Методология и методика диагностики предприятия
Методология — это учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности.
Методология диагностики — учение о принципах построения, формах и способах научного познания в этой области знаний, в основе которой лежит формальная логика.
В новых рыночных условиях, когда традиционные методы экономического анализа уже не в состоянии показать реальное положение дел на предприятии и наметить пути повышения эффективности его деятельности, когда недостаточно анализировать традиционными методами только внутренние факторы, возникает объективная потребность в изучении влияния внешних факторов. В связи с этим при рассмотрении методологии диагностики возникает необходимость в выделении двух основных направлений в исследовании деятельности предприятия:
- анализ внешних;
- анализ внутренних факторов.
Чтобы наметить регламент осуществления диагностики предприятия, необходимо уточнить определение предприятия. В данной главе оно рассматривается как организованная совокупность (или система) людских ресурсов, материальных и финансовых средств, приводимых в движение человеческой волей и направленных на достижение цели собственника, которая может выражаться, например, в получении прибыли.
Анализируя в хронологическом порядке данное определение, можно найти в основе предприятия человеческую волю (желание), конечную цель руководителей предприятия, цели, стратегии, чтобы достичь их, средства, организацию, методы управления и контроля, а также текущую деятельность и результаты (прибыль).
На практике эта последовательность больше похожа на движение по кругу или на цикл, нежели на строго линейную последовательность, где, кроме всего прочего, необходимо уточнить также последовательные взаимодействия и приспособления между различными этапами или ступенями. Причем анализ этапов, следующих друг за другом, применяется как на глобальном уровне (на уровне предприятия), так и внутри каждой важной функции: маркетинга, производства, снабжения и т.п.
Следовательно, можно выделить в качестве фундамента методологии диагностики хронологическую последовательность различных этапов, следующих друг за другом для достижения целей предприятия:
- анализ проявлений той или иной функции;
- оценка проводимой политики;
- оценка средств и организации, необходимых для реализации функции;
- аудит методов управления и контроля;
- анализ конкурентного окружения;
- заключение о качестве реализации той или иной специализированной функции.
Далее определим этапы, фазы и составные части диагностики предприятия, в том числе и функциональной:
- Этапы — это анализ внешних и внутренних факторов;
- фазы — финансово-экономический анализ, функциональная и стратегическая диагностика;
- составные части — составляющие фаз, например для функциональной диагностики — это маркетинг, производство, снабжение, персонал и т.п.
Исследуя внешние аспекты, воздействующие на деятельность анализируемого объекта, следует выделить изучение состояния рынка, конкурентной активности предприятия, сырьевых ресурсов, состояния технологий, рынка труда, налогового законодательства, рынка капиталов, политической ситуации.
Кроме того, здесь целесообразно проанализировать социально-культурные факторы и методологию действующих систем оценки стоимости, наметить тенденции будущего развития, спрогнозировать будущие результаты и последствия воздействия (влияния) на анализируемый объект указанных выше внешних факторов.
При проведении анализа внутренних факторов в первую очередь необходимо исследовать имеющиеся у предприятия материальные, трудовые и финансовые ресурсы, возможности (мощности), стратегии, политики, изучить организацию, методы управления, систему контроля и стиль руководства, имеющие место на анализируемом объекте, что" также должно закончиться планированием деятельности, прогнозированием, выявлением тенденций будущего развития, просчетом последствий запланированных и спрогнозированных действий.
Рассмотрев методологические основы диагностики, определим особенности функциональной диагностики и регламент ее проведения. К ним относятся определение миссии той или иной функции предприятия, анализ результатов, оценка политики и стратегии, средств и организации той или иной функции, изучение методов управления и контроля, а также текущей деятельности. Далее процессуальный кругооборот повторяется.
Изучив влияние на текущую деятельность взаимодействия функций и внешней среды, можно опять приступать к анализу результатов той или иной функции, последовательно переходя от одной к другой. При этом один этап диагностики предприятия является точкой отсчета другого этапа. Здесь также прослеживается кругооборот, специализированные функции предприятия таким образом взаимосвязаны и влияют друг на друга, прослеживается взаимопроникновение указанных выше функций и, следовательно, направлений функциональной диагностики, так как все они воздействуют на конечный результат деятельности анализируемого объекта и формируют его.
Для успешного практического применения диагностического метода нами предложена система показателей для проведения обследования по всем указанным выше специализированным функциям, используемая для оценки эффективности последних и принятия оптимальных управленческих решений по результатам функциональной диагностики. Все показатели оценки проявлений той или иной специализированной функции необходимо рассчитывать в динамике за три года, определяя при этом темпы их прироста и причины, вызвавшие такие изменения, их устойчивую динамику, которая позволяет выявить тенденции той или иной функции.
Изменение темпов роста, или прироста, показателя выражает ускорение его динамики. Для оценки последней следует определять знак ускорения («+» или «-»), абсолютный и относительный его размеры. При этом темповые характеристики необходимо определять за равные периоды, поэтому анализируемый период следует разделять по месяцам или декадам (в случае необходимости даже ежедневно), что позволит учесть еще и сезонные колебания, характерные для большинства отраслей промышленности.
При диагностике функции маркетинга прослеживается динамика общего оборота предприятия до налогообложения, а также динамика этого же оборота, скорректированная на рост цен предприятия, изучаются темпы прироста этих показателей с детализацией по сегментам «товары — рынки» не только в стоимостном, но и в натуральном выражении. При этом исследуется структура затрат на производство и реализацию продукции по каждому соотношению «товар — рынок». Кроме того, определяется доля предприятия в том или ином сегменте рынка, рассматриваются темпы роста рынков, которые сравниваются с темпами роста производства предприятия. Проводится анализ распределения продаж в. зависимости от периода жизни производимого товара (запуск, рост, зрелость, спад), что позволяет оценить возможности развития предприятия. Слишком большое число товаров на стадии спада несет риски банкротства предприятия. Слишком же большое число товаров на стадии запуска может создать достаточно серьезные проблемы с рентабельностью предприятия, и в этом случае потребуются дополнительные инвестиции в производство.
Затем нужно проанализировать движение денежной наличности по каждой связке «товары — рынки». Только в результате положительных потоков денежных средств, особенно от «товаров — рынков» в фазе зрелости и спада, предприятие может финансировать продукцию на стадии запуска или роста.
Цель диагностики функции маркетинга — повышение его эффективности. Общая схема его проведения следующая:
а) анализ результатов;
б) оценка проводимой политики (по видам товаров, цене, каналам распределения, интенсивности продаж, рекламной деятельности);
в) оценка средств и организации, необходимых для реализациифункции маркетинга;
г) оценка материальных ресурсов, уровня квалификации персонала и организации этой специализированной функции;
д) аудит методов управления и контроля;
е) анализ текущего состояния с учетом влияния взаимодействия различных видов деятельности и окружающей среды на данную специализированную функцию;
ж) выявление связей между причинами (проводимая предприятием политика, ее средства, организация, методы управления, внешние факторы, взаимодействие между специализированными функциями) и следствием — финансовым результатом;
з) построение выводов: поиск сильных и слабых сторон с точки зрения функции маркетинга, а также рекомендаций по мерам его улучшения.
При исследовании производственной функции выделяется анализ показателей объемов производства, его издержек, уровня качества продукции и соблюдение сроков выполнения заказов, календарных планов производства, его ритмичности. С точки зрения технической политики представляет интерес изучение деятельности, направленной на НИОКР, инвестиции и инновации, обеспечивающие повышение производительности и качества производимой продукции.
При исследовании и оценке ресурсов, их организации, кроме материальных и человеческих ресурсов, их организации, необходимо изучить технические ноу-хау, определяющие конкурентное преимущество предприятия и материально-техническое обеспечение производства. Аудит методов управления и контроля предполагает изучение внутренней структуры предприятия, планирование труда, производственный контроль, техническое обслуживание и снабжение производства. В остальном регламент осуществления производственной диагностики соответствует изложенному выше регламенту проведения диагностики маркетинга.
Цель диагностики функции снабжения — анализ места и роли этой функции, измерение ее собственных результатов (или проявлений) и пути повышения эффективности. Цели диагностики той или иной специализированной функции идентичны — поиск путей повышения эффективности их деятельности.
Аналитические показатели по функции снабжения можно разделить на три основные группы, характеризующие уровень потребления, оборачиваемость запасов и затраты по снабжению. В изучении их динамики как раз и заключается суть анализа проявлений функции снабжения. Далее оценивается политика в области снабжения: политика закупок и критерии выбора закупаемых ресурсов; отношения с поставщиками и пополнение запасов. В остальном регламент хода диагностики функции снабжения идентичен функции маркетинга: оценка средств и организации, аудит методов управления и контроля и т.п.
Регламент диагностического обследования функции «управление — финансы» тот же: анализ проявлений функции (анализ «финансовых расходов», финансовых потоков, кредитоспособности); оценка проводимой политики (политики роста, управления задолженностью, сбыта, банковских связей); оценка средств и организации, необходимых для реализации этой функции; анализ текущей деятельности; выявление причинно-следственных связей; выводы и рекомендации по повышению эффективности административно-финансовой функции. В данном случае, с нашей точки зрения, представляет интерес анализ финансовых потоков, которые являются следствием коммерческой и финансовой политики, производства и управления.
При проведении анализа финансовой политики в связи со сказанным выше следует рассчитывать максимальный уровень роста, который может взять на себя предприятие (без риска оказаться несостоятельным), зависящий от его рентабельности. При этом основным в финансовой политике является согласование рентабельности и ликвидности с целью обеспечения предприятия долговременным и постоянным развитием. При этом должно соблюдаться следующее неравенство:
ССФ > ИН + АПОФ + ВД,
где ССФ — способность самофинансирования за отчетный период; ИН — инвестиции за отчетный период; АПОФ — прирост потребности в оборотных фондах за отчетный период; ВД — выплата долгов за отчетный период.
Основная цель диагностики менеджмента и организации заключается в измерении достижений администрации и оценке соответствия менеджмента требованиям рынка. Изучение проявления этой функции заключается в анализе финансовых результатов и стоимости предприятия в динамике. Чем выше темпы роста этих параметров, тем при прочих равных условиях значительнее эффективность реализации данной функции. Оценивая ее, следует изучить потенциал и перспективы развития предприятия, его имидж. Анализ генеральной политики предполагает исследование миссии и задач предприятия в целом, иерархических структур управления, целей и задач различных уровней менеджмента, стратегических направлений развития предприятия. На следующем этапе оцениваются стиль менеджмента, культура и действующая на предприятии система ценностей, компетенция и способности высшего управленческого звена. Затем анализу подвергаются организация и структура менеджмента, осуществляется аудит методов планирования и контроля управления (информационные системы, применяемые методы планирования и контрольные техники), выявляются причинно-следственные связи, делаются выводы с учетом сильных и слабых аспектов деятельности, предлагаются рекомендации по повышению уровня менеджмента и организации.
Показатели оценки социальной функции («персонал — менеджмент») касаются в основном изучения параметров, характеризующих различного рода формы протеста персонала, а также исследования социального климата и анализа производительности труда. Изучая политику, проводимую предприятием в социальной области, в первую очередь обращают внимание на наем на работу персонала, условия его работы, уровень заработной платы, образование и на разработку мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала и улучшение социального климата. Затем анализируется структура штатного расписания, осуществляется аудит методов управления и контроля с позиций управления персоналом, оплаты его труда, повышения квалификации и профессионального роста, активности профсоюзной деятельности на предприятии. В остальном регламент является таким же, как и для всех специализированных функций: анализ текущей деятельности с учетом взаимодействий различных взаимосвязанных служб (специализированных функций) предприятия и влияния окружающей среды, выявление причинно-следственных связей в деятельности социальной функции, заключение по указанной функции, поиск сильных и слабых сторон функционирования, выработка рекомендаций рекомендации по повышению ее эффективности.
Для проведения диагностики необходимо располагать информацией, которая характеризует количественные и качественные особенности хозяйственных операций (процессов), показателей и результатов деятельности. Она включает информацию, касающуюся внутренних факторов функционирования предприятия, и информацию, имеющую отношение к его окружению, т.е. внешние факторы.
Внутренние факторы структурируются по функциям. В зависимости от предложенного методологического подхода они могут иметь отношение к результатам (или проявлениям), политике, средствам и организации, необходимым для осуществления деятельности, методам управления и проблемам функционирования той или иной специализированной функции.
Внешние факторы касаются партнеров или факторов окружения, специфических для каждой функции (например, тенденция рынка или поведение потребителей). Прежде всего следует уточнить, что среди всех необходимых данных лишь определенная часть отражает зафиксированные факты. Все остальные могут выясниться из наблюдения или интервью.
При этом разработаны неформализованные методы анализа по основным специализированым функциям предприятия, представляющие собой взаимосвязанную систему аналитических таблиц, тестов, анкет, опросных листов, вопросников и интервью, где предложены правила поведения и регламент осуществления работ по каждому структурному подразделению.
В результате диагностического обследования предприятия разрабатывается план его развития, который должен быть построен на основе выводов и рекомендаций по результатам диагностического обследования основных специализированных функций предприятия. Этот план должен состоять из следующих частей: маркетинг-плана, плана снабжения, производственного, финансового и социального планов, а также планов повышения эффективности менеджмента и организации.
Выбор стратегии развития должен основываться прежде всего на результатах функциональной диагностики. Она позволит установить, чего можно ожидать от предприятия в перспективе, на какие трудности сегодня необходимо обратить особое внимание, чтобы завтра они не превратились в финансовые и не возник их порочный круг.
Какими бы ни были предложения по повышению эффективности специализированных функций, они должны быть оправданны и объяснены, выстроены в определенную иерархию в зависимости от степени значимости и срочности, распределены во времени, строго подчинены определенным руководителям, просчитаны с точки зрения затрат (или бюджета) и ожидаемых последствий от их введения.
Разработка рекомендаций по результатам функциональной диагностики дает предприятию возможность сделать выбор оптимальной стратегии и необходимых средств для ее реализации, а также предвидеть результат, который будет при этом получен. Такой подход значительно повысит качество управления промышленным предприятием, что приведет к более эффективной его деятельности, предотвратит сползание к кризисному состоянию (или к банкротству)
Качество управления зависит от функциональной достаточности, состояния маркетинга и менеджмента, уровня снабжения и управления запасами, применяемых техники, технологии и организации производства, т.е. от состояния специализированных функций предприятия. Следовательно, основа всей работы по повышению качества управления и, соответственно, эффективности производства в целом базируется на диагностическом подходе, характеризующимся скрупулезным изучением разладившегося механизма путем всестороннего исследования специализированных функций, поиском дисфункций и трудностей, разработкой системы показателей и норм, позволяющих идентифицировать состояние и характер дисфункций предприятия, определением путей санации.
Контрольные вопросы
1.
Каковы основные задачи диагностики?
2. Какие направления, фазы и составные части диагностики можно выделить?
3. Что такое углубленная (глобальная) диагностика, экспресс-диагностика и функциональная диагностика?
4. Что такое функция и какие существуют основные специализированные функции предприятия?
5. Какие выделяются основные этапы диагностики специализированных функций предприятия и каков регламент их проведения?
6. В чем заключается аудитный метод с позиций диагностики и что такое аудит соответствия и эффективности?
7. Какую характеристику можно дать предприятию с точки зрения диагностического метода исследования?
7.Методика формирования стратегии фирмы и алгоритм ее реализации;
Стратегический менеджмент — это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как ее основу, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению ее целей в долгосрочной перспективе.
Задачи стратегического менеджмента:
• выживание организации в долгосрочной перспективе путем установления динамического баланса с окружением;
• внимание проблемам внешнего окружения, поиску новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптации к изменениям в окружении;
• ориентация на долгосрочную перспективу;
• основные факторы построения системы управления — люди, система информационного обеспечения и рынок;
• в области управлении персоналом работники — основа организации, источник благополучия.
Стратегический менеджмент рассматривают как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:
1)анализ среды (внешней и внутренней);
2)определение миссии и целей;
3)анализ и выбор стратегии;
4)реализация стратегии;
5)оценка и контроль выполнения стратегии.
Различия между стратегическим планированием (СП) и стратегическим менеджментом (СМ) в том, что СП фокусируется на принятии оптимальных стратегических решений, а СМ связан с достижением стратегических результатов (новые рынки, новые товары, новые технологии).
СП — это управление планами, аналитический процесс.
СМ — это управление результатами, организационный процесс.
В СП используются экономические и технологические показатели, в СМ, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, СП отвечает на вопрос «Что делать?», СМ — на вопросы «Как?» и «Кто это будет делать?»
Стратегическое планирование — это набор действий и решений, принятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей организации. Главная задача СП — наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока.
Этапы СП:
— формулирование целей организации;
— идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;
— анализ внешнего окружения;
— анализ ресурсов;
— идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;
— установление масштаба необходимых изменений стратегии;
— принятие стратегических решений;
— внедрение стратегии;
— контроль за реализацией стратегии.
Исходный процесс создания СП — определение миссии и целей организации.
Далее необходим анализ среды: макроокружения (состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие общества); непосредственного окружения (выявление угроз и дополнительных возможностей, которые надо учитывать при определении и достижении своих целей); внутренней среды (анализ внутренних возможностей и потенциала, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей).
Общая схема разработки СП.
В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план.
СП должен реагировать на изменения внутри и вне организации. СП еще называют долгосрочным, он обычно разрабатывается с перспективой на 10 лет и более. В нем определяется стратегия развития предприятия, содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности.
На его основании и для его реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет), в которых показатели даются более детально, с учетом выбора средств, необходимых для выполнения задач, поставленных в долгосрочном плане. Следующий этап разработки — краткосрочный, или текущий план (на год, квартал, месяц). Краткосрочное планирование делится на технико-экономическое и оперативное.
Процесс стратегического планирования очень динамичен, в той или иной форме объединяет все функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.
Стратегия— это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Сущность стратегии в том, чтобы путем разработки комплексного плана, с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления достижением конечных целей.
Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки), на практике трудноразделимых, так как они представляют собой разные уровни одного процесса.
На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главная задача — разработать возможно большее число альтернативных стратегий для достижения данных целей, что позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.
Далее следует этап доводки общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всём их многообразии. Далее делаются анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки — выбор стратегии, обеспечивающей максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка должна быть однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства, оказывает влияние на все принимаемые решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. п. Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.