколькими принципами и являются многомерными. В них наряду с территориальным, продуктовым и т.п. принципами присутствует и функциональный, в соответствии с которым структура фирмы определяется видами ее деятельности. Все большее разделение труда приводит к тому, что происходит специализация этих видов – поузловая, подетальная, пооперационная, а функции дробятся на подфункции. Функции и подфункции оформляются в подразделения, которые представляют собой группу людей, деятельность которых связана с достижением определенных целей. Так, современная фирма состоит из нескольких предприятий; те – из цехов; цеха из участков, на которых действуют производственные бригады, при необходимости разбиваемые на звенья.

Совокупность определенных видов деятельности одного уровня образует горизонтальную структуру. Однако виды должны в обязательном порядке координироваться. Координацию может осуществлять только нейтральный по отношению к ним орган, а чтобы ему подчинялись, он должен быть вышестоящим. Так возникает вертикальное разделение труда. С ростом масштабов фирмы приходится координировать деятельность самих этих управляющих органов, поручая это новому вышестоящему органу. Таким образом, наряду с горизонтальной формируется вертикальная организационная структура с множеством этажей.

Чем больше "этажей", тем организационная структура более "высока", чем меньше – "плоска". "Высокие" структуры обеспечивают в условиях централизации более эффективную координацию деятельности подразделений фирмы, однако "плоские" быстрее и лучше адаптируются к быстро меняющейся ситуации.

В рамках функциональной структуры подразделения делятся на основные, вспомогательные и обслуживающие. В основных сосредоточена деятельность, связанная с непосредственной реализацией цели данной фирмы, выпуском профилирующей продукции или оказанием услуг. Деятельность, сконцентрированная в обслуживающих подразделениях, имеет инфраструктурный характер. Это внутрипроизводственный транспорт, связь, энерго-, тепло-, водо-, электроснабжение. Вспомогательные структуры охватывают такие виды деятельности, которые в принципе могут осуществляться в рамках других подразделений, но объединены в специализированные в целях повышения эффективности и улучшения контроля.

Как отказ от централизованного обслуживания, так и полная централизация этих функций – крайности, а компромиссом является частичная децентрализация, позволяющая контролировать вспомогательные функции соответствующим структурным подразделениям. Централизация позволяет осуществлять такие функции силами высококвалифицированных специалистов с применением дорогостоящего оборудования.

Организационная структура фирмы считается оптимальной, если адекватно учитывает ее размеры, особенности применяемой технологии, требования рынка, цели, правильно группирует виды деятельности, информационные потоки, обеспечивает условия для минимизации издержек производства.

По мнению одного из крупнейших западных специалистов в области менеджмента Г. Минцберга, структура любой организации состоит из ряда взаимосвязанных элементов: "стратегическая вершина", представленная главным руководством фирмы; "средняя линия", состоящая из руководителей основных функциональных и территориальных подразделений; "техноструктуры", к которой относятся специалисты – консультанты, инженеры, программисты и т.п.; "ядра" – рабочих, клерков, операторов, осуществляющих основные технологические процессы, а также вспомогательного персонала. У каждой из групп, по мнению Минцберга, имеются свои интересы, в чем-то противоречащие, а в чем-то совпадающие с интересами других. Это надо иметь в виду при создании управленческой структуры в рамках фирмы, обязательно включающей в себя систему "противовесов". Так, "стратегическая вершина" стремится к централизации контроля, хотя бы формальной, и к представительству; задача "средней линии" – построить вокруг себя "империю", т.е. добиться по существу реальной власти в организации; "техноструктура" придает большое значение творчеству, ищет пути стандартизации рабочих процедур; наиболее зависимый вспомогательный персонал пытается наладить со всеми сотрудничество; цель же "рабочего ядра" – обретение более высокого социального статуса.

Различная комбинация этих элементов выражается в соответствующих типах организационных структур. Первый тип Минцберг назвал простой структурой. Ее основу составляют небольшие и средние предприятия, находящиеся в единоличной собственности предприятия. В простой структуре развиты "вершина" и "рабочее ядро", "средняя линия" практически отсутствует, т.к. хозяин сам руководит делами. Это позволяет гибко и оперативно реагировать на ситуацию, отказаться от формальных процедур и стандартов, но "ядро" очень жестко зависит от "вершины".

Однако в крупной фирме такая командно-абсолютистская система оказывается непригодной, т.к. предприниматель или директор уже не могут вследствие ее масштабов руководить рабочими-винтиками. Для нормального развития производства требуется "средняя линия", которая служит проводником команд сверху вниз и "техноструктура", обеспечивающая высокое качество принимаемых решений. Сами эти команды могут передаваться без искажений только на основе стандартных процедур в формализованной форме, что усиливает реальную власть "средней линии". Этот тип организационной структуры Г. Минцберг назвал "машинной бюрократией", ибо, в отличие от простой структуры, она связана с возникновением крупного машинного производства, обусловившего рост предприятий и с появлением бюрократизированной "средней линии".

В основе простой структуры, как и в "машинной бюрократии" лежит уже упоминавшийся функциональный принцип разделения трудовой деятельности. Он обладает немалыми преимуществами:

- обеспечивает высокие качественные стандарты профессиональной деятельности вследствие ее специализации на базе глубокого разделения труда;

- создает высокую степень централизации принятия стратегических решений и текущего руководства, выработки единой производственной, сбытовой, научно-технической, кадровой и т.п. политики и их успешной реализации;

- позволяет концентрировать ресурсы для мощного стремительного прорыва в нужном направлении;

- отличается четкими надежными коммуникациями, исключающими возможность дублирования;

- характеризуется рациональным аппаратом управления и минимальными затратами на его содержание.

Но высокая степень централизации, присущая функциональной организационной структуре, наряду с положительными чертами придает ей большие недостатки:

- сковывает свободу предпринимательской деятельности;

- замедляет процесс принятия и реализации решений;

- порождает ведомственность и внутренние конфликты между подразделениями, борющимися за первенство;

- скрывает от персонала общие цели фирмы;

- тормозит научно-технический прогресс.