Диспозиционная концепция Ядова

Отечественный социолог В.А. Ядов сформулировал диспозиционную концепцию социального поведения личности, состоящей в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1. Установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;

2. Социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

3. Базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;

4. Система ценностных ориентаций личности.

Современные концепции (Процессуальные теории)
Школа «социальных систем» Процессуальные теории основаны на поведении людей с учетом их восприятия и познания. - Процесс мотивации. предпочтения и ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель Портера-Лоулера, теория "X" и "Y".	Как человек распределяет усилия для достижения своих целей и какой конкретный тип поведения при этом выбирает. Дополняют теории потребностей. То есть содержательные теории создают стимулы. Процессуальные – четкие пути их достижения. При СССР по этому пути шли. Поведение личности является функцией ее восприятия и ожиданий. Около 50 разработанных теорий.
Теория ожиданий и предпочтений Врума
Наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого блага. Выделяет 3 важные взаимосвязи: Затраты труда – результаты (З-Р) Результаты - вознаграждение и (Р-В) Валентность – ценность поощрения или вознаграждения Мотивация = Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением ( процент от сделки). В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.	Ожидание рассматривается как оценка данной личностью вероятности определенного события. Окончание высшего учебного заведения позволит получить хорошую работу. Работа с полной отдачей сил продвинет по служебной лестнице. То есть недопустимо, чтобы папинькины сыночки незаслуженно занимали высокие должности рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром Предполагаемая степень относительного удовлетворения. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Суть – создание локальных миссий.
Теория справедливости (равенства) Адамса
С. Адамс Постулат теории: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Такое положение вещей с психологической точки зрения объясняется завистью.	Стейси Адамс Основной вывод теории: до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение. Тарификация и информационно-объяснительная работа. или Скрывать доход персонала (банковские карты, черный нал)
Модель Портера-Лоулера
Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели присутствует пять переменных: - затраченные усилия, - полученные результаты, - восприятие, - вознаграждения (внешние, внутренние), - степень удовлетворения. Определены следующие зависимости: - достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. - уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.	Лайман Портер и Эдвард Лоулер
Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Основной вывод по модели: Результативный труд ведет к удовлетворению	Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.
Теория "X" и "Y" Д. МакГрегора
Д. МакГрегор Две категории людей, два стиля мотивации: Автократичное управление персоналом (Х - теория): - ленивым и не любящим работать; - с отсутствием честолюбия и избегающим ответственности (предпочитает руководство над собой); - эффективная работа, которой достигается принуждением и угрозой. Демократичное управление персоналом (Y - теория): Труд для человека - естественный процесс; В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю; Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.	Автократичное руководство - руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.