Организация экспертной оценки персонала фирмы

В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате собеседования. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако, при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.

В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

1. Определить по каким критериям и показателям следует производить оценку.

2. Найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления не уступила места экономическим и социально-психологическим методам управления).

Проведенные в это области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим общим критериям:

1) управленческая деятельность (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов и т.п.);

2) профессиональная компетентность (знание дела);

3) степень владения демократическими методами коллективной работы;

4) личные качества (организаторские способности).

Изучение, к примеру, процесса труда директоров коммерческих предприятий позволило выделить важнейшие оценочные критерии:

1) выполнение плановых заданий;

2) исполнительская дисциплина;

3) эрудиция;

4) качество выполняемых работ;

5) творческая инициатива;

6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения;

7) требовательность к соблюдению дисциплины;

8) контроль над результатами труда;

9) умение пользоваться данными должностными правами;

10) стиль руководства;

11) умение преодолеть конфликтные ситуации;

12) трудолюбие, честность;

13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми;

14) принципиальность, деловитость, организованность;

15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми;

16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям;

17) умение планировать и распределять работу;

18) умение вести беседу с покупателями;

19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу;

20) степень интеллектуального развития.

Ранжирование критериев можно сделать в процентах или единицах. Ввиду того, что значимость каждого критерия не одинакова, то целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разбросаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе:

1 критерий – 10 11 критерий – 10

2 критерий – 8 12 критерий – 10

3 критерий – 5 13 критерий – 10

4 критерий – 10 14 критерий – 10

5 критерий – 7 15 критерий – 10

6 критерий – 6 16 критерий – 10

7 критерий – 8 17 критерий – 10

8 критерий – 7 18 критерий – 10

9 критерий – 5 19 критерий – 10

10 критерий – 6 20 критерий – 10

Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев к коэффициенту их весомости:

,

где Э_и – итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность;

К₁, К₂,…, К_n, – оценочный критерий (фактор) работы кандидата;

В_ф1, В_ф2,…, В_фn – коэффициенты весомости факторов (критериев).

Оценку претендента можно провести и по более упрощенной схеме:

Рис. 7.2. Критерии оценки претендента

Общую оценку можно выразить количественно, использовав следующую формулу:

,

где X₁ – экономические способности претендента, балл;

X₂ – технические способности, балл;

X₃ – административные (организаторские) способности, балл.

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

Главный смысл этой части работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершения сопоставления полученных результатов с нормативом (эталоном), например, сильно развито качество – 7 баллов; средне – 4 и слабо – 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки:

Личные и профессиональные параметры	Уровни показателей
	низкий	средний	хороший	отличный
1) Компетентность	3.0	5.0	6.0	7.0
2) Коммуникабельность	2.0	4.5	6.5	7.0
3) Эмоциональная устойчивость	2.5	4.0	6.0	6.5
4) Смелость	2.0	4.0	5.5	6.0
5) Доверие	3.0	3.5	4.0	6.0
6) Настойчивость	2.0	4.0	6.0	6.6
7) Личное обаяние	1.5	3.0	4.5	6.0
8) Умение заблаговременно позаботиться о чем-либо	2.0	3.0	4.0	6.0
9) Владение речью	2.0	4.0	5.0	5.5

Резюмируя изложенное, можно констатировать, что:

- в процедуре оценки персонала применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;

- оцениваются результаты труда и личностные и технические средства оценки персонала;

- в группе личных средств особую роль играет собеседование;

- технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

- оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала;

- экспертная оценка требует высокой квалификации и профессионализма экспертов, которые дают наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она "направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности". Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управлен­ческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Развитие трудовых ресурсов. Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих свей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Профессиональная ориентация. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новой рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Кода новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Во время этого периода у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию "как процесс познания нитей власти, процесс постижения того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как "IBM", "Tandem Computers", "Pak Bell", "Z M", разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы они все, независимо от его положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального обобщения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против реальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят:

"Некоторых может удивить, что "General Motors", считавшейся в течении долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей "General Motors") нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство из них нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах".

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в проведении следует руководствоваться опытом, приобретенным не прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен тоже помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.