Глава 11. руководство и организация

Во втором ряду Однажды нам довелось присутствовать на торжествах по поводу повторного открытия розничного магазина. Когда-то его владелец открыл в этом помещении свою первую торговую точку, позднее, успешно ведя дела, расширил бизнес до сети из 20 магазинов и теперь проводил первоначальное публичное предложение акций (IPO). Мы находились внутри магазина и оттуда наблюдали за церемонией, которую снимало местное телевидение. Мэр и генеральный директор готовились перерезать красивую красную ленточку перед входом. Рядом с главой компании стояли управляющий магазинами, главный финансовый директор и другие высшие руководители, позади них – множество сотрудников с многолетним стажем, включая и некоторых ближайших родственников предпринимателя, работавших в компании с момента ее создания. Генеральный директор то и дело оглядывался – так часто, что мы забеспокоились: может быть, недостает какого-то важного представителя руководства компании или городских властей? Позднее в ответ на наш вопрос он объяснил нам, в чем было дело: «Я все время смотрел на тех, кто стоял во втором ряду, потому что очень многие из них были в первом ряду, когда я перерезал ленточку впервые». Одной из самых сильных сторон этого человека была способность по мере роста компании вводить в состав ее руководства новых талантливых людей. Следует помнить о необходимости проводить изменения в соответствии с обстоятельствами.

За несколько последних десятилетий рынок труда претерпел поразительную метаморфозу, наглядно отразившуюся на терминологии. Бывшие отделы кадров (personnel) превратились сначала в отделы людских ресурсов (humanresources), а затем – в отделы попечения о сотрудниках (employeecare).

Ректор одного крупного университета как-то рассказал нам историю предприятия, созданного в его городе. Дело казалось беспроигрышным и финансировалось весьма уважаемыми инвесторами, однако прошло порядка восьми лет, а компания всего лишь успешно сводила концы с концами – и не более того. Объясняя причину столь скромных достижений, рассказчик заметил: «У нас никогда не было подходящих людей». Конечно, он был прав. На заре существования компании, когда ей нужнее всего смелый мечтатель, ее возглавлял прекрасный администратор, а на стадии, требующей продуманного административного руководства, – смелый мечтатель. По большому счету инвесторы вкладывают деньги не в бизнес, а в людей – их чаще всего интересует не сам замысел, а те, кто, по их мнению, в состоянии этот замысел осуществить. Соответственно, предприниматель тоже должен подумать о людях. В одиночку создать бизнес нельзя.

Нашим родным городом – Филадельфией – управлял замечательный мэр. Он предлагал смелые проекты, заражал всех своим энтузиазмом, помогал поверить в свои силы. Благодаря реализованным проектам улучшалось качество жизни, росли инвестиции, и мы гордились своими успехами. Одной из самых сильных сторон этой выдающейся личности было умение найти энергичных и талантливых единомышленников, разделяющих и готовых осуществить его замысел. Идея обречена на провал, если нет команды, которая воплотит ее в жизнь. А значит, правильный подбор людей – важнейший фактор, хотя на момент составления бизнес-плана эти люди еще не начали работать.

Зачастую те, кто рассматривает бизнес-план, прочитывают раздел о работниках и организации в самом начале своего знакомства с документом. Большинство инвесторов и кредиторов, какой бы интерес ни вызывала у них концепция бизнеса, не соглашаются ни на какие формы сотрудничества с предприятием, если не уверены в его участниках. Венчурные капиталисты не раз делали заявления о том, что инвестируют в команды руководителей, а не в идеи или продукты. В очень многих случаях именно от работников и организации зависит, удастся ли сначала привлечь интерес к бизнес-плану, а затем – обеспечить успех бизнеса.

Многие предприятия терпят неудачу из-за отсутствия у них людей с нужными талантами. Руководители, блестяще разбирающиеся в технической стороне дела, далеко не всегда понимают, насколько важны для них менеджеры с опытом в сфере бизнеса, и наоборот.

Чтобы правильно подойти к этой проблеме, предприниматель должен прежде всего объективно оценить свои сильные и слабые стороны, а также потребности компании. На основе этих оценок можно определить состав остальных сотрудников, а из него, в свою очередь, станет ясен облик компании. Здесь необходимо ответить на несколько вопросов.

• Будет ли руководство коллегиальным или единоличным?
• Будет ли персонал участвовать в прибылях компании, или к нему будут относиться как к чисто наемной рабочей силе?
• Будут ли четко определены обязанности и задачи каждого работника, или здесь будет применяться более гибкий подход?
• Будет ли руководство в состоянии задать стиль общения, который распространится на всю организацию?

Предприниматель обычно выступает как катализатор, способный соединить вместе опыт и таланты остальных сотрудников, причем именно он должен осознавать необходимость в квалифицированных, энергичных и заинтересованных работниках. Значение этого обстоятельства нельзя переоценить.

В бизнес-плане обязательно нужно осветить следующие темы.

• Менеджеры/директора. Одна из наиболее значимых частей бизнес-плана и, безусловно, самая важная составляющая раздела «Руководство и организация» – это сведения о людях, которым предстоит сыграть ключевую роль в создании и работе нового предприятия. Сюда могут входить сам предприниматель (предприниматели), инвесторы, члены совета директоров, незаменимые специалисты – одним словом, те, от кого существенно зависит будущий успех (или неудача) начинания.
• Организационная структура. Представив главных участников предприятия, следует охарактеризовать взаимоотношения сотрудников и распределение обязанностей между ними. Обычно для этой цели используется схема организационной структуры, в некоторых случаях ее целесообразно заменить или сопроводить более подробным словесным описанием.
• Политика и стратегия. Необходимо указать, как планируется отбирать, подготавливать и вознаграждать сотрудников, – это поможет читателю бизнес-плана почувствовать общий стиль компании. Краткое перечисление предполагаемых форм вознаграждения, а также материального и морального стимулирования сотрудников будет способствовать более точному определению духа предприятия.

Бизнесмены любят говорить: «Люди – самое ценное, что у нас есть». Может быть, они даже несколько злоупотребляют этой фразой, но сама мысль, бесспорно, верна, особенно применительно к новым и начинающим предприятиям. На ранних стадиях развития, когда ошибки в решениях и в работе часто усугубляются отсутствием стабильности и ресурсов, человеческий фактор исключительно важен.

Тон наверху и в середине Прописные истины иногда очень помогают ориентироваться в жизненных ситуациях. Считается, например, что верно заданный «тон наверху» ничем нельзя заменить. Многие видят залог успеха предприятия в лидере, способном определить цель и увлечь за собой людей, и опыт подтверждает справедливость такого мнения. Все больше становится компаний, пример которых показывает, как смелое воображение одних руководителей, соединяясь с практичностью других, обеспечивает воплощение мечты в реальность. Этот принцип общеизвестен и неоспорим. Но кроме него, есть и второй, более новый: самое важное – «тон в середине». Иначе говоря, нужно умение задать тон ясный, заразительный и легко воспроизводимый. Среди всех современных предприятий это, пожалуй, наиболее ярко демонстрирует сеть отелей Ritz-Carlton, – она, конечно, далеко не новичок на рынке, и все же способна служить образцом для начинающих предприятий. Недавно мы спросили одного из генеральных менеджеров компании, как им удается добиваться выдающихся результатов. Нельзя, конечно, требовать от начинающего бизнесмена такого всестороннего охвата различных аспектов деятельности предприятия, какой мы видим у руководителей Ritz-Carlton, но всем нам можно – и нужно – поучиться у них искусству изо дня в день поддерживать в «середине» тон, заданный на самом верху. Сеть Ritz-Carlton знаменита отелями и, что еще важнее, сервисом высшего мирового класса. В компании настолько хорошо понимают значение любого контакта с клиентом, где бы он ни происходил, что мы решили попросить Майка Макмаона, генерального директора курортного отеля Ritz-Carlton в Нейплсе (Флорида), поделиться с нами своими соображениями на этот счет. «Мы, – объясняет Майк, – придаем очень большое значение удовлетворенности клиентов. Как предприятие, входящее в сеть, мы обязаны заботиться также об удовлетворенности наших владельцев, сотрудников, жителей нашего города – и, конечно, о финансовых результатах. Все это отражено в нашей системе сбалансированных показателей. Если говорить о способах стимулирования высших руководителей и менеджеров среднего звена, то здесь на первый план выходят критерии качества, причем степень удовлетворенности клиентов для нас оценивает внешняя организация. Удовлетворенность каждого гостя определяется индивидуально». Как рассказал нам Майк, во главу угла в Ritz-Carlton ставится правильный подбор сотрудников. «Мы очень придирчиво выбираем подходящих для нашей работы леди и джентльменов, проводим с ними длительные собеседования, но благодаря этому у нас исключительно низкая текучесть кадров и высокая удовлетворенность клиентов. Для сотрудников проводятся тренинги, обучение, у них хорошие перспективы роста. И именно этим леди и джентльменам мы обязаны всеми нашими достижениями. Одна из основ нашего подхода – это полномочия, наши леди и джентльмены уполномочены действовать так, чтобы гость был удовлетворен. Например, на прошлой неделе у одной из наших леди возникли проблемы с договоренностью о лечебных процедурах в другом нашем отеле. Она не стала разбираться, что там случилось, а просто предложила гостье организовать 80-минутный сеанс массажа прямо здесь в течение часа. Та была в восторге. Вот так мы всегда и поступаем – решаем проблемы на месте».

Менеджеры/директора

Бизнес-план должен убедительно показывать, что команда руководства состоит из людей, не просто умных и заинтересованных в успехе своего дела, а реально способных выполнить бизнес-план, создав работающее предприятие.

При подготовке этой части бизнес-плана необходимо сначала решить, о ком именно целесообразно дать сведения. Внимания заслуживают фигуры, значимые для становления и развития предприятия, а также способные произвести благоприятное впечатление на читателя бизнес-плана. В этот список часто включаются следующие сотрудники.

• Предприниматели – основатели бизнеса. Информация о тех, кто задумал, начал и продолжает дело, необходима почти всегда, а на ранних стадиях развития – во всех случаях без исключения. Роль этих людей очевидна и вряд ли нуждается в пояснениях.
• Активные инвесторы. Иногда есть основания уделить внимание лицам, которые вложили в предприятие существенные средства и собираются также обеспечивать консультации или руководство в качестве штатных или внештатных сотрудников. В информации о пассивных инвесторах обычно нет необходимости, поскольку их качества редко отражаются на успехе (или неудаче) бизнеса.
• Ключевые сотрудники. Могут заслуживать упоминания лица, которые не имеют доли в бизнесе, но способны существенно повлиять на его судьбу, – например, директор по маркетингу, технический директор, управляющий производством. Если какому-то человеку предстоит сыграть решающую роль в успехе предприятия, но он не вложил в это предприятие собственных денег, с ним целесообразно заключить в какой-либо форме договор найма. Наличие такого договора существенно и для владельца предприятия, и для читателя бизнес-плана. Ситуация на рынке труда постоянно меняется, и предприниматели-новаторы все время ищут и находят разнообразные новые пути привлечения и удержания талантливых работников. Многие обратились к уникальным решениям.
• Директора. В работе некоторых предприятий существенным образом участвуют лица, не входящие в их штат. Члены совета директоров связаны с предприятием официальным договором и обязаны действовать в его интересах.
• Консультативный совет. Многие вновь образованные компании обращаются к консультантам за помощью в решении технических вопросов, в организации планирования, маркетинга, производства и в иных областях. Существование консультативного совета – положительный признак как для кредиторов, так и для инвесторов: предприниматель, понимая, что не на все вопросы у него есть готовые ответы, создает формальную систему, чтобы не быть вынужденным все решать в одиночку (как иногда случается с теми, кто начинает бизнес с нуля).
  
  Авторитет членов консультативного совета способен, кроме того, внушить доверие к предприятию. Далеко не любая компания может позволить себе сложную организационную структуру по типу корпорации, включающую совет директоров, однако некоторым предпринимателям удается получать весьма ценные рекомендации от внешнего «совета».
• Ключевые консультанты. Это обычно люди, которые находятся в особых отношениях с предпринимателем и его командой, но формально не участвуют в консультативном совете, – например, специалисты в области права, учета или иных аспектов бизнеса.

Много лет назад у нас был клиент, владевший небольшой сетью аптек. Начиная с середины 1980-х гг. фармацевтическая отрасль претерпела серьезную метаморфозу, и из прежних небольших сетей уцелели лишь немногие. Наш клиент, в сети которого в момент наивысшего расцвета насчитывалось восемь торговых точек, понимал тенденцию и готовился постепенно продать свои аптеки одной из крупных розничных фармацевтических сетей. Ранее, по мере продвижения от двух магазинов к восьми, перед ним возникали все более и более трудные задачи. Он отлично понимал, что его проблемы – конкуренты, увеличение объема закупок, сложности дистрибуции, ограниченная управляемость и т. п. – знакомы очень и очень многим, и не хотел решать вопросы, связанные с корпоративной формой собственности, предпочитая продать компанию. Но все же ему требовались консультации, особенно от владельцев или высших руководителей растущих предприятий – неважно, публичных или частных. Подумав, кто из знакомых в состоянии ему помочь, он выбрал троих – отставного президента розничной торговой компании, пожилого специалиста в области маркетинга и рекламы, владевшего собственным рекламным агентством, и члена руководства одного из региональных банков. Эти люди согласились стать его консультативным советом. Предприниматель платил своим консультантам предварительный гонорар в размере $5000 в год и раз в квартал приглашал их на совместный обед в одном из ресторанов города, где можно было пользоваться белой доской. Он заранее сообщал, какие темы хотел бы обсудить, рассылая их список за две недели до назначенной даты. Каждый вопрос сопровождался кратким комментарием о том, почему эта проблема важна и какие сложности возникли в связи с ней у компании. Например, на одном из обедов наш клиент расспрашивал консультантов о плюсах и минусах вступления в некоторую закупочную группу, на другом – о медицинском страховании сотрудников и о льготах вообще. Во всех случаях к его услугам был опыт людей, которые сталкивались с подобными ситуациями в своей профессиональной деятельности и могли смотреть на проблему с иной точки зрения, чем он сам. Не имея возможности нанять руководителей такого ранга в штат своей компании, он извлекал пользу из их дружеского отношения, готовности помочь и профессиональной добросовестности. В любой точке Соединенных Штатов предприниматель имеет возможность приобщиться к опыту и знаниям экспертов в сфере бизнеса, воспользовавшись помощью Организации молодых президентов (YoungPresidentsOrganization, YPO) или родственной ей Организации бывших президентов (PastPresidentsOrganization, PPO). Обе ассоциации представляют собой сети, часто способные помочь бизнесмену – молодому или старому – в решении его проблем.

Дальнейшее планирование

После того, как определен список лиц, которые будут представлены в этом разделе бизнес-плана, следует принять решение о том, какие именно сведения о них приводить. Здесь может быть проявлена большая гибкость.

Иногда достаточно тщательно подготовленных данных о квалификации, профессиональной деятельности и достижениях членов команды, иногда желателен более подробный рассказ, оформленный как краткая биография. Поскольку главная цель в большинстве случаев – завоевание доверия, можно привести дополнительные материалы, такие как лестные отзывы в печати, списки наград и достижений. Их можно включить непосредственно в раздел «руководство и организация» или вынести в приложение.

Здесь следует сделать несколько замечаний.

• Хотя длинный перечень неудач менеджеров, очевидно, способен вызвать лишь недоумение, нет никакой необходимости и в абсолютно безупречных характеристиках. В действительности некоторые кредиторы и инвесторы склонны рассматривать опыт столкновения с неблагоприятными обстоятельствами как преимущество. Во всяком случае, как минимум один венчурный капиталист прямо говорил нам, что предпочитает иметь дело с бизнесменами, пережившими неудачу, поскольку они лучше осознают границы своих возможностей и более склонны прислушиваться к чужому мнению. Таким образом, предприниматель, испытавший горечь поражения, не должен думать, что это обязательно оттолкнет от него кредиторов и инвесторов.
• Как ни важна роль менеджеров и руководителей, никакому таланту в мире не под силу построить успешный бизнес на основе нежизнеспособной концепции. Некоторые инвесторы полагают, что для предприятия, в которое они вкладывают средства, хорошая концепция обязательна, а слабое руководство можно и сменить. На практике руководителей, не справившихся с задачей, часто отстраняют, если предприятие не оправдало ожиданий.
• Нередки ситуации, когда предполагаемый член команды руководства просит не упоминать свое имя в бизнес-плане, поскольку работает в другой компании. Это создает очевидные сложности, если участие данного лица существенно с точки зрения перспектив успеха. Один из возможных способов решения такой проблемы – сообщать сведения о человеке, не называя его, например: «Наш главный финансовый директор последние пять лет был вице-президентом регионального инвестиционного банка».

За последние двадцать лет рынок труда претерпел серьезные изменения. Он будет меняться и дальше, причем не обязательно так, как мы могли бы предположить, исходя из нынешней ситуации. Новые способы решения проблем появляются все время, и этот процесс не остановится. А настоящая проблема заключается в необходимости в новых людях. Многие бизнесмены эффективно используют сотрудников на неполный рабочий день. Женщины часто возвращаются на работу после того, как дети начинают посещать детский сад или школу. Пенсионеры возвращаются на работу, и участники команд «делят» между собой ставки или задачи, обеспечивая таким образом более гибкое распределение работы. Сотрудник выполняет лишь столько работы, сколько сам пожелает, а компания оплачивает только тот объем, который ей нужен. Удержание и поощрение работников Чтобы люди оставались у вас работать, нужно обеспечить им соответствующее поощрение. В одной недавно опубликованной статье, посвященной работе коллцентра, была отмечена интересная тенденция. Многим телефонисткам не нравилась их монотонная работа, из-за этого наблюдалась высокая текучесть кадров. Руководитель-новатор попробовал справиться с проблемой, введя для сотрудников несколько уровней. Каждый следующий уровень означал чуть более высокую квалификацию, чем предыдущий, и, соответственно, отличался от него размером вознаграждения и еще несколькими факторами. До проведения преобразований в колл-центре практически не существовало форм признания заслуг. Руководитель изменил положение, выявив различия, описав их в явной форме и создав таким путем несколько уровней продвижения, доступных для сотрудников. Всего было выделено пять последовательных ступеней – от «тренера» до «старшего представителя колл-центра». Соседние категории слабо отличались друг от друга, перевод на уровень выше не требовал больших ресурсов. Однако у сотрудников появились цели и стимулы, руководство получило возможность выражать им признательность, и текучесть кадров снизилась. Мы не предлагаем предпринимателям разрабатывать сложные программы поощрения. Но в хорошем бизнес-плане должно найтись место для описания сильной политики по привлечению и удержанию нужных людей.

Руководство и организация В этом разделе бизнес-плана приводятся сведения о руководителях GFI и важнейших внешних консультантах компании по вопросам здорового питания, законодательства, учета и финансов, а также о предполагаемой структуре компании. Высшее руководство Учредителями и директорами компании являются три человека: Джудит М. Эппел Президент/Директор по маркетингу Джордж Нэпп, доктор медицины Директор по исследованиям и разработке СэмюэлНэпп, доктор медицины Консультант Каждый из директоров вносит в планируемое предприятие свои уникальные знания и опыт. Соучредитель GFI ДжудитЭппел – диетолог с опытом работы в сфере маркетинга продуктов здорового питания и розничной торговли такими продуктами. Последние шесть лет она управляет магазином Nature'sBest, Inc. (NBI) в Грейт-Неке (штат Нью-Йорк); этот магазин специализируется на продаже натуральных продуктов и товаров для здоровья. В течение последних 14 месяцев NBI использовался для проверки идеи о выпуске продуктов здорового питания для детей и предлагал полный ассортимент натуральных продуктов и товаров для здоровья для всей семьи. Соучредители GFI доктора медицины Джордж и СэмюэлНэппы – врачитерапевты, специализирующиеся в области педиатрии. Уже много лет они оба занимаются вопросами холистического лечения детей и широко применяют в своей практике натуральные лечебные и профилактические средства. Джордж и СэмюэлНэппы были пионерами в области применения в педиатрии натуральных продуктов, добавок и естественных методов оздоровления организма. В последнее время они сократили свою врачебную практику, чтобы посвящать больше времени и сил деятельности компании. Джордж Нэпп будет штатным сотрудником компании, СэмюэлНэпп – консультантом. Их резюме прилагаются. Об остальных руководителях рассказывается в следующем разделе, посвященном организационной структуре и персоналу.