Японская концепция мотивации

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Основные принципы японского чуда:

- пожизненный найм персонала,

- система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений,

- внутрифирменные профсоюзы.

Основные следствия:

- повысилась трудоотдача,

- уменьшились потери времени в разного рода стачках, протестах, простоях,

- уменьшилось сопротивление внедрения новых технологий,

- большие возможности в контроле над качеством продукции.

Методологические основы мотивации:

Группизм

Преобладает групповая психология. Согласно концепции группизма, "желательное" как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4 - 6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10 - 20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций.

Групповая состязательность

Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы. Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду.

Дисциплина

Дисциплина – основа корпоративного духа. Понятие "корпоративный дух", введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

Доверие и корпоративное единство

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании. В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно.

Патернализм

Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.

Партисипативное управление (производственная демократия)

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы.

Три формы партисипативного управления:

- участие работников в доходах;

- участие работников в управлении.

Участие в доходах и прибылях – сокращение расходов на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д. Работники получают дивиденды от «доход минус расход».

Рис. Распределение ФОТ в РФ.

Размер ЕСН на ФОТ предприятия составляет 30%, уменьшив ФОТ предоставляется возможность экономить на налоговых вычетах. Распределение итоговой прибыли производится на основании акций, принадлежащих работникам.

Участие в управлении – программа мотивирования путем предоставление возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп – кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственные подразделения и управление фирмы в целом) используется принцип представительства закрепленный законодательно (например, в Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления).

С одной стороны формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

С другой стороны есть и недостатки этого принципа:

- передача прав правления работникам способствует разрушению предпринимательских основ;

- работники склонны принимать решения с меньшим риском;

- при распределении доходов больше ориентированы на повышении зарплаты в ущерб инвестициям.

- Не принимают инновационных решений.

Система пожизненного найма. В более строгом понимании - до достижения пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников.

С другой стороны такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

В новых условиях система пожизненного найма становится экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

1) институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

2) гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

3) предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

4) перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

5) поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая, таким образом, уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

6) доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.