Наметьте ориентиры и результаты

Если вы согласны, что основа хорошего партнерства — крупноформатные цели, то поймете, почему теперь так важно наметить ориентиры и планируемые результаты, такие как:

— дополнительные доходы;

— снижение затрат;

— новые продукты и услуги;

— новые клиенты;

— новые географические рынки;

— новые программы поддержки;

— новые маркетинговые концепции и стратегии подготовки кадров.

Очень немногие компании намечают себе подобные ориентиры и результаты, что может объясняться двумя причинами. Причина первая: когда партнерство представляет собой песчаный замок, ориентиры трудно даже определить. Это знак, что ничего хорошего из такого партнерства не выйдет.

Причина вторая (более оптимистичная): людям, как правило, не хватает дисциплины, чтобы поставить перед собой четкие цели, поскольку они слишком заняты, или неорганизованны, или ленивы — или просто боятся оценивать собственные результаты. Как минимум на два вопроса должен быть четкий ответ:

— Каких основных и промежуточных целей должна добиться каждая компания?

— К какому сроку эти результаты должны быть достигнуты?

Вы обнаружите, что, используя при строительстве партнерства не песок, а крупноформатные таблицы, вы втрое повысите его шансы на успех.

ПОЗАБОТЬТЕСЬ, ЧТОБЫ СДЕЛКА УСТРАИВАЛА ВАШИХ ПОДЧИНЕННЫХ

Еще один фундаментальный изъян партнерства Apple — Digital заключался в том, что среднее и нижнее звенья обеих компаний (те, что выполняют основную работу) не верили в него.

Будучи в то время рядовым сотрудником Apple, я, помнится, думал: «Что может дать Apple эта кучка чуваков с мини-компьютерами с Восточного побережья?» Можно предположить, что думали сотрудники DEC: «Зачем нам объединяться с какой-то калифорнийской шарагой, состоящей сплошь из прихиппованных фриков в футболках Grateful Dead?»

Для того чтобы партнерство было успешным, президентам компаний и топ-менеджерам недостаточно договориться между собой и выпить вместе минералки на пресс-конференции. Нужно еще и позаботиться о том, чтобы сотрудники среднего и нижнего звеньев понимали цели партнерства, хотели сделать его эффективным и видели вклад друг друга.

Такое сотрудничество возможно только в том случае, когда принято по-настоящему взаимовыгодное решение и обе стороны нуждаются друг в друге. На самом деле наиболее успешные партнерства получаются тогда, когда высшее руководство компаний практически не участвует в процессе.

НАЙДИТЕ ВНУТРЕННИХ ЛИДЕРОВ

Чтобы наладить успешное партнерство, каждой компании потребуется внутренний лидер, который будет его развивать. Гендиректора редко бывают эффективны в этой роли, поскольку большинство из них страдает синдромом дефицита внимания. Это должен быть человек (или даже небольшая группа людей), который искренне верит в успех сотрудничества и готов ради него жить и за него умереть.

Многие слышали о Джоне Скалли, бывшем президенте Apple. Но немногие слышали о другом Джоне, Джоне Скалле, — том, кто был лидером продвижения настольных издательских систем внутри Apple. Дело было в 1985 году, и Джон стал специальным уполномоченным Apple на этом нарождающемся рынке.

На протяжении всего периода он вел постоянную работу с различными отделами Apple — проектирования, продаж, кадров, маркетинга и PR, помогая Aldus. Одновременно он сотрудничал с Aldus, добывая для Apple информацию о товаре, копиях ПО и анализируя потребности корпоративных клиентов. Дополнительно он продвигал настольные издательские системы перед журналистами и учеными-экономистами. В глазах всех — и внутренних сотрудников, и внешних партнеров — за ним прочно закрепилась роль Мистера Настольное Издательство.

Если бы бизнес настольных издательских систем провалился, в этом был бы виноват Джон Скалл. Но начинание оказалось успешным, и это считается заслугой многих людей. (Да, такова судьба лидера) Хотя если бы провал все-таки произошел, вполне вероятно, что сегодня просто не было бы никакой Apple. Вот несколько ключевых выводов, которые можно сделать из этой истории:

— ВЫДЕЛИТЕ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА В КАЖДОЙ ИЗ ОРГАНИЗАЦИЙ. Партнерство не может быть успешным, если каждая из компанийпартнеров уделяет ему лишь каплю своего времени, да и то нерегулярно.

— УСПЕХ ПАРТНЕРСТВА — ЕДИНСТВЕННАЯ ЦЕЛЬ ВНУТРЕННЕГО ЛИДЕРА. Внутреннего лидера не должно заботить ничто кроме партнерства. Поэтому на его роль крайне редко назначаются управленцы — у управленца, как правило, полно других забот.

— ДАЙТЕ ВНУТРЕННЕМУ ЛИДЕРУ ПОЛНОМОЧИЯ. Работа по развитию партнерства невозможна без многочисленных разногласий с другими отделами, без столкновения приоритетов и сфер влияния. При этом порой приходится ущемлять интересы других людей и принуждать их делать то, чего они не хотят. Для всех этих целей внутренний лидер должен быть наделен полномочиями, а остальные должны об этих полномочиях знать. Также очень полезно, как в случае Джона Скалла, иметь имя, созвучное с именем президента компании.