Структура бизнес-модели и критерии ее оценки

В литературе до настоящего времени не сложилось единого мнения относительно основных составляющих бизнес-модели и критериев ее оценки. Разные авторы называют от 3 до 8 возможных составляющих бизнес-модели. Чаще всего упоминаются следующие компоненты бизнес-моделей:

- бизнес-идея;

- клиенты;

- внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников;

- процессы, обеспечивающие получение прибыли;

- конкурентная стратегия;

- цели предпринимателя.

Как правило, бизнес-модель опирается на настоящее и охватывает ближайшее будущее.

Во-первых, бизнес-модель должна предусматривать, каким образом изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, в краткосрочной перспективе могут повлиять на развитие бизнеса компании.

Во-вторых, она должна объяснить, каким образом компания собирается использовать эти происходящие изменения для достижения своих стратегических целей с пользой для бизнеса.

В-третьих, бизнес-модель должна выявить и показать ключевые компетенции, которые потребуются для достижения стратегических целей, и определить развитие этих компетенций. Бизнес-модель должна ясно показывать, что предприниматель хорошо понимает, от каких факторов реально зависит успех его бизнеса.

К примеру, в случае производственного бизнеса это могут быть объемы продаж продукции, если речь идет об издании журнала — то это может быть ожидаемый процент возобновления подписки на журнал, от которого зависит доход и дальнейшее существование компании. Комплексная схема для разработки бизнес-модели, предложенная в самом общем виде представлена в таблице 5.2. Схема состоит из шести компонентов, рассматриваемых на трех уровнях: «базовый», «собственнический» и уровень «правил».

Таблица 5.2 – Комплексная схема для разработки бизнес-моделей

Компоненты бизнес-модели	Базовый уровень	Уровень собственнический	Уровень правил
Компонент 1. Факторы предложения
Компонент 2. Факторы рынка
Компонент 3. Факторы внутренних возможностей
Компонент 4. Факторы конкурентной стратегии
Компонент 5. Экономические факторы
Компонент 6. Факторы целей бизнеса (рост/выход или др.)

На каждом уровне разработчик проводит анализ шести компонентов бизнес-модели, предполагающий ответы на следующие вопросы.

1. Каким образом компания будет создавать ценность для потребителя?

Здесь раскрываются факторы, связанные с коммерческим предложением, определяются его характеристики, конкретные виды продукции/услуг, предлагаемые потребителю. Причем следует определить характер деятельности компании: производство собственных товаров/услуг, реализация их потребителю либо в комплексе с товарами/услугами других компаний. Наконец, будет ли компания реализовывать свои товары/услуги потребителю напрямую либо через посредников.

2. Кому компания будет делать коммерческое предложение?

Этот вопрос предполагает поиск ответов о характере, объеме и границах целевого рынка, на котором будет действовать компания. Следует определиться с географическими границами целевого рынка (международный, национальный, региональный, местный). Будет ли компания продавать свою продукцию непосредственно индивидуальному потребителю (b-to-c) или другим компаниям (b-to-b), а также какое место будет занимать компания в цепочке формирования стоимости в последнем случае.

3. В чем заключены внутренние источники преимуществ перед конкурентами и ключевые компетенции компании?

Ключевые компетенции характеризуют внутренние возможности и организационные способности фирмы, опыт и квалификацию ее сотрудников, что привлекает клиентов, поскольку обеспечивает им формирование и получение особых выгод. Источники преимуществ могут быть связаны с различными видами деятельности:

- производственная (операционная) деятельность;

- проведение научных исследований, разработка новых технологий и внедрение новшеств;

- опыт по реализации продукции;

- своевременное получение и обработка информации, эффективное использование информационных технологий;

- эффективное управление цепочкой поставок;

- сложившиеся тесные связи с партнерами и эффективное использование ресурсов.

4. Каким образом компания будет выделяться на фоне конкурентов?

Для того чтобы выделиться среди конкурентов, занять устойчивую стратегическую позицию и сохранить ее в течение длительного периода времени, необходимо найти и использовать реальные отличительные преимущества. Устойчивые стратегические позиции обычно формируются на основе следующих преимуществ:

- высокое качество работы/обслуживания;

- высокое качество продукции, широкий ассортимент и надежность поставок;

- новые методы управления;

- низкий уровень затрат;

- тесные связи с клиентами.

Все это позволяет определить факторы, на основе которых будет строиться конкурентная стратегия.

5. Каким образом компания планирует получать прибыль?

Экономическая модель, связанная с получением дохода и прибыли, относится к числу важнейших компонентов бизнес-модели. Ее характеризуют следующие показатели:

- доля постоянных издержек в общих издержках компании;

- планируемый объем производства и реализации продукции/услуг (крупный, средний, малый);

- норма прибыли (высокая, средняя, низка);

- источники доходов (постоянные, переменные, смешанные).

Тем самым определяется экономическая модель компании.

6. Каковы цели и намерения предпринимателя?

Бизнес-модель должна отражать цели и намерения предпринимателя относительно длительности периода существования фирмы, охвата рынка и планируемых масштабов деятельности. С точки зрения конечной цели вложения средств предпринимателя в бизнес все бизнес-модели можно сгруппировать в четыре основные группы:

- модель, обеспечивающая выживание бизнеса;

- модель, обеспечивающая стабильный необходимый уровень дохода владельцам бизнеса;

- модель, обеспечивающая существенный рост и развитие;

- модель спекулятивной деятельности, которая используется для того, чтобы показать большие возможности фирмы и последующей ее продажи.

В то время как базовый уровень служит для отражения сущности бизнес-модели, характерной для многих компаний, устойчивое преимущество конкретной компании в конечном счете зависит от способностей предпринимателя использовать уникальные подходы к одному или более базовым компонентам. Определив, что именно фирма будет предлагать потребителю и на каких рынках, предприниматель ищет новые способы, чтобы реализовать свои решения. Именно так называемый «собственнический» уровень в бизнес-модели отражает уникальные нововведения для конкретной компании. Если базовый уровень может быть общим для многих фирм, то уровень собственника является специфическим и определяющим для стратегии (см. столбец 3 табл. 5.2.). Если элементы бизнес-модели на базово уровне довольно легко скопировать конкурентам, то копирование элементов модели на уровне собственника представляет определенные трудности вследствие того, что возможны их разные сочетания и комбинации. В примере с Dell «метод прямых продаж» связан с оригинальными подходами к предложению ценности потребителям, организации внутренних логистических потоков на собственническом уровне модели.

Успех внедрения и реализации бизнес-модели связан с определением и выполнением набора операционных правил (см. столбец 4 табл. 5.2). Их формирование и выполнение гарантирует, что компоненты базового и собственнического уровня бизнес-модели будут реализованы в текущей операционной деятельности. У Dell такие правила могут включать, например, требования к частоте проведения инвентаризации остатков материальных ценностей на складах (например, 1 раз в 3 дня). Правила несомненно важны для реализации бизнес-модели. Две компании, имеющие сходные бизнес-модели, могут существенно различаться на уровне правил и соблюдения базовых принципов.

Использование представленной схемы по разработке бизнес-модели в процессе бизнес-планирования позволяет предпринимателю (менеджеру) не только развить навыки системного видения и стратегического мышления, но и критического анализа бизнес-моделей, которые заложены в основу как наиболее успешных, так и неудачных предпринимательских проектов.

Разработка четкой бизнес-модели и ее понимание, предполагающие проведение трудоемкого и сложного процесса анализа и синтеза, не позволяют превратить процесс стратегического бизнес-планирования в перечень общих пожеланий и гарантируют, что реализация бизнес-модели и ее конкурентной стратегии действительно приведет к успеху в бизнесе.

И в завершение добавим, что ключ к развитию отличительных возможностей и компетенций лежит в понимании и разработке четкой бизнес-модели.

При разработке бизнес-модели для нового бизнеса у некоторых предпринимателей возникает соблазн заимствовать чужую бизнес-модель, перенести ее в другие условия и в другую ситуацию. Однако слепое копирование вряд ли может привести к успеху. Отметим, что разработка бизнес-модели базируется на предположениях и оценках, которые должны отвечать следующим требованиям:

- оценки бизнес-среды и ключевых компетенций должны опираться и вытекать из анализа реальной ситуации бизнеса;

- предположения и оценки во всех областях должны соответствовать друг другу;

- все предположения и оценки должны быть убедительны, логичны и хорошо аргументированы;

- все сотрудники должны знать и понимать бизнес-модель компании, а также следовать ей.

Совершенно очевидно, что в условиях динамичных изменений внешней среды бизнес-модель компании может быстро устаревать, а потому она нуждается в регулярной проверке и обновлении. Поэтому понимание того, какая бизнес-модель нужна компании сегодня и как она может измениться завтра, несомненно важно для обеспечения жизнеспособности компании. Длительное и успешное развитие компании в выбранной сфере бизнеса, получение ею стабильной прибыли свидетельствуют о наличии успешной бизнес-модели, что подтверждает рентабельность бизнеса и жизнеспособность ее стратегии.

Итак, разработка четкой бизнес-модели создает концептуальную основу для последующей разработки бизнес-плана.

Контрольные вопросы и задания:

1. В чем сущность бизнес-модели и каковы ее основные элементы?

2. Какие требования предъявляются к разработке бизнес-модели?

3. Какие критерии можно использовать для оценки бизнес-модели и ее составляющих?

4. Приведите пример бизнес-модели какой-либо известной действующей компании.

5. Проведите комплексный критический анализ бизнес-модели, используя предложенную схему из шести основных вопросов.

Тема 6 Бизнес-план: назначение и содержание

6.1 Цель, назначение и функции бизнес-плана

6.2 Методика разработки бизнес-планов проектов

6.3 Основные этапы разработки бизнес-плана

6.1 Цель, назначение и функции бизнес-плана

Бизнес-план – это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности предприятия и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса инициатора проекта и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов в достижении социально-экономических целей бизнес-проектов.

Составление бизнес-плана осуществляется на основе результатов исследований и разработок, целью которых является определение конкретного направления деятельности предприятия на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях.

Обоснованные социально-экономические цели бизнес-плана направлены на получение конечного результата – роста прибыли, увеличения доли рынка, создания новых рабочих мест, удовлетворения покупательского спроса и др. Он представляет собой документ, в котором описывается будущее коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также устанавливаются способы их решения.

Бизнес-план разрабатывается для инновационных объектов и процессов (при постановке научных исследований и опытно-конструкторских разработках новых изделий, товаров, продуктов, услуг, проектировании строительства новых объектов, создании новых предприятий, производств, торговых точек, объектов сервисного обслуживания и т.п.) и для организации деятельности действующих предприятий разных форм собственности. На действующих предприятиях бизнес-планы создаются с целью развития производственных и функциональных подразделений, модернизации, реконструкции или расширения предприятия.

При стабильной и устойчивой работе предприятия могут разрабатываться бизнес-планы проектов, направленных на обновление основных производственных фондов, развитие технологий, совершенствование систем управления. При спаде производства в кризисные периоды разрабатываются бизнес-планы проектов, направленные на поиск новых рынков, расширение сбыта продукции, ее диверсификацию и др.

Бизнес-план выполняет следующие функции:

- перспективного, стратегического развития предприятия, обеспечивая его готовность к изменениям рыночной и экономической ситуации;

- планирования деятельности для реализации целей бизнес-проекта;

- финансирования бизнес-проекта; инвестирования в бизнес-проект;

- рекламирования бизнес-проекта.

Кроме этих базовых функций можно выделить такие подфункции, как:

- повышение квалификации менеджеров за счет постоянного оценивания возможностей предприятия, его конкурентов и др., что обеспечит принятие более квалифицированных решений;

- защита средств инвесторов, что является моральным и юридическим долгом предпринимателя;

- определение основных потребителей разрабатываемой или планируемой к производству продукции;

- оценка конкурентов и выработка стратегии конкурентной борьбы;

- информирование инвестора о состоянии дел предпринимателя, что очень важно для преодоления возможных финансовых проблем;

- оценка поставщиков и выбор наилучшего варианта поставок сырья и комплектующих изделий;

- рекламирование и формирование убеждения у потенциальных потребителей в способности предприятия производить достаточные объемы продукции высокого качества;

- снижение вероятности банкротства благодаря выявлению возможных дорогостоящих ошибок на этапах разработки бизнес-плана.^[13]

Процесс составления бизнес-плана вынуждает предпринимателя критически оценивать собственные силы, так как ему приходится отвечать на следующие вопросы: так ли уж хороша сама идея проекта? Будет ли положительным результат его реализации? На кого ориентирован продукт или услуга проекта? Найдет ли продукция проекта своего покупателя? С кем придется конкурировать? Можно ли защитить свои права на новизну или конкурентам не составит труда скопировать продукт? По силам ли организовать такой проект?

Для составления бизнес-плана требуется следующая информация:

- идея и цель нового проекта;

- объем потенциального спроса;

- оценка производственных возможностей для реализации проекта;

- оценка управленческой команды.

Обязательными элементами бизнес-плана являются:

- оценка конкурентоспособности предприятия;

- маркетинговая стратегия, включая ценовую политику и оценку спроса;

- объем реализации (прогноз на 3—5 лет и более);

- показатели финансовой деятельности проекта (прогноз);

- предложения потенциальному инвестору.

По сведениям, которые приводятся в бизнес-плане, потенциальный партнер по совместной деятельности или инвестор будут судить: об актуальном состоянии дел на предприятии в настоящее время, перспективах его развития в последующие несколько лет, реалистичности и перспективности проекта, целесообразности сотрудничества.

6.2 Методика разработки бизнес-планов проектов

В практике бизнес-планирования используются методики: международная, национальная, локальная.

Международная методика разработана ЮНИДО — Комитетом по проблемам промышленного развития Организации Объединенных Наций и представляет собой единый подход к разработке технико-экономического обоснования (ТЭО) и бизнес-плана проекта, что позволяет общаться специалистам из разных стран мира. Большинство известных на данный момент компьютерных систем для бизнес-планирования опирается на методику ЮНИДО.

В соответствии с методикой ЮНИДО для обоснования инвестиций составляется или ТЭО, или бизнес-план. ТЭО отличается от бизнес-плана следующим:

- обычно ТЭО разрабатывается для проектов по внедрению новых технологий, процессов и оборудования на уже существующем, работающем предприятии, поэтому в нем часто отсутствуют анализ рынка, маркетинговая стратегия, описание предприятия и продукта, а также анализ рисков;

- в ТЭО приводится информация о причинах выбора предлагаемых технологий, процессов и решений, принятых в проекте, результаты, обусловленные их внедрением, и экономические расчеты эффективности. По сравнению с бизнес-планом ТЭО ориентировано на технические объекты и рассматривает более узкий круг вопросов.

Методика ЮНИДО предлагает излагать материалы в ТЭО в следующей последовательности:

1. Общие исходные данные и условия.

2. Рынок и мощность предприятия.

3. Материальные факторы производства.

4. Место нахождения предприятия.

5. Проектно-конструкторская документация.

6. Организация предприятия и накладные расходы.

7. Трудовые ресурсы.

8. Планирование сроков реализации проекта.

9. Финансово-экономическая оценка проекта.

Согласно методике ЮНИДО, бизнес-план должен состоять из 11 глав.

Глава 1. Резюме — краткое изложение выводов и рекомендаций всех основных разделов бизнес-плана.

Глава 2. Предыстория и основная идея проекта — наименования и адреса учредителей проекта, стратегия проекта, история проекта, меры экономической и промышленной политики, способствующие его осуществлению.

Глава 3. Анализ рынка и стратегия маркетинга — обобщение результатов анализа рынка, спроса, прогнозируемого объема продаж, целевых рынков, пояснение стратегии маркетинга.

Глава 4. Сырье и материалы — общие данные о наличии: сырья (необработанного сырья и полуфабрикатов), обработанных промышленных материалов и комплектующих изделий, вспомогательных материалов, вспомогательных производственных ресурсов, коммунальных услуг, запасных частей; годовые потребности в материальных ресурсах и сметные расходы.

Глава 5. Место осуществления, строительная площадка и экологическая оценка — описание места осуществления проекта, строительной площадки, краткая характеристика экологических последствий.

Глава 6. Инженерное проектирование и технология — изложение производственной программы и указание производственной мощности предприятия, описание выбранной технологии, краткая характеристика основных видов производственных активов (оборудования и т.д.), их наличия и стоимости, описание схемы расположения объектов и охват проекта, основные инженерные сооружения.

Глава 7. Организация производства и накладные расходы - рассмотрение основных элементов организационной структуры и управления.

Глава 8. Людские ресурсы – указание необходимого состава и численности рабочей силы, состава и численности административного персонала, данных о стоимости и наличии таких ресурсов, потребностях в профессиональной подготовке.

Глава 9. Планирование и сметная стоимость работ по проекту - указание сроков строительства и монтажа оборудования, сроков ввода в эксплуатацию и достижения проектной мощности, а также принципиально важных мер для своевременного осуществления проекта.

Глава 10. Финансовая оценка – определение общих инвестиционных затрат – основных показателей инвестиционных затрат в местной и иностранной валюте по следующим статьям:

- земля и подготовленные строительные площадки;

- производственные объекты и инженерные сооружения;

- финансовая оценка, основанная на оценочных величинах (срок окупаемости, простая норма прибыли, точка безубыточности, внутренняя норма доходности, анализ чувствительности).

Глава 11. Экономический анализ издержек и прибыли – оценка с точки зрения национальной экономики – экономический анализ затрат и выгод (например, предварительный анализ влияния иностранной валюты, создаваемой добавленной стоимости, абсолютной эффективности, эффективного протекционизма, занятости, существенных перекосов в отношении рыночных цен – иностранной валюты, рабочей силы, капитала, оптимальная промышленная диверсификация, оценка влияния создания рабочих мест).

Национальные методики бизнес-планирования разработаны в экономически развитых странах и используются при разработке бизнес-проектов внутри страны (английская, немецкая, российская и др.).

В России в 1999 г. введены в действие Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция), утвержденные Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике Постановлением № ВК 477 от 21.06.99 (в дальнейшем Методические рекомендации), где учтена специфика российской экономики на современном этапе:

- относительно высокая и переменная во времени инфляция, динамика которой часто не совпадает с динамикой валютных курсов;

- неоднородность инфляции, т.е. различие по видам продукции и ресурсов, темпам роста цен на них;

- специфическая роль государства, заключающаяся в регулировании цен на некоторые важные для реализации многих инвестиционных проектов виды товаров и услуг и в практике оказания поддержки отдельным инвестиционным проектам при общей ограниченности бюджетных средств;

- относительно высокая, переменная во времени и неодинаковая для различных российских и зарубежных участников проекта цена денег, что приводит к большому разбросу и динамичности индивидуальных норм дисконта, кредитных и депозитных процентных ставок;

- отсутствие эффективных рынков, особенно рынка ценных бумаг и недвижимости и, как следствие, существенное различие между «справедливой» стоимостью имущества и рыночной;

- значительная неопределенность исходной информации для оценки инвестиционных проектов и высокий риск, связанный с их реализацией;

- сложность и нестабильность налоговой системы; о отличие от западной системы бухгалтерского и статистического учета.

Анализ методических рекомендаций по разработке бизнес-планов проектов (ЮНИДО, национальных) показывает, что структура и содержание разделов бизнес-плана различаются несущественно, несмотря на их разнообразие.

Локальные методики разработки бизнес-планов проектов создаются отраслевыми инвестиционными банками и учитывают отраслевую специфику деятельности и уникальность проектов. Биз-нес-план должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальный инвестор смог получить полное представление о предлагаемом бизнес-проекте и понять его цели. Ниже приведена укрупненная структура разделов бизнес-плана, составленная на основе изучения структур ряда отечественных бизнес-планов реальных бизнес-проектов, а также структур, рекомендуемых в отечественной и зарубежной литературе и личного опыта автора:

Раздел 1. Резюме.

Раздел 2. Инициатор проекта.

Раздел 3. Идея предлагаемого проекта.

Раздел 4. Оценка рынка.

Раздел 5. План маркетинга.

Раздел 6. План производства.

Раздел 7. Организационный план.

Раздел 8. Инвестиционный план.

Раздел 9. Оценка риска и страхование.

Раздел 10. Финансовый план.

Раздел 11. Обеспечение.

Раздел 12. Приложение.

6.3 Основные этапы разработки бизнес-плана

При разработке бизнес-плана необходимо придерживаться определенной последовательности этапов выполнения работ, а потому сам процесс разработки бизнес-плана должен быть спланирован.

Рассмотрим практические рекомендации по его осуществлению. Этапы разработки бизнес-плана представлены на рисунке 6.1.

Определение целей разработки бизнес-плана

Составление плана работ по подготовке бизнес-плана

Пересмотр и уточнение плана работ

Сбор информации и разработка бизнес-плана

Редактирование и оформление бизнес-плана

Оценка выполнения бизнес-плана

Рисунок 6.1.Основные этапы разработки бизнес-плана

Этап 1. Определение целей разработки бизнес-плана.

Прежде чем перейти к успешному написанию бизнес-плана, необходимо определить цели его разработки и цели его потенциальных читателей (целевой аудитории), для которых предназначен этот бизнес-план. Основная цель подготовки бизнес-плана определяет в дальнейшем постановку связанных с нею задач, требуемые результаты и требования к самому документу (бизнес-плану).

Необходимо также выявить интересы, потребности и предпочтения целевой аудитории, для которой разрабатывается бизнес-план, поскольку от этого зависит, на каких ключевых моментах необходимо акцентировать внимание.

Этап 2. Составление плана работ по подготовке бизнес-плана.

На данном этапе, как правило, определяют состав работ и их распределение между членами рабочей группы. Решается вопрос о том, какие специалисты необходимы и кто конкретно будет участвовать в разработке бизнес-плана.

Составление плана работ включает в себя следующее определение перечня и объема всех работ, которые необходимо выполнить при подготовке бизнес-плана; определение сроков завершения отдельных работ и составление общего графика подготовки бизнес-плана; определение ответственных исполнителей по отдельным работам; формирование примерной структуры разделов бизнес-плана; определение перечня и сроков проведения текущих мероприятий, которые необходимы, чтобы координировать работу основных участников рабочей группы.

Этот план работ может быть представлен как в самом общем виде, так и более подробно. Но обычно подробный план работ оказывается более полезным, когда начинается работа по формированию бизнес-плана.

Этап 3. Пересмотр и уточнение плана работ.

Необходимо просмотреть еще раз план работ, чтобы выявить те области и разделы, которые должны быть составлены с учетом целевой аудитории и поставленных целей. Бизнес-план должен представлять компанию на должном уровне и в самом лучшем виде. При этом в большинстве случаев необходимо избегать детального описания вопросов в бизнес-плане. Однако в случае необходимости должна быть обеспечена детальная поддержка (представлены необходимые пояснения) по всем предположениям и допущениям, используемым в бизнес-плане.

Этап 4. Сбор информации и разработка бизнес-плана.

Последовательность, в которой разрабатываются отдельные разделы бизнес-плана, может быть различной в зависимости от возраста компании, а также от опыта самих разработчиков по подготовке бизнес-плана. Большинство из них начинают со сбора необходимой информации (о компании, о предполагаемом производстве продуктов/услуг и др.), а также с проведения необходимых исследований (анализа рынка, анализа финансового состояния компании и др.), прежде чем перейти к написанию отдельных разделов бизнес-плана. Это обусловлено тем, что разработка и описание в бизнес-плане стратегий, используемых предположений (допущений) должны опираться на результаты анализа проведенных исследований. Поэтому необходимо предусмотреть определенное время для проведения и завершения данных исследований. Все предположения и допущения, закладываемые в основу бизнес-плана, должны быть тщательно зафиксированы в письменном виде. Впоследствии это облегчит подготовку необходимых сносок, которые должны сопровождать основной текст бизнес-плана.

В самую последнюю очередь пишутся резюме и краткое содержание бизнес-плана, поскольку они представляют собой краткий обзор основных разделов бизнес-плана. Эти разделы не могут быть должным образом подготовлены до тех пор, пока не завершены все остальные разделы бизнес-плана.

Этап 5. Редактирование и оформление бизнес-плана.

Написанный бизнес-план — это результат процесса планирования, представленный в письменной форме. Как правило, сам процесс письменного оформления полученных результатов существенно улучшает эффективность всей деятельности, связанной с планированием. Когда проект бизнес-плана завершен и отредактирован, следует попросить кого-либо из членов команды просмотреть его на предмет объективности представленной в нем информации, логичности изложения, презентабельности и эффективности его использования в качестве средства для передачи информации. Затем вносят корректировки в бизнес-план, опираясь на комментарии рецензента.

Этап 6. Оценка выполнения бизнес-плана.

Этот этап, по сути, формирует основу для реализации непрерывного процесса бизнес-планирования. Поскольку со временем внешняя среда и цели бизнеса меняются, необходимо периодически пересматривать и обновлять бизнес-план, чтобы отразить в нем происходящие изменения. Оценка степени выполнения бизнес-плана и выявление причин расхождений запланированного и достигнутого результатов должны стать основанием для внесения корректировок в сам процесс планирования и в бизнес-план как результат этого процесса. Бизнес-планы должны быть «живыми» документами, а значит, их необходимо периодически обновлять, иначе они становятся бесполезными.

Заметим, что именно пересмотр и регулярное обновление бизнес-плана обеспечивают его актуальность и жизнеспособность. В умелых руках профессиональных менеджеров бизнес-план становится реальной плановой основой для управления функционированием и развитием компании. Имея на руках бизнес-план, можно сравнить фактические результаты деятельности новой компании с первоначально запланированными показателями. Анализ выявленных отклонений позволяет поставить перед менеджерами компании ряд вопросов.

1. Что было предпринято руководством, когда изменилась внешняя ситуация?

2. Какие решения были приняты и как они реализованы?

3. Появилась ли в новых условиях необходимость в дополнительном финансировании?

Ответы на эти и другие вопросы позволяют руководству новой компании не только эффективно работать, но и учиться на своих ошибках и достижениях.

Контрольные вопросы и задания:

1. Дайте определение понятию бизнес-план.

2. Перечислите функции бизнес-плана.

3. Какая информация необходима для составления бизнес-плана?

4. Назовите основные методики бизнес-планирования и раскройте их сущность.

5. Какие основные этапы разработки бизнес-плана Вы знаете?

Раздел 3 Структура и содержание разделов бизнес-плана

Тема 7 Общая структура бизнес-плана. Титульный лист, оглавление,